tag:blogger.com,1999:blog-46322551088903180082024-02-19T22:44:52.169-08:00LICENCIATURA DE DAVID CASTAÑEDADAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.comBlogger15125tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-86189238720380188612008-12-13T09:15:00.000-08:002008-12-13T09:17:26.035-08:00PORTAFOLIO DE SEGURIDAD E HIGIENE<a name="1694562285271010216"></a><div align="justify"><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=156753537032708246#_Toc216624158">1. CONCEPTOS E IMPORTANCIA.. 1</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=156753537032708246#_Toc216624159">1.1 Antecedentes de Seguridad e Higiene. 5</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=156753537032708246#_Toc216624160">1.2 Concepto de Seguridad e Higiene. 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=156753537032708246#_Toc216624161">1.3 Concepto de riesgo enfermedad y accidente de trabajo. 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=156753537032708246#_Toc216624162">2. MARCO LEGAL. 7</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=156753537032708246#_Toc216624163">2.1. Revisión de la ley federal de trabajo. 7</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=156753537032708246#_Toc216624164">3. COMISION MIXTA DE SEGURIDAD. 18</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=156753537032708246#_Toc216624165">3.1. Concepto. 18</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=156753537032708246#_Toc216624166">3.2. Objetivos e integración de la comisión mixta de seguridad. 18</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=156753537032708246#_Toc216624167">4. IMPORTANCIA DE UN BUEN AMBIENTE FISICO LABORAL. 19</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=156753537032708246#_Toc216624168">4.1. Iluminación. 19</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=156753537032708246#_Toc216624169">5. IMPORTANCIA DEL NÚMERO DE ACCIDENTES. 19</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=156753537032708246#_Toc216624170">5.1. Tipos de incapacidad.. 19</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=156753537032708246#_Toc216624171">5.2 Tabla de enfermedades. 21</a><a name="_Toc216624158">1. CONCEPTOS E IMPORTANCIA</a>La seguridad y la higiene aplicadas a los centros de trabajo tiene como objetivo salvaguardar la vida y preservar la salud y la integridad física de los trabajadores por medio del dictado de normas encaminadas tanto a que les proporcionen las condiciones para el trabajo, como a capacitarlos y adiestrarlos para que se eviten, dentro de lo posible, las enfermedades y los accidentes laborales.La seguridad y la higiene industriales son entonces el conjunto de conocimientos científicos y tecnológicos destinados a localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que están expuestos los trabajadores en el ejercicio o con el motivo de su actividad laboral. Por tanto es importante establecer que la seguridad y la higiene son instrumentos de prevención de los riesgos y deben considerarse sinónimos por poseer la misma naturaleza y finalidad.Ante las premisas que integran las consideraciones precedentes, se establece la necesidad imperiosa de desarrollar la capacidad y el adiestramiento para optimizar la Seguridad y la Higiene en los centros de trabajo, a fin de que, dentro de lo posible y lo razonable, se puedan localizar, evaluar, controlar y prevenir los riesgos laborales.HigieneConjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre – y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carácter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo. Conforma un conjunto de conocimientos y técnicas dedicados a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales, que provienen, del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.SeguridadConjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleados para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementación de prácticas preventivas. Según el esquema de organización de la empresa, los servicios de seguridad tienen el objetivo de establecer normas y procedimientos, poniendo en práctica los recursos posibles para conseguir la prevención de accidentes y controlando los resultados obtenidos. El programa debe ser establecido mediante la aplicación de medidas de seguridad adecuadas, llevadas a cabo por medio del trabajo en equipo. La seguridad es responsabilidad de Línea y una función de staff. Cada supervisor es responsable de los asuntos de seguridad de su área, aunque exista en la organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las áreas.La seguridad del trabajo contempla tres áreas principales de actividad:ü Prevención de accidentesü Prevención de robosü Prevención de incendiosCondiciones de trabajo. Son las normas que filan los requisitos para la defensa de la salud y la vida de los trabajadores en los establecimientos y lugares de trabajo y las que determinan las prestaciones que deben percibir los hombres por su trabajo.Medio ambiente de trabajo. Se concibe como las condiciones físicas a aquellas que se encuentran en el lugar de trabajo.Seguridad. Es el conjunto de normas, obras y acciones así como los instrumentos técnicos y legislativos requeridos para proteger la vida humana y la propiedad del hombre de la acción de fenómenos destructivos, tanto de los provocados por la naturaleza como los originados por la actividad humana.Es la aplicación de la administración profesional para evitar accidentes.Así como la actitud mental que permite realizar cualquier actividad sin tener accidentes.Seguridad en el trabajo.- Es la aplicación racional y con inventiva de las técnicas que tienen por objeto el diseño de: instalaciones. Equipos. Maquinarias. Procesos y procedimientos de trabajo; capacitación, adiestramiento, motivación y administración de personal, con el propósito de abatir la incidencia de accidentes capaces de generar riesgos en la salud, incomodidades e ineficiencias entre 105 trabajadores o daños económicos a las empresas y consecuentemente a los miembros de la comunidad.Higiene.- Es la disciplina que estudia y determina las medidas para conservar y mejorar la salud, así como para prevenir las enfermedades.Higiene en el trabajo.- Es la aplicación racional y con inventiva de las técnicas que tienen por objeto el reconocimiento, evaluación y control de aquellos factores ambientales que se originan en el lugar de trabajo, que puedan causar enfermedades, perjuicios a la salud e incomodidades entre los trabajadores o miembros de una comunidad. La higiene no sólo evita las enfermedades, sino además procura el máximo desarrollo de los individuos y ayuda para que el hombre sea sano, fuerte y bien preparado física y mentalmenteLa seguridad e higiene aplicadas a los centros de trabajo tienen corno objetivo salvaguardar la vida y preservar a salud y la integridad física de los trabajadores por medio del dictado de normas encaminadas tanto a que se les proporcionen las condiciones adecuas ara el trabajo como a capacitarlos y adiestrarlos para que se evites dentro de lo posible, las enfermedades y los accidentes laborales.La seguridad y la higiene industrial son entonces el conjunto de conocimientos científicos y tecnológicos destinados a oca1zar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que son expuestos los trabajadores en el ejercicio o con motivo de su actividad laboral.Salud.- Es un estado de bienestar completo: físico, mental y social y no solamente la ausencia de enfermedad o de invalidez (organización mundial de la salud).Peligro.- Cualquier condición de la que se pueda esperar con certeza que cause lesiones o daños a la propiedad y/o al medio ambiente y es inherente a las cosas materiales (soluciones químicas) o equipos (aire comprimido, troqueladoras recipientes a presión etc.), esta relacionado directamente con una condición insegura.Riesgo. Es la posibilidad de pérdida y el grado de probabilidad de estas pérdidas. La exposición a una posibilidad de accidente es definida como correr un riesgo y depende directamente de un acto o una condición insegura.Existen riesgos puros y especulativos; los riesgos especulativos son los que nos llevan a ganancias o pérdidas. Los riesgos puros son los que nos llevan únicamente a pérdidas. Dentro de los riesgos puros se tiene al riesgo controlado.Riesgo de trabajo. Puede producir accidentes y/o enfermedades.Accidente y sus características. Es toda suspensión no programada dentro de un proceso. Instantáneo, estados patológicos, lapso breve y es un fenómeno imprevisible.Enfermedad y sus características. Se sucede de acuerdo al tiempo de exposición ya que puede ser una enfermedad repentina o crónica. Progresiva, estados patológicos, sucede en un lapso prolongado y es un fenómeno previsible.Enfermedad ocupacional. Es toda aquella alteración en la salud de un trabajador originada por el manejo o exposición a agentes químicos, biológicos o lesiones físicas presentes en su lugar de trabajo.Lesión. Se puede considerar como un daño repentino.Seguridad e higiene. Prevención del daño y reparación del daño.Condiciones inseguras. Son las condiciones que únicamente se refieren al medio, es decir, cualquier condición física del medio con una alta probabilidad de provocar un accidente o incidente.Son las causas que se derivan del medio en que los trabajadores realizan sus labores (ambiente de trabajo), y se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los locales, la maquinaria, los equipos y los puntos de operación.Incidente (casi accidente). Es un acontecimiento no deseado que bajo circunstancias ligeramente diferentes hubiese dado por resultado una lesión o un daño a la propiedad. Generalmente es la consecuencia del contacto con una fuente de energía sin que el contacto sobrepase la capacidad límite del cuerpo o estructura.Accidente. Es un acontecimiento no deseado que tiene por resultado una lesión, enfermedad ocupacional a una persona o un daño a la propiedad. Generalmente es la consecuencia del contacto con una fuente de energía y se origina cuando este contacto sobrepasa la capacidad límite del cuerpo o estructuraConsecuencia. Pérdidas originadas en el accidente: daños materiales y lesiones. La seguridad en el trabajo basa su actuación en la denominada teoría ye la causalidad.<a name="_Toc216624159">1.1 Antecedentes de Seguridad e Higiene</a>DESDE SUS INICIOS LA SEGURIDAD AH ESTADO EN TRANCE, NO SOLO EN LA PRACTICA SINO DE IGUAL MANERA EN CONCEPTO, POCO A POCO SE NA IDO ELIMINANDO LOS AGENTES DE LESION.ADEMAS DE QUE EXISTE LA CAPACIDAD PARA REALIZAR MÁS QUE LA SIMPLE DETECCION DE LAS RELACIONES CAUSANTES Y EL DISEÑO DE CONTROL.Desde los albores de la historia, el hombre ha hecho de su instinto de conservación, una plataforma de defensa ante la lesión corporal; tal esfuerzo fue probable en un principio de carácter personal, instintivo-defensivo. Así nació la seguridad industrial, reflejada en un simple esfuerzo individual más que en un sistema organizado.Ya en el año 400 A.C., Hipócrates recomendaba a los mineros el uso de baños higiénicos a fin de evitar la saturación del plomo. También Platón y Aristóteles estudiaron ciertas deformaciones físicas producidas por ciertas actividades ocupacionales, planteando la necesidad de su prevención. Con la Revolución Francesa se establecen corporaciones de seguridad destinadas a resguardar a los artesanos, base económica de la época.La mayoría de los productos y servicios industriales se basa en explotar magnitudes físicas con variables muy por encima del nivel habitual de nuestro entorno vital, o por encima de lo que puede soportar el cuerpo humano. Y la seguridad comenzó a ser fundamental en la implantación de algunos servicios industriales.La Revolución Industrial fue el mayor cambio tecnológico, socioeconómico y cultural ocurrido entre fines del siglo XVIII y principios del XIX, que comenzó en el Reino Unido y se expandió por el resto del mundo.En aquel tiempo, la economía basada en el trabajo manual fue remplazada por otra dominada por la industria y manufactura de maquinaria.La revolución comenzó con la mecanización de las industrias textiles y el desarrollo de los procesos del hierro.Lo anterior produjo el incremento de accidentes y enfermedades laborales. No obstante, el nacimiento de la fuerza industrial y el de la seguridad industrial no fueron simultáneos, debido a la degradación y a las condiciones de trabajo y de vida detestables. Es decir, en 1871 el 50% de los trabajadores moría antes de los veinte años, debido a los accidentes y a las pésimas condiciones de trabajo.En 1833 se realizaron las primeras inspecciones gubernamentales; pero hasta 1850 se verificaron ciertas mejoras como resultado de las recomendaciones hechas entonces. La legislación acortó la jornada, estableció un mínimo de edad para los niños trabajadores e hizo algunas mejoras en las condiciones de seguridad. Aunque se tardó en legislar éstas mejoras ya que los legisladores no le daban el valor que se merecía a las vidas humanas.La expansión del comercio era fomentada por el mejoramiento de las rutas y, posteriormente, por el ferrocarril. La introducción de la máquina a vapor y una poderosa maquinaria (mayormente relacionada a la industria textil) favorecieron los drásticos incrementos en la capacidad de producción. El desarrollo de maquinaria en las dos primeras décadas del siglo XIX facilitó la manufactura para una mayor producción de artefactos utilizados en otras industriasLos efectos de la Revolución Industrial se esparcieron alrededor de Europa occidental y América del Norte durante el siglo XIX, eventualmente afectando la mayor parte del mundoCambio el orden social estamental por una sociedad de clases.Nueva división del trabajo.La burguesía toma el control del parlamento.Emigración de campo y ciudad.Fenómeno de la urbanización.Nuevos tipos de ciudad.Nuevas condiciones que provocan: degradación física y moral.<a name="_Toc216624160">1.2 Concepto de Seguridad e Higiene</a>La seguridad y la higiene industriales son entonces el conjunto de conocimientos científicos y tecnológicos destinados a localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que están expuestos los trabajadores en el ejercicio o con el motivo de su actividad laboral. Por tanto es importante establecer que la seguridad y la higiene son instrumentos de prevención de los riesgos y deben considerarse sinónimos por poseer la misma naturaleza y finalidad.<a name="_Toc216624161">1.3 Concepto de riesgo enfermedad y accidente de trabajo.</a>Riesgo. Es la posibilidad de pérdida y el grado de probabilidad de estas pérdidas. La exposición a una posibilidad de accidente es definida como correr un riesgo y depende directamente de un acto o una condición insegura.Existen riesgos puros y especulativos; los riesgos especulativos son los que nos llevan a ganancias o pérdidas. Los riesgos puros son los que nos llevan únicamente a pérdidas. Dentro de los riesgos puros se tiene al riesgo controlado.Para llegar a un riesgo controlado es necesario llevar a cabo las siguientes consideraciones:· detectar el peligro.· eliminar el peligro y como consecuencia se elimina el riesgo.· reducir el riesgo desde el 100% hasta un valor de 0% o casi igual· transferencia de riesgo (asegurar) cuando se llegue a la probabilidad de 0% o transferirlo en un riesgo controlado.Riesgo de trabajo. Puede producir accidentes y/o enfermedades.Accidente y sus características. Es toda suspensión no programada dentro de un proceso. Instantáneo, estados patológicos, lapso breve y es un fenómeno imprevisible.Enfermedad y sus características. Se sucede de acuerdo al tiempo de exposición ya que puede ser una enfermedad repentina o crónica. Progresiva, estados patológicos, sucede en un lapso prolongado y es un fenómeno previsible.Enfermedad ocupacional. Es toda aquella alteración en la salud de un trabajador originada por el manejo o exposición a agentes químicos, biológicos o lesiones físicas presentes en su lugar de trabajo.Lesión. Se puede considerar como un daño repentino.Seguridad e higiene. Prevención del daño y reparación del daño.Si el propósito de la seguridad es evitar accidentes para poder hacerlo lo primero es conocer como se desarrolla un accidente o conocer la secuencia de sus causas y los factores que intervienen que pueden ser humanos o materiales: una secuencia podría ser exposición riesgo accidente o incidente o como lo presentan, Hernández, Malfavon, y Fernández en su libro:<a name="_Toc216624162">2. MARCO LEGAL.</a><a name="_Toc216624163">2.1. Revisión de la ley federal de trabajo</a>LEY FEDERAL DEL TRABAJO.Artículos y fracciones que hacen referencia a todos aquellos aspectos correspondientes a la higiene y seguridad en el trabajo, y que tanto patrones como trabajadores deben observar en todo momento.Artículo 47. Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el patrón:Fracción VII. Cometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en él.Fracción XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades.Artículo 51. Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el trabajador:Fracción VII. La existencia de un peligro grave para la seguridad o salud del trabajador o de su familia, ya sea por carecer de condiciones higiénicas el establecimiento o por que no se cumplan las medidas preventivas y de seguridad que las leyes establezcan.Fracción VIII. Comprometer al patrón, con su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en él.Artículo 65. En los casos de siniestro o riesgo inminente en que peligre la vida del trabajador, de sus compañeros o del patrón, o la existencia de la misma empresa, la jornada de trabajo podrá prolongarse por el tiempo estrictamente indispensable para evitar esos males.Artículo 132. Son obligaciones de los patrones:Fracción XVI. Instalar, de acuerdo con los principios de seguridad e higiene, las fábricas, talleres, oficinas y demás lugares que deben ejecutarse las labores, para prevenir riesgos de trabajo y perjuicios al trabajador, así como adoptar las medidas necesarias para evitar que los contaminantes excedan los máximos permitidos en los reglamentos e instructivos que expidan las autoridades competentes. Para estos efectos, deberán modificar, en su caso, las instalaciones en los términos que señalen las propias autoridades.Fracción XVII. Cumplir las disposiciones de seguridad e higiene que fijen las leyes y los reglamentos para prevenir los accidentes y enfermedades en los centros de trabajo y, en general, en los lugares que deban ejecutarse las labores; y, disponer en todo tiempo de los medicamentos y materiales de curación indispensables que señalen los instructivos que se expidan, para que se presten oportuna y eficazmente los primeros auxilios; debiendo dar, desde luego, aviso a la autoridad competente de cada accidente que ocurra.Fracción XVIII. Fijar visiblemente y difundir en los lugares donde se preste el trabajo, las disposiciones conducentes de los reglamentos e instructivos de seguridad e higiene.Artículo 134 Son obligaciones de los trabajadores:Fracción II. Observar las medidas preventivas e higiénicas que acuerden las autoridades competentes y las que indiquen los patrones para la seguridad y protección personal de los trabajadores.Fracción VIII. Prestar auxilios en cualquier tiempo que se necesiten, cuando por siniestro o riesgo inminente peligren las personas o los intereses del patrón o de sus compañeros de trabajo.Fracción X. Someterse a los reconocimientos médicos previstos en el reglamento interior y demás normas vigentes en la empresa o establecimiento, para comprobar que no padecen ninguna incapacidad o enfermedad de trabajo, contagiosa o incurable.Fracción XI. Poner en conocimiento del patrón las enfermedades contagiosas que padezcan, tan pronto como tengan conocimiento de las mismas.Artículo 135. Queda prohibido a los trabajadores:Fracción I. Ejecutar cualquier acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros de trabajo p la de terceras personas, así como la de los establecimientos o lugares en donde el trabajo se desempeñe.Fracción V. Presentarse al trabajo bajo la influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo que exista prescripción médica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deberá poner el hecho en conocimiento del patrón y presentarle la prescripción suscrita por el médico.Artículo 423. El reglamento interior de trabajo contendrá:Fracción VI. Normas para prevenir los riesgos de trabajo e instrucciones para prestar los primeros auxilios.Fracción VII. Labores insalubres y peligrosas que no deban desempeñar los menores y la protección que deban tener las trabajadoras embarazadas.Fracción VIII. Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a los exámenes médicos, previos o periódicos, y a las medidas profilácticas que dicten las autoridades.Artículo 473. Riesgos de trabajo son los accidentes y enfermedades a que están expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo.Artículo 474. Accidentes de trabajo es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sea el lugar y el tiempo en que se preste.Quedan incluidos en la definición anterior los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar de trabajo y de éste a aquél.Artículo 475. Enfermedad de trabajo es todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios.Artículo 476. Serán consideradas en todo caso enfermedades de trabajo las consignadas en la tabla del artículo 513.Artículo 477. Cuando los riesgos se realizan pueden producir:Fracción I. Incapacidad temporal.Fracción II. Incapacidad permanente parcial.Fracción III. Incapacidad permanente totalFracción IV. La muerte.Artículo 478. Incapacidad temporal es la pérdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una persona para desempeñar su trabajo por algún tiempo.Artículo 479. Incapacidad permanente parcial es la disminución o aptitudes de una persona para trabajar.Artículo 480. Incapacidad permanente total es la pérdida de facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo por el resto de su vida.Artículo 481. La existencia de estados anteriores tales como idiosincrasias, taras, discrasias, intoxicaciones, o enfermedades crónicas, no es causa para disminuir el grado de la incapacidad ni las prestaciones que correspondan al trabajador.Artículo 482. Las consecuencias posteriores de los riesgos de trabajo se tomarán en consideración para determinar el grado de la incapacidad.Artículo 483. Las indemnizaciones por riesgos de trabajo que produzcan incapacidades, se pagarán directamente al trabajador.En los casos de incapacidad mental, comprobados ante la Junta, la indemnización se pagará a la persona o personas, de las señaladas en el artículo 501, a cuyo cuidado quede; en los casos de muerte del trabajador, se observará lo dispuesto en el artículo 115 [2].Artículo 484. Para determinar las indemnizaciones a que se refiere éste título, se tomará como base el salario diario que perciba el trabajador al ocurrir el riesgo y los aumentos posteriores que correspondan al empleo que desempeñaba, hasta que se determine el grado de la incapacidad, el de la fecha en que se produzca la muerte o el que percibía al momento de su separación de la empresa.Artículo 485. La cantidad que se tome como base para el pago de las indemnizaciones no podrá ser inferior al salario mínimo.Artículo 486. Para determinar las indemnizaciones a que se refiere éste título, si el salario que percibe el trabajador excede el doble del salario mínimo del área geográfica de aplicación a la que corresponda el lugar de prestación del trabajo, se considerará esa cantidad como salario máximo. Si el trabajo se presta en lugares de diferentes áreas geográficas de aplicación, el salario máximo será el doble del promedio de los salarios mínimos respectivos.Si el doble del salario mínimo de la zona económica de que se trata es inferior a cincuenta pesos [3] se considerará esta cantidad como salario máximo.Artículo 487. Los trabajadores que sufran un riesgo de trabajo tendrán derecho a:Fracción I. Asistencia médica y quirúrgica.Fracción II. Rehabilitación.Fracción III. Hospitalización, cuando el caso lo requiera.Fracción IV. Medicamentos y material de curación.Fracción V. Los aparatos de prótesis y ortopedia necesarios.Fracción VI. La indemnización fijada en el presente título.Artículo 488. El patrón queda exceptuado de las obligaciones que determine el artículo anterior, en los casos y con las modalidades siguientes:Fracción I. Si el accidente ocurre encontrándose el trabajador en estado de embriaguez.Fracción II. Si el accidente ocurre encontrándose el trabajador bajo la acción de algún narcótico o droga enervante, salvo que exista prescripción médica y que el trabajador hubiese puesto el hecho en conocimiento del patrón y le hubiese presentado la prescripción suscrita por el médico.Fracción III. Si el trabajador se ocasiona intencionalmente una lesión por sí solo o de acuerdo con otra persona.Fracción IV. Si la incapacidad es el resultado de alguna riña o intento de suicidio.El patrón queda obligado en todo caso a prestar los primeros auxilios y a cuidar del traslado del trabajador a su domicilio o a un centro médico.Artículo 489. No libera al patrón de responsabilidad:Fracción I. Que el trabajador explícita o implícitamente hubiese asumido los riesgos de trabajo.Fracción II. Que el accidente ocurra por torpeza o negligencia del trabajador.Fracción III. Que el accidente sea causado por imprudencia o negligencia de algún compañero de trabajo o de una tercera persona.Artículo 490. En los casos de falta inexcusable del patrón, la indemnización podrá aumentar hasta en un veinticinco por ciento, a juicio de la junta de conciliación y arbitraje. Hay falta inexcusable del patrón:Fracción I. Si no cumple las disposiciones legales y reglamentarias para la prevención de los riesgos de trabajo.Fracción II. Si habiéndose realizado accidentes anteriores, no adopta las medidas adecuadas para evitar su repetición.Fracción III. Si no adopta las medidas preventivas recomendadas por las comisiones creadas por los trabajadores y los patrones, o por las autoridades del trabajo.Fracción IV. Si los trabajadores hacen notar al patrón el peligro que corren y éste no adopta las medidas necesarias para evitarlo.Fracción V. Si concurren circunstancias análogas, de la misma gravedad a las mencionadas en las fracciones anteriores.Artículo 491. Si el riesgo produce al trabajador una incapacidad temporal, la indemnización consistirá en el pago íntegro del salario que deje de percibir mientras subsista la imposibilidad de trabajar. Este pago se hará desde el primer día de la incapacidad.Si a los tres meses de iniciada la incapacidad no está el trabajador en aptitud de volver al trabajo, él mismo o el patrón podrá pedir, en vista de los certificados médicos respectivos, de los dictámenes que se rindan y de las pruebas conducentes, se resuelve si debe seguir sometido al mismo tratamiento médico y gozar de igual indemnización o procede declara su incapacidad permanente con la indemnización a que tenga derecho. Estos exámenes podrán repetirse cada tres meses. El trabajador percibirá su salario hasta que se declare su incapacidad permanente y se determine la indemnización a que tenga derecho.Artículo 492. Si el riesgo produce al trabajador una incapacidad permanente parcial, la indemnización consistirá en el pago del tanto por ciento que fija la tabla de valuación de incapacidades, calculado sobre el importe que debería pagarse si la incapacidad hubiese sido permanente total. Se tomará el tanto por ciento que corresponda entre el máximo y el mínimo establecidos, tomando en consideración la edad del trabajador, la importancia de la incapacidad y la mayor o menor aptitud para ejercer actividades remuneradas, semejantes a su profesión u oficio. Se tomará asimismo en consideración si el patrón se ha preocupado por la reeducación profesional del trabajador.Artículo 493. Si la incapacidad parcial consiste en la pérdida absoluta de las facultades o aptitudes del trabajador para desempeñar su profesión, la Junta de Conciliación y Arbitraje podrá aumentar la indemnización hasta el monto de la que correspondería por incapacidad permanente total, tomando en consideración la importancia de la profesión y la posibilidad de desempeñar una de categoría similar, susceptible de producir ingresos semejantes.Artículo 494. El patrón no estará obligado a pagar una cantidad mayor de lo que corresponda a la incapacidad permanente total aunque se reúnan más de dos incapacidades.Artículo 495. Si el riesgo produce al trabajador una incapacidad permanente total, la indemnización consistirá en una cantidad equivalente al importe de mil noventa y cinco días de salario.Artículo 496. Las indemnizaciones que debe percibir el trabajador en los casos de incapacidad permanente parcial o total, le serán pagadas íntegras, sin que se haga deducción de los salarios que percibió durante el período de incapacidad temporal.Artículo 497. Dentro de los dos años siguientes en que se hubiese fijado el grado de incapacidad, podrá el trabajador o el patrón solicitar la revisión del grado, si se comprueba una agravación o una atenuación posterior.Artículo 498. El patrón está obligado a responder en su empleo al trabajador que sufrió un riesgo de trabajo, si está capacitado, siempre que se presente dentro del año siguiente a la fecha en que se determinó su incapacidad.No es aplicable lo dispuesto en el párrafo anterior si el trabajador recibió la indemnización por incapacidad permanente total.Artículo 499. Si un trabajador víctima de un riesgo no puede desempeñar su trabajo, pero sí algún otro, el patrón estará obligado a proporcionárselo, de conformidad con las disposiciones del contrato colectivo de trabajo.Artículo 500. Cuando el riesgo traiga como consecuencia la muerte del trabajador, la indemnización comprenderá:Fracción I. Dos meses de salario por concepto de gastos funerarios.Fracción II. El pago de la cantidad que fija el artículo 502.Artículo 501. Tendrá derecho a recibir la indemnización en los casos de muerte:Fracción I. La viuda, o el viudo que hubiese dependido económicamente de la trabajadora y que tenga una incapacidad de 50% o más, y los hijos menores de dieciséis años y los mayores de esta edad si tienen una incapacidad de 50% o más.Fracción II. Los ascendientes concurrirán con las personas indicadas en la fracción anterior, a menos que se pruebe que no dependían económicamente del trabajador.Fracción III. A falta del cónyuge supérstite, concurrirá con las personas señaladas en las dos fracciones anteriores, la persona con quién el trabajador vivió como si fuera su cónyuge durante los cinco años que precedieron inmediatamente a su muerte, o con la que tuvo hijos, siempre que ambos hubieran permanecido libres de matrimonio durante el concubinato.Fracción IV. A falta de cónyuge supérstite, hijos y ascendientes, las personas que dependían económicamente del trabajador concurrirán con la persona que reúna los requisitos señalados en la fracción anterior, en la proporción en que cada una dependía de él.Fracción V. A falta de las personas mencionadas en las fracciones anteriores, el Instituto Mexicano del Seguro Social.Artículo 502. En caso de muerte del trabajador, la indemnización que corresponda a las personas a que se refiere el artículo anterior será la cantidad equivalente al importe de setecientos días de salario, sin deducir la indemnización que percibió el trabajador durante el tiempo en que estuvo sometido al régimen de incapacidad temporal.Artículo 503. Para el pago de la indemnización en los casos de muerte por riesgo de trabajo, se observarán las normas siguientes:Fracción I. La junta de Conciliación Permanente o el Inspector del Trabajo que reciba el aviso de la muerte, o la Junta de Conciliación y Arbitraje ante la que se reclame el pago de la indemnización, mandará practicar dentro de las veinticuatro horas siguientes una investigación encaminada a averiguar qué personas dependían económicamente del trabajador y ordenará se fije un aviso en lugar visible del establecimiento donde prestaba sus servicios, convocando a los beneficiarios para que comparezcan ante la junta de Conciliación y Arbitraje, dentro de un término de treinta días, a ejercitar sus derechos.Fracción II. Si la residencia del trabajador en el lugar de su muerte era menor de seis meses, se girará exhorto a una Junta de Conciliación y Arbitraje o al Inspector del Trabajo del lugar de la última residencia, a fin de que se practique la investigación y se fije el aviso mencionado en la fracción anterior.Fracción III. La Junta de Conciliación Permanente, la de Conciliación y Arbitraje o el Inspector del Trabajo, independientemente del aviso que se refiere la fracción I, podrán emplear los medios publicitarios que juzguen conveniente para convocar a los beneficiarios.Fracción IV. La Junta de Conciliación Permanente o el Inspector del Trabajo, concluida la investigación, remitirán el expediente a la Junta de Conciliación y Arbitraje.Fracción V. Satisfechos los requisitos señalados en las fracciones que anteceden y comprobada la naturaleza del riesgo, la Junta de Conciliación y Arbitraje, con audiencia de las partes, dictará resolución, dictaminando qué personas tienen derecho a la indemnización.Fracción VI. La Junta de Conciliación y Arbitraje apreciará la relación de esposo, esposa, hijos y ascendientes, sin sujetarse a las pruebas legales que acrediten el matrimonio o parentesco, pero no podrá de reconocer lo asentado en las actas de Registro Civil.Fracción VII. El pago hecho en cumplimiento de la resolución de la Junta de Conciliación y Arbitraje libera al patrón de responsabilidad. Las personas que se presenten a deducir sus derechos con posterioridad a la fecha en que se hubiese verificado el pago, solo podrán deducir su acción en contra de los beneficiarios que lo recibieron.Artículo 504. Los patrones tienen las obligaciones especiales siguientes:Fracción I. Mantener en el lugar de trabajo los medicamentos y material de curación necesarios para primeros auxilios y adiestrar personal para que los preste.Fracción II. Cuando tengan a su servicio más de 100 trabajadores, establecer una enfermería, dotada de los medicamentos y material de curación necesarios para la atención médica y quirúrgica de urgencia. Estará atendida por personal competente, bajo la dirección de un médico cirujano. Si a juicio de éste no se puede prestar la atención médica y quirúrgica, el trabajador será trasladado a la población u hospital en donde pueda atenderse a su curación.Fracción III. Cuando tengan a su servicio más de trescientos trabajadores, instalar un hospital con el personal médico y auxiliar necesario.Fracción IV. Previo acuerdo con los trabajadores, podrán los patrones celebrar contratos con sanatorios u hospitales ubicados en el lugar donde se encuentre el establecimiento o a una distancia que permita el traslado rápido y cómodo de los trabajadores, para que preste los servicios a que se refieren las dos fracciones anteriores.Fracción V. Dar aviso escrito a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, al Inspector del Trabajo y a la Junta de Conciliación Permanente o a la de Conciliación y Arbitraje, dentro de las setenta y dos horas siguientes, de los accidentes que ocurran, proporcionando los siguientes datos y elementos:a) Nombre y domicilio de la empresa.b) Nombre y domicilio del trabajador; así como su puesto o categoría y el monto de su salario.c) Lugar y hora del accidente, con expresión sucinta de los hechos.d) Nombre y domicilio de las personas que presenciaron el accidente.e) Lugar en que se presta o haya prestado atención médica al accidentado.Fracción VI. Tan pronto se tenga conocimiento de la muerte de un trabajador por riesgos de trabajo, dar aviso escrito a las autoridades que menciona la fracción anterior, proporcionando, además de los datos y elementos que señala dicha fracción, el nombre y domicilio de las personas que pudieran tener derecho a la indemnización correspondiente.Artículo 505. Los médicos de la empresa serán designados por los patrones, Los trabajadores podrán oponerse a la designación exponiendo las razones en que se funden. En caso de que las partes no lleguen a un acuerdo, resolverá la Junta de Conciliación y Arbitraje.Artículo 506. Los médicos de las empresas están obligados:Fracción I. Al realizarse el riesgo, a certificar si el trabajador queda capacitado para reanudar su trabajo.Fracción II. Al terminar la atención médica, a certificar si el trabajador está capacitado para reanudar su trabajo.Fracción III. A emitir opinión sobre el grado de incapacidad.Fracción IV. En caso de muerte a expedir el certificado de defunción.Artículo 507. El trabajador que rehúse con justa causa recibir la atención médica y quirúrgica que le proporcione el patrón, no perderá los derechos que otorga éste título [4]Artículo 508. La causa de la muerte por riesgo de trabajo podrá comprobarse con los datos que resulten de la autopsia, cuando se practique, o por cualquier otro medio que permita determinarla.Si se practica la autopsia, los presuntos beneficiarios podrán designar un médico que presencie. Podrán igualmente designar un médico que la practique, dando aviso a la autoridad.El patrón podrá designar un médico que presencie la autopsia.Artículo 509. En Cada empresa o establecimiento se organizarán las comisiones de seguridad e higiene que se juzgue necesarias, compuestas por igual números de representantes de los trabajadores y del patrón, para investigar las causas de los accidentes y enfermedades, proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan.Artículo 511. Los Inspectores del Trabajo tienen las atribuciones y deberes especiales siguientes:Fracción I. Vigilar el cumplimiento de las normas legales y reglamentarias sobre prevención de los riesgos de trabajo y seguridad de la vida y salud de los trabajadores.Fracción II. Hacer constar en actas especiales las violaciones que descubran.Fracción III. Colaborar con los trabajadores y el patrón en la difusión de las normas sobre prevención de riesgos, higiene y salubridad.Artículo 513. Para los efectos de éste Título la Ley adopta una tabla de enfermedades del trabajo[5].Artículo 514. Para los efectos de éste Título, la Ley adopta una tabla de valuación de incapacidades permanentes<a name="_Toc216624164">3. COMISION MIXTA DE SEGURIDAD.</a><a name="_Toc216624165">3.1. Concepto.</a>¿Cuál es la función de las Comisión Mixta de Seguridad e Higiene en relación con los accidentes de trabajo?Las Comisión Mixta de Seguridad e Higiene tienen la facultad que se establece en el artículo 509 de la Ley Federal del Trabajo: “…Investigar las causas de los accidentes y enfermedades, proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan.”<a name="_Toc216624166">3.2. Objetivos e integración de la comisión mixta de seguridad.</a>¿Cómo deben ser identificados los actos inseguros por la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene?Durante el recorrido se deben observar con atención las acciones que ejecuta el trabajador para desempeñar su labor, determinando si se están realizando actos inseguros.Al identificar cualquier acto se deberá tomar nota para establecer, a través de quien corresponda, las medidas necesarias para prevenirlo.¿Con qué frecuencia la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene debe realizar las supervisiones?La Comisión Mixta de Seguridad e Higiene, con base en lo que establece el Reglamento General de Seguridad e Higiene en el trabajo, debe realizar, cuando menos una vez al mes, la supervisión en su centro de trabajo para reunir la información sobre las condiciones de seguridad e higiene y los posibles riesgos en el trabajo, con el propósito de prevenirlos.¿Qué debe hacer la Comisión Mixta con la información obtenida?Después de hacer su recorrido de supervisión, la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene levantará el acta correspondiente, que debe contener la información reunida y las proposiciones de medidas para mejorar la seguridad e higiene y prevenir los riesgos.<a name="_Toc216624167">4</a>. IMPORTANCIA DE UN BUEN AMBIENTE FISICO LABORAL.<a name="_Toc216624168">4.1. Iluminación</a>La luz: Forma particular y concreta de energía que se desplaza o propaga, no a través de un conductor, sino por medio de radiaciones.La visión: es el proceso por medio del cual se transforma la luz en pulsos nerviosos capaces de generar sensaciones. El órgano sensorial es el ojo.Agudeza visual: Es la facultad del ojo para apreciar dos objetos mas o menos separados. Se define como el mínimo ángulo bajo el cual se pueden distinguir dos puntos distintos al quedar separadas sus imágenes en la retina. Para el ojo normal se sitúa en un minuto la abertura de este ángulo.<a name="_Toc216624169">5. IMPORTANCIA DEL NÚMERO DE ACCIDENTES.</a><a name="_Toc216624170">5.1. Tipos de incapacidad</a>INCAPACIDAD LABORAL TRANSITORIAAquella situación en que se encuentra el trabajador que, por causa de enfermedad o accidente, está imposibilitado con carácter temporal para el trabajo y precisa asistencia sanitaria. (La salud puede ser restablecida)Duración máxima 12 meses prorrogables por otros seis. Prestación: 60% ó 75% de la base reguladora.Incompatible con cualquier trabajoINVALIDEZ PROVISIONALAl terminar el periodo de ILT y el trabajador siga imposibilitado para el trabajo, cuando se prevea que la invalidez no va a tener carácter definitivo. Duración máxima 6 años desde el inicio de la ILT. Prestación: 75% de la base reguladora.Incompatible con cualquier trabajoINVALIDEZ PERMANENTESituación del trabajador que después de haber estado sometido a tratamiento y haber sido dado de alta médicamente, presenta reducciones anatómicas o funcionales graves, susceptibles de determinación objetiva y previsiblemente definitivas que disminuyan o anulen su capacidad laboral.INCAPACIDAD PERMANENTE PARCIAL para la profesión habitual (IPP)• Ocasiona al trabajador una disminución no inferior al 33% en su rendimiento normal para la profesión que ejerce, sin impedirle realizar las tareas fundamentales.• Prestación: cantidad equivalente a 24 mensualidades de la base reguladora, se cobra en una única vez.Compatible con trabajo de distinta profesión o la misma con disminución no inferior al 33% del rendimiento.INCAPACIDAD PERMANENTE TOTAL para la profesión habitual (IPT)• Inhabilita al trabajador para la realización de su profesión habitual, pero le permite dedicarse a otra distinta.• Prestación: pensión vitalicia de 55% de la base reguladora.Compatible con un trabajo distinto de su profesión, no pierde la pensión y puede cobrar desempleo.INCAPACIDAD PERMANENTE ABSOLUTA (IPA)• Inhabilita por completo al trabajador para toda profesión u oficio.• Prestación: pensión vitalicia del 100% de la base reguladora.No impide el desempeño de las actividades, lucrativas o no, compatibles con el estado del inválido y que no representen cambio en su capacidad de trabajo a efectos de revisión. Incompatible con el subsidio de desempleo.GRAN INVALIDEZ (GI)• Situación del trabajador afectado de IP y que necesita de la asistencia de otra persona para realizar los actos más esenciales de la vida.• Prestación: pensión vitalicia del 100% de la base reguladora. Se incrementa en un 50% destinado a remunerar a la persona que atiende al inválido.Incompatible con el subsidio de desempleo. Permite el desempeño de las actividades compatibles con su estado.<a name="_Toc216624171">5.2 Tabla de enfermedades</a>ARTÍCULO 513. TABLA DE ENFERMEDADES DE TRABAJONeumoconiosis y enfermedades bronco pulmonares producidas por aspiración de polvos y humos de origen animal, vegetal o mineral1. Afecciones debidas a inhalación de polvos de lana.Trabajadores de la industria textil y demás manipuladores de este producto.2. Afecciones debidas a inhalación de polvos de pluma, cuerno, hueso, crin, pelo y seda.Colchoneros, fabricantes de adornos y artículos de mercería, cortadores y peinadores de pelo, fabricación de brochas, pinceles, cepillos. Trabajadores de los rastros, carniceros, empacadores de carne.2 Afecciones debidas a la inhalación de polvos de madera.3 Tabacosis:Carpinteros, madereros, ebanistas y trabajadores de la industria papelera.Afecciones debidas a la inhalación de polvos de tabaco.Trabajadores de la industria del tabaco.1 Bagazosis: afecciones debidas a la inhalación de polvos de bagazo, como en la industria azucarera.6. Suberosis: afecciones debidas a la inhalación de polvos de corcho.Trabajadores del corcho.7. Afecciones debidas a inhalación de polvos de cereales, harinas, heno, paja, yute, ixtle y henequén.Cargadores, alijadores, estibadores, recolectores, granjeros, trilladores, sombrereros (de sombreros de paja), empacadores, molineros, panaderos, trabajadores de las industrias de fibras duras, fabricantes de muebles, industria papelera.2 Bisinosis. Trabajadores de hilados y tejidos de algodón y demás manipuladores de este producto.3 Canabiosis: afecciones producidas por inhalación de polvos de cáñamo. Trabajadores de la industria del cáñamo.4 Linosis: afecciones producidas por la inhalación del polvo de lino. Trabajadores de la industria del lino.5 Asma de los impresores (por la goma arábiga).6 Antracosis. Mineros (de las minas de carbón), carboneros, herreros, forjadores, fundidores, fogoneros, deshollinadores y demás trabajadores expuestos a inhalación de polvos de carbón de hulla, grafito y antracita.13. Siderosis.Mineros (de las minas de hierro), fundidores, pulidores, soldadores, limadores, torneros y manipuladores de óxido de hierro.7 Calcicosis. Trabajadores que manejan sales cálcicas, como el carbonato y sulfato de calcio y en la industria del yeso.8 Baritosis. Trabajadores que manejan compuestos de bario, pintores, de la industria papelera y laboratorios.9 Estanosis. Trabajadores de las minas de estaño, hornos y fundiciones del metal, o del óxido.10 Silicatosis.Trabajadores expuestos a la aspiración de silicatos pulverulentos (tierra de batán, arcillas, caolín).11 Afecciones debidas a la inhalación de abrasivos sintéticos: Esmeril, carborundo, aloxita, utilizados en la preparación de muelas, papeles abrasivos y pulidores.19. Silicosis.Mineros, canteros, areneros, alfareros, trabajadores de la piedra y roca, túneles, carreteras y presas, pulidores con chorro de arena, cerámica, cemento, fundidores, industria química y productos refractarios que contengas sílice.20. Asbetosis o amiantosis.Mineros (de minas de asbesto), canteros, en la industria textil, papelera, cementos, material de revestimiento aislante del calor y la electricidad.21. Beriliosis o gluciniosis. Afecciones debidas a inhalación de polvos de berilio o glucinio. Mineros (de las minas de berilio), trabajadores que fabrican y manipulan aleaciones para aparatos de rayos X,industria eléctrica y aeronáutica, soldadura, ladrillos para hornos, lámparas fluorescentes e industria atómica.22. Afecciones debidas a inhalación de polvos de cadmio.Mineros, trabajadores de fundiciones, preparación de aleaciones, en dentistería, industria foto-eléctrica, telefónica, de los colorantes, vidriera, de los acumuladores y soldadores.23. Afecciones debidas a inhalación de polvos de vanadio.Mineros, petroleros, fundidores, trabajadores de la industria del acero, química, fotográfica, farmacéutica, de los insecticidas y durante la limpieza de hornos alimentados con aceites minerales.12 Afecciones debidas a inhalación de polvos de uranio. Mineros (de las minas de uranio), cuando se exponen a la acción del hexa-fluoruro, separado del mineral.25. Afecciones debidas a inhalación de polvos de manganeso (neumonía manganésica).Mineros (de las minas de manganeso), trabajadores de la fabricación de acero-manganeso, de la soldadura del acero al manganeso y otros usos.26. Afecciones debidas a inhalación de polvos de cobalto.Trabajadores expuestos a la aspiración de polvos de metal finamente dividido, o mezclado a carburo de tungsteno.13 Talcosis o esteatosis. Trabajadores de la industria química y de cosméticos que manejan talco o esteatita.28. Aluminosis o pulmón de aluminio.Fundidores, pulverizadores y pulidores de aluminio, pintores y pirotécnicos; en su forma mixta, por inhalación de alúmina y sílice (enfermedad de Shaver), en trabajadores de la fundición de bauxita y abrasivos.29. Afecciones debidas a inhalación de polvos de mica.Fabricación de vidrio refractario, aislantes, anteojos, papeles de decoración, anuncios luminosos, barnices, esmaltes, lubricantes, explosivos y en la cerámica.14 Afecciones debidas a inhalación de tierra, de diatomeas (tierra de infusorios, diatomita, trípoli, kieselgur).Tolveros, cernidores y bagaceros, trabajadores de la industria papelera y fabricación de abonos.Trabajadores que manipulan productos silícicos en estado amorfo, derivados de esqueletos de animales marinos, en fábricas de bujías filtrantes, aislantes y polvos absorbentes.Enfermedades de las vías respiratorias producidas por inhalación de gases y vaporesAfecciones provocadas por substancias químicas inorgánicas u orgánicas que determinan acción asfixiante simple, o irritante de las vías respiratorias superiores, o irritante de los pulmones.31. Asfixia por el ázoe o nitrógeno.Obreros que trabajan en procesos de oxidación en medios confinados, limpieza y reparación de cubas, producción de amoníaco y cianamida cálcica.32. Por el anhídrido carbónico o bióxido de carbono.Trabajadores expuestos durante la combustión o fermentación de compuestos de carbono, gasificación de aguas minerales y preparación de nieve carbónica, poceros y letrineros.33. Por el metano, etano, propano y butano.Trabajadores de la industria del petróleo, yacimientos de carbón, gas líquido, hornos de coque e industria petroquímica.34. Por el acetileno.Trabajadores dedicados a su producción y purificación, manejo de lámparas de carburo, soldadores de las industrias química y petroquímica.35. Acción irritante de las vías respiratorias superiores por el amoníaco.Trabajadores de la producción de esta substancia y sus compuestos, destilación de la hulla, refinerías de petróleo e industria petroquímica, operaciones químicas, fabricación de hielo y frigoríficos, preparación de abonos para la agricultura, letrineros, poceros, estampadores, de tenerías y establos.36. Por el anhídrido sulfuroso.Trabajadores de la combustión de azufre, preparación de anhídrido sulfuroso en estado gaseoso y líquido, fabricación de ácido sulfúrico, tintorería, blanqueo, conservación de alimentos y fumigadores, refrigeración, papeles de colores, estampadores y mineros (de las minas de azufre).37. Por el formaldehído y formol.Trabajadores de la fabricación de resinas sintéticas, industria de la alimentación, fotográfica, peletera, textil, química, hulera, tintorera, trabajos de laboratorio, conservación de piezas anatómicas y embalsamadores.38. Por aldehídos, acridina, acroleína, furfural, acetato de metilo, formiato de metilo, compuestos de selenio, estireno y cloruro de azufre.Trabajadores de la industria química, petroquímica y manipulación de esos compuestos.2 Acción irritante sobre los pulmones, por el cloro. Trabajadores de la preparación del cloro y compuestos clorados, de blanqueo y desinfección, en la industria textil y papelera, de la esterilización del agua y fabricación de productos químicos.40. Por el fósgeno o cloruro de carbonilo.Trabajadores de la fabricación de colorantes y otros productos químicos sintéticos, de gases de combate, de extinguidores de incendios.41. Por los óxidos de ázoe o vapores nitrosos.Trabajadores de la fabricación y manipulación de ácido nítrico y nitratos, estampadores, grabadores, industrias químicas y farmacéuticas, petroquímica, explosivos, colorantes de síntesis, soldadura, abonos nitratos y silos.3 Por el anhídrido sulfúrico. Trabajadores de la fabricación de ácido sulfúrico, de refinerías de petróleo y síntesis química.43. Por el ozono.Trabajadores que utilizan este agente en la producción de peróxido y en la afinación de aceites, grasas, harina, almidón, azúcar y textiles, en el blanqueo y la esterilización del agua, en la industria eléctrica y en la soldadura.44. Por el bromo.Trabajadores que manejan el bromo como desinfectante, en los laboratorios químicos, metalurgia, industria químico-farmacéutica, fotografía y colorantes.4 Por el flúor y sus compuestos.Trabajadores que manejan estas substancias en la industria vidriera, grabado, coloración de sedas, barnizado de la madera, blanqueo, soldadura y como impermeabilizantes del cemento; la preparación del ácido fluorhídrico, metalurgia del aluminio y del berilio, superfosfatos y compuestos, preparación de insecticidas y raticidas.1 Por el sulfato de metilo. Trabajadores que manipulan este compuesto en diversas operaciones industriales.2 Asma bronquial por los alcaloides y éter dietílico diclorado, poli-isocianatos y di-isocianato de tolueno.Trabajadores de la industria química, farmacéutica, hulera, de los plásticos y lacas.DermatosisEnfermedades de la piel (excluyendo las debidas a radiaciones ionizantes), provocadas por agentes mecánicos, físicos, químicos inorgánicos u orgánicos, o biológicos; que actúan como irritantes primarios, o sensibilizantes, o que provocan quemaduras químicas; que se presentan generalmente bajo las formas eritematosa, edematosa, vesiculosa, eczematosa o costrosa.1 Dermatosis por acción del calor. Herreros, fundidores, caldereros, fogoneros, horneros, trabajadores del vidrio, panaderos.2 Dermatosis por exposición a bajas temperaturas. Trabajadores de cámaras frías, fabricación y manipulación de hielo y de productos refrigerados.50. Dermatosis por acción de la luz solar y rayos ultravioleta.Trabajadores al aire libre, salineros, artistas cinematográficos, soldadores, vidrieros, de gabinetes de fisioterapia, etc.51. Dermatosis producidas por ácidos clorhídrico, sulfúrico, nítrico, fluorhídrico, fluosilícico, clorosulfónico.Trabajadores de la fabricación del cloro y productos orgánicos clorados (acné clórico); ácidos grasos, blanqueo, industria química, manejo y preparación del ácido sulfúrico; fabricación, manipulación y utilización del ácido fluorhídrico, en las industrias del petróleo y petroquímica, grabado de vidrio, cerámica, laboratorio, etc.3 Dermatosis por acción de sosa cáustica, potasa cáustica y carbonato de sodio. Trabajadores dedicados a la producción y manipulación de estos álcalis.53. Dermatosis, ulceraciones cutáneas y perforación del tabique nasal por acción de cromatos y bicromatos.Trabajadores de las fábricas de colorantes de cromo, papel pintado, lápices de colores, espoletas, explosivos, pólvora piroxilada de caza, fósforos suecos; en la industria textil, hulera, tenerías, tintorerías, fotografía, fotograbado y cromado electrolítico.54. Dermatosis y queratosis arsenical, perforación del tabique nasal.Trabajadores de las plantas arsenicales, industria de los colorantes, pintura, papel de color, tintorería, tenería, cerámica, insecticidas, raticidas, preparaciones de uso doméstico y demás manipuladores de arsénico.4 Dermatosis por acción del níquel y oxicloruro de selenio. Trabajadores de fundiciones y manipulaciones diversas.56. Dermatosis por acción de la cal, u óxido de calcio.Trabajadores de la manipulación de la cal, preparación de polvo de blanqueo, yeso, cemento, industria química y albañiles.57. Dermatosis por acción de substancias orgánicas: ácido acético, ácido oxálico, ácido fórmico, fenol y derivados, cresol, sulfato de dimetilo, bromuro de metilo, óxido de etileno, fulminato de mercurio, tetril, anhídrido ftálico de trinitrotolueno, parafinas, alquitrán, brea, dinitro-benceno.Trabajadores de la fabricación y utilización de esas substancias (acción fotosensibilizante de las tres últimas).5 Dermatosis por benzol y demás solventes orgánicos. Trabajadores de la industria textil, hulera, tintorera, vidriera, química, abonos, cementos, linóleos, etc.59. Dermatosis por acción de aceites de engrase, de corte (botón de aceite o elaioconiosis), petróleo crudo.Trabajadores que utilizan estos productos en labores de engrase, lubricación, desengrase, en la industriapetrolera, petroquímica y derivados.6 Dermatosis por acción de derivados de hidrocarburos: hexametileno-tetramina, formaldehído, cianamidacálcica, anilinas, parafenileno-diamina, dinitroclorobenceno, etc., en trabajadores que utilizan y manipulanestas sustancias.61. Callosidades, fisuras y grietas por acción mecánica:Cargadores, alijadores, estibadores, carretilleros, hilanderos, peinadores y manipuladores de fibras, cáñamo, lana, lino, etc.; cosecheros de caña, vainilleros, jardineros, marmoleros, herreros, toneleros, cortadores de metales, mineros, picapedreros, sastres, lavanderas, cocineras, costureras, planchadoras, peluqueros, zapateros, escribientes, dibujantes, vidrieros, carpinteros, ebanistas, panaderos, sombrereros, grabadores, pulidores, músicos, etc.7 Dermatosis por agentes biológicos. Panaderos, especieros del trigo y harina, peluqueros, curtidores, trabajadores de los astilleros que manipulan cereales parasitados, penicilina y otros compuestos medicamentosos, etc.63. Otras dermatosis. Dermatosis de contacto.Manipuladores de pinturas, colorantes vegetales, sales metálicas, cocineras, lavaplatos, lavanderos, mineros, especieros, fotógrafos, canteros, ebanistas, barnizadores, desengrasadores de trapo, bataneros, manipuladores de petróleo y de la gasolina, blanqueadores de tejidos por medio de vapores de azufre, hiladores y colectores de lana, médicos, enfermeras y laboratoristas.64. Lesiones ungueales y peringueales.Onicodistrofias, onicolisis y paroniquia por exposición a solventes, humedad y traumatismos. Actividades quecomprenden el riesgo de exposición a estos agentes.65. Otros padecimientos cutáneos de tipo reaccional no incluidos en los grupos anteriores, producidos poragentes químicos orgánicos (melanodermias, acromias, leucomelanodermias, liquen plano). Actividades que comprenden el riesgo de exposición a estos agentes.Oftalmopatías profesionales (Enfermedades del aparato ocular producidas por polvos y otros agentes físicos, químicos y biológicos)66. Blefaroconiosis (Polvos minerales, vegetales o animales).Trabajadores expuestos a la acción de estos polvos: canteros, yeseros, mineros, alfareros, esmeriladores, afiladores, pulidores, cementeros, carboneros, fabricantes de objetos de aluminio y cobre, manipuladores de mercurio, panaderos, laneros, colchoneros, peleteros, etc.67. Dermatitis palpebral de contacto y eczema palpebral. (Polvos, gases y vapores de diversos orígenes).Trabajadores de la industria químico-farmacéutica, antibióticos y productos de belleza; industria petroquímica, plásticos, productos de hule y derivados de la parafenileno-diamina, alquitrán, asfaltos, solventes y barnices, industria de la vainilla, cultivo del champignon, carpinteros, etc.8 Conjuntivitis y querato-conjuntivitis: (por agentes físicos (calor); químicos o alergizantes: amoníaco, anhídrido sulfuroso, formol, cloro y derivados, vapores nitrosos, ácido sulfúrico, ozono, ácido sulfhídrico, solventes y barnices celulósicos, tetracloretano, alcohol metílico, viscosa, lana, pluma, pelos, pólenes, algodón, trigo, cacahuate, lúpulo, tabaco, mostaza, vainilla, productos medicamentosos, etc.) Herreros, fundidores, horneros, laminadores, hojalateros, panaderos, poceros, letrineros, trabajadores de fibras artificiales a partir de la celulosa y otros trabajadores expuestos a la acción del ácido sulfhídrico (hidrógeno sulfurado) y demás agentes mencionados.9 Conjuntivitis y querato-conjuntivitis por radiaciones (rayos actínicos, infrarrojos, de onda corta y rayos X). Salineros, artistas cinematográficos, soldadores, vidrieros, trabajadores de las lámparas incandescentes de mercurio y los expuestos al ultra-violeta solar; trabajadores de las lámparas de arco, de vapores de mercurio, hornos, soldadura autógena, metalurgia, vidriería, etc.; radiólogos y demás trabajadores de la fabricación y manipulación de aparatos de rayos X y otras fuentes de energía radiante.70. Pterigión. Por irritación conjuntival permanente por factores mecánicos, (polvos); físicos (rayos infra-rojos, calóricos).Herreros, fundidores, horneros, laminadores, hojalateros, y todos los trabajadores con actividades que comprenden el riesgo de exposición a estos agentes.10 Queratoconiosis: Incrustación en la córnea de partículas duras: (mármol, piedra, polvos abrasivos o metales). Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposición a estos agentes.11 Argirosis ocular. (Sales de plata). Cinceladores, orfebres, pulidores, plateros, fabricantes de perlas de vidrio, químicos.73. Catarata por radiaciones. (Rayos infra-rojos, calóricos, de onda corta, rayos X).Vidrieros, herreros, fundidores, técnicos y trabajadores de gabinetes de rayos X, técnicos y trabajadores de la energía atómica.12 Catarata tóxica. (Naftalina y sus derivados). Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposición a estos agentes.13 Parálisis oculomotoras. (Intoxicación por sulfuro de carbono, plomo). Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposición a estos agentes.14 Oftalmoplegía interna. (Intoxicación por sulfuro de carbono). Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposición estos agentes.15 Retinitis, neuro-retinitis y corio-retinitis. (Intoxicación por naftalina, benzol). Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposición de estos agentes.16 Neuritis y lesión de la rama sensitiva del trigémino: (intoxicación por tricloretileno). Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposición a este agente.79. Neuritis óptica y ambliopía o amaurosis tóxica: (intoxicación por plomo, sulfuro de carbono, benzol, tricloretileno, óxido de carbono, alcohol metílico, nicotina, mercurio).Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposición a estos agentes.17 Conjuntivitis por gérmenes patógenos. Médicos y enfermeras con motivo de la práctica de su profesión.18 Oftalmía y catarata eléctrica.Trabajadores de la soldadura eléctrica, de los hornos eléctricos o expuestos a la luz del arco voltáico durante la producción, transporte y distribución de la electricidad. Intoxicaciones Enfermedades producidas por absorción de polvos, humos, líquidos, gases o vapores tóxicos de origen químico, orgánico o inorgánico, por las vías respiratoria, digestiva o cutánea.82. Fosforismo e intoxicación por hidrógeno fosforado.Trabajadores de la fabricación de compuestos fosforados o derivados del fósforo blanco, catálisis en la industria del petróleo, fabricación de bronce de fósforo, insecticidas, raticidas, parasiticidas, hidrógeno fosforado, aleaciones y en la pirotecnia.83. Saturnismo o intoxicación plúmbica.Trabajadores de fundiciones de plomo, industria de acumuladores, cerámica, pintores, plomeros, impresores, fabricantes de cajas para conservas, juguetes, tubos, envolturas de cables, soldadura, barnices, albayalde, esmalte y lacas, pigmentos, insecticidas y demás manipuladores de plomo y sus compuestos.84. Hidrargirismo o mercurialismo.Mineros (de las minas de mercurio), manipuladores del metal y sus derivados, fabricantes de termómetros, manómetros, lámparas de vapores de mercurio, sombreros de fieltro, electrólisis de las salmueras, conservación de semillas, fungicidas, fabricación y manipulación de explosivos y en la industria químico-farmacéutica.85. Arsenicismo e intoxicación por hidrógeno arseniado.Trabajadores en las plantas de arsénico, fundiciones de minerales y metales, de la industria de los colorantes, pinturas, papel de color, tintorería, tenería, cerámica, insecticidas, raticidas, otras preparaciones de uso doméstico y demás manipuladores del arsénico.86. Manganesismo.Mineros (de minas de manganeso), trituradores y manipuladores del metal, de la fabricación de aleaciones de acero, cobre o aluminio, fabricación de pilas secas, en el blanqueo, tintorería y decoloración del vidrio, soldadores.87. Fiebre de los fundidores de zinc o temblor de los soldadores de zinc.Fundidores y soldadores del metal, de la galvanización o estañado, fundición de latón o de la soldadura de metales galvanizados.88. Oxicarbonismo.Trabajadores en contacto de gas de hulla, gas pobre, gas de agua, de los altos hornos, de los motores de combustión interna, hornos y espacios confinados, caldereros, mineros, bomberos y en todos los casos de combustión incompleta del carbón.2 Intoxicación ciánica.Trabajadores que manipulan ácido cianhídrico, cianuro y compuestos, de las plantas de beneficio, de la extracción del oro y la plata de sus minerales, fundidores, fotógrafos, fabricantes de sosa, de la industria textil, química, del hule sintético, materias plásticas, tratamiento térmico de los metales, fumigación, utilización del cianógeno y tintoreros en azul.90. Intoxicación por alcoholes metílico, etílico, propílico y butílico.Trabajadores que los utilizan como solventes en la fabricación de lacas y barnices, en la preparación de esencias y materiales tintoriales y en las industrias química y petroquímica.91. Hidrocarburismo por derivados del petróleo y carbón de hulla.Trabajadores de las industrias petrolera, petroquímica, carbonífera, fabricación de perfumes y demás expuestos a la absorción de estas sustancias.92. Intoxicación por el tolueno y el xileno.Trabajadores que manipulan estos solventes en la industria de las lacas, hulera, peletera, fotograbado, fabricación de ácido benzoico, aldehída bencílica, colorantes, explosivos (TNT), pinturas y barnices.93. Intoxicaciones por el cloruro de metilo y el cloruro de metileno.Trabajadores que utilizan el cloruro de metilo como frigorífico o el cloruro de metileno como solvente, o en la industria de las pinturas.94. Intoxicaciones producidas por el cloroformo, tetracloruro de carbono y cloro-bromo-metanos.Trabajadores que manipulan estas substancias como solventes, fumigantes, refrigerantes, extinguidores de incendios, etc.2 Intoxicaciones por el bromuro de metilo y freones (derivados fluorados de hidrocarburos halogenados). Trabajadores que los utilizan como frigoríficos, insecticidas y preparación de extinguidores de incendios.96. Intoxicación por el di-cloretano y tetra-cloretano.Trabajadores que manipulan estas substancias como disolventes de grasas, aceites, ceras, hules, resinas, gomas, dilución de lacas, desengrasado de la lana e industria química.3 Intoxicación por el hexa-cloretano. Trabajadores que lo utilizan para desengrasar el aluminio y otros metales.4 Intoxicación por el cloruro de vinilo o monocloretileno. Trabajadores de la fabricación de materias plásticas y su utilización como frigorífico.99. Intoxicación por la mono-clorhidrina del glicol.Trabajadores expuestos durante la fabricación del óxido de etileno y glicoles, composición de lacas y manipulación de abonos y fertilizantes.100. Intoxicaciones por el tri-cloretileno y per-cloretileno.Trabajadores que utilizan estos solventes en la metalurgia, tintorerías, en el desengrasado de artículos metálicos y de lana, fabricación de betunes y pinturas.101. Intoxicaciones por insecticidas clorados.Trabajadores que fabrican o manipulan derivados aromáticos clorados como el diclorodifenil-tricloretano (DDT), aldrín, dieldrín y similares.102. Intoxicaciones por los naftalenos clorados y difenilos clorados.Trabajadores que los utilizan como aislantes eléctricos.103. Sulfo-carbonismo.Trabajadores expuestos durante su producción, o en la utilización del solvente en la fabricación del rayón,celofán, cristal óptico, vulcanización del hule en frío, como pesticida y en la extracción de grasas y aceites.104. Sulfhidrismo o intoxicación por hidrógeno sulfurado.Trabajadores de la producción de esta substancia, mineros, aljiberos, albañaleros, limpiadores de hornos,tuberías, retortas y gasómetros, del gas del alumbrado, vinateros y en la industria del rayón.5 Intoxicación por el bióxido de dietileno (dioxán). Trabajadores que utilizan este solvente en la industria de las lacas, barnices, pinturas, tintas, resinas de cera y plásticos; preparación de tejidos en histología.106. Benzolismo.Trabajadores que utilizan el benzol como solvente en la industria hulera, impermeabilización de telas, fabricación de nitrocelulosa, industria petroquímica, del vestido, lacas, vidrio, artes gráficas, textiles, cerámica,pinturas, fotograbado, industria del calzado, tintorería, etc.6 Intoxicación por el tetra-hidro-furano. Trabajadores de la industria textil, que lo utilizan como solvente.7 Intoxicaciones por la anilina (anilismo) y compuestos. Trabajadores de la industria química, colorantes, tintas y productos farmacéuticos.8 Intoxicaciones por nitro-benceno, toluidinas y xilidinas.Trabajadores de la industria de los colorantes, pinturas, lacas y fabricación de la anilina.9 Intoxicaciones por trinitro-tolueno y nitroglicerina. Trabajadores de la industria y manipulación de los explosivos.111. Intoxicación por el tetra-etilo de plomo.Trabajadores de la fabricación y manipulación de este antidetonante, preparación de carburantes, limpieza y soldadura de los recipientes que lo contienen.112. Intoxicación por insecticidas orgánico-fosforados.Trabajadores de la producción y manipulación de tetra-fosfato hexaetílico (TPHE), pirofosfato tetraetílico (PPTE), paratión y derivados.113. Intoxicaciones por el dinitrofenol, dinitro-ortocresol, fenol y pentaclorofenol.Trabajadores que utilizan estos compuestos como fungicidas e insecticidas, en la fabricación de colorantes, resinas y conservación de las maderas.10 Intoxicaciones por la bencidina, naftilamina alfa, naftilamina beta y para-difenilamina. Trabajadores que manipulan estas substancias en la industria hulera y fabricación de colorantes.115. Intoxicaciones por carbamatos, ditiocarbamatos, derivados de clorofenoxihidroxicumarina, talio, insecticidas de origen vegetal.Fabricación, formulación, envase, transporte y aplicación de pesticidas en general.<br />FUENTE: APUNTES ELABORADOS EN LA MATERIA DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL IMPARTIDA POR LA MTRA. VIRGINIA MAYORGA LÒPEZ.<br />Publicado por MARTHA SANCHEZ en <a class="timestamp-link" title="permanent link" href="http://licenciaturademarthasanchez.blogspot.com/2008/12/1.html" rel="bookmark">20:46</a> </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Referencia: <a href="http://licenciaturademarthasanchez.blogspot.com/2008/12/1.html">http://licenciaturademarthasanchez.blogspot.com/2008/12/1.html</a><br /></div><a name="comments"></a>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-84221016619543683932008-12-13T09:06:00.000-08:002008-12-13T09:11:15.006-08:00PORTAFOLIO MERCADOTECNIA<div align="justify"><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791081">1. MERCADOTECNIA DE SERVICIOS.. 1</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791082">1.1 CONCEPTO. 1</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791083">1.2 CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS. 2</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791084">1.3 ELEMENTOS Y ESTRATEGIAS DE MERCADEO. 3</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791085">2. MERCADOTECNIA SOCIAL. 5</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791086">2.1 CONCEPTO. 5</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791087">2.2 MERCADOTECNIA SOCIAL ORGANIZACIONAL Y COMUNITARIA.. 5</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791088">2.3 ESTRATEGIAS DE MERCADO.. 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791089">3. MERCADEO MUNDIAL. 8</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791090">3.1 CONCEPTOS BASICOS.. 8</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791091">3.2 ORIENTACIONES GENERALES.. 11</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791092">3.3 ESTRATEGIAS MUNDIALES.. 22</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791093">3.4 AMBITO POLITICO.. 27</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791094">4. MERCADOTECNIA POLITICA.. 31</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6978637910200099500#_Toc216791095">4.1 CONCEPTO.. 31</a><a name="_Toc216791081">1. MERCADOTECNIA</a> DE SERVICIOS<a name="_Toc216791082">1.1 CONCEPTO.</a>Para Philip Kotler, autor del libro "Dirección de Mercadotecnia", el concepto de mercados nos remite directamente al con cepto de mercadotecnia, y a criterio del mencionado autor, "ésta es una actividad humana que está relacionada con los mercados, significa trabajar con ellos para actualizar los intercambios potenciales con el objeto de satisfacer necesidades y deseos humanos" [1]. En otro de sus libros (Dirección de Marketing, Conceptos Esenciales), Philip Kotler afirma que el concepto de marketing (mercadotecnia) se apoya en cuatro pilares: 1) mercado meta, 2) necesidades del cliente, 3) marketing integrado y 4) rentabilidad; por ello, (el concepto de mercadotecnia) adopta una perspectiva de afuera hacia adentro; es decir, comienza con un mercado bien definido, se concentra en las necesidades de los clientes, coordina todas las actividades que afectarán a los clientes y produce utilidades al satisfacerlos [2].<a href="http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/concepto-de-mercadotecnia.html">http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/concepto-de-mercadotecnia.html</a><a name="_Toc216791083">1.2 CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS.</a>Las características fundamentales que diferencian a los servicios de los bienes (y que el mercadólogo debe tomar en cuenta) son cuatro: 1) Intangibilidad, 2) inseparabilidad, 3) heterogeneidad y 4) caracter perecedero.1. Intangibilidad: Esta característica se refiere a que los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados, ni colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos físicos). Por ello, esta característica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los compradores porque no pueden determinar con anticipación y exactitud el grado de satisfacción que tendrán luego de rentar o adquirir un determinado servicio. Por ese motivo, según Philip Kotler, a fin de reducir su incertidumbre, los compradores buscan incidir en la calidad del servicio. Hacen inferencias acerca de la calidad, con base en el lugar, el personal, el equipo, el material de comunicación, los símbolos y el servicio que ven. Por tanto, la tarea del proveedor de servicios es "administrar los indicios", "hacer tangible lo intangible" [1].2. Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo tiempo, en otras palabras, su producción y consumo son actividades inseparables [2]. Por ejemplo, si una persona necesita o quiere un corte de cabello, debe estar ante un peluquero o estilista para que lo realice. Por tanto, la interacción proveedor-cliente es una característica especial de la mercadotecnia de servicios: Tanto el proveedor como el cliente afectan el resultado [1].3. Heterogeneidad: O variabilidad, significa que los servicios tienden a estar menos estandarizados o uniformados que los bienes [2]. Es decir, que cada servicio depende de quién los presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, participa en la producción y entrega. Por ejemplo, cada servicio que presta un peluquero puede variar incluso en un mismo día porque su desempeño depende de ciertos factores, como su salud física, estado de ánimo, el grado de simpatía que tenga hacia el cliente o el grado de cansancio que sienta a determinadas horas del día.Por estos motivos, para el comprador, ésta condición significa que es difícil pronosticar la calidad antes del consumo [3]. Para superar ésta situación, los proveedores de servicios pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar continuamente a su personal en todo aquello que les permita producir servicios estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia, generar mayor confiabilidad.4. Caracter Perecedero: O imperdurabilidad. Se refiere a que los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario [2]. Por ejemplo, los minutos u horas en las que un dentista no tiene pacientes, no se puede almacenar para emplearlos en otro momento, sencillamente se pierden para siempre. Por tanto, la imperdurabilidad no es un problema cuando la demanda de un servicio es constante, pero si la demanda es fluctuante puede causar problemas [1]. Por ese motivo, el caracter perecedero de los servicios y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda plantea retos de promoción, planeación de productos, programación y asignación de precios a los ejecutivos de servicios [3].<a href="http://www.promonegocios.net/mercadotecnia-servicios/caracteristicas-servicios.html">http://www.promonegocios.net/mercadotecnia-servicios/caracteristicas-servicios.html</a><a name="_Toc216791084">1.3 ELEMENTOS Y ESTRATEGIAS DE MERCADEO.</a>1. Estrategia de Selección del Mercado Objetivo:Definir claramente una necesidad para un mercado objetivo, será el primer elemento de la estrategia de mercadeo. Es imperativo definir su potencial, sus características y formas de compra, sus niveles de consumo y preferencias para arrancar de manera exitosa.2. Estrategia de Desarrollo del Producto:Identificada la necesidad del mercado y su potencial, seguirá el desarrollo de los productos a ofrecer en dicho mercado. Aparte del problema de la producción, es clave definir la composición adecuada de los productos a ofrecer, las líneas de productos, el análisis de consumo (Cómo consume el mercado objetivo o el consumidor típico con el fin de desarrollar el producto) y formas presentación.3. Estrategia de Distribución:Las actividades de logística y distribución serán otro punto de la estrategia de mercadeo. Incluye: los canales por los cuales se van a distribuir los productos, las formas de entrega, las alianzas comerciales de venta y todas las actividades relacionadas con el manejo del producto, su cuidado y su llegada al consumidor final.Nunca olvidar las 4P: Plaza Producto Precio Promoción (Quinta P): Personalización4. Estrategia de Promoción y Publicidad:Es la parte en donde la empresa hace conocer a su mercado objetivo los productos y servicios que ofrece, llegando de manera directa (personal) o indirecta (masiva) al consumidor.Algunos medios a utilizar son: Televisión, radio, prensa, Internet, Folletos directos, vallas, publicidad personal, telemercadeo etc...Según el tipo de producto y de clientes, la empresa deberá determinar la mejor combinación de estrategias de mercadeo para ser exitosa en el desarrollo de su actividad comercial.5. Estrategia de Ventas:¿Cómo se va a vender?, ¿Que tipo de fuerza de ventas se va a utilizar?, ¿Cuáles serán las políticas de crédito y pago?, ¿Cuáles serán los rangos de ventas?, ¿Cuál es el nivel aceptable de ventas?, ¿Cuánto se puede ofrecer?, etc...6. Estrategia de precios:Determinación de los precios dados los siguientes le elementos (más importantes)Capacidad de compra, Nivel socioeconómico, Costos de Producción, Costos de Distribución, Costos financieros, Costos logísticos, Costos de Publicidad y Promoción, Salarios etc..Importante: (Comparación de precios con la competencia)Sobre el Precio: La determinación del precio genera segmentación, el precio determina en muchas ocasiones el segmento de mercado al que queremos llegar (Bienes de lujo, Estratos altos, Medios o bienes de consumo masivo de bajo costo)7. Estrategia de Comunicación y Servicio al Cliente:Partiendo de la forma de comunicarse con los consumidores (Manera personal o impersonal) y del tipo de producto, se debe desarrollar una estrategia de servicio al cliente que logre satisfacer siempre las necesidades de los mismos y que genere gran valoración de marca.Importante: La parte de servicio al cliente permite la interacción entre la empresa y el consumidor así que debe ser considerada como vital para el desarrollo de la empresa especialmente cuando se manejan servicios.8. Estrategia de asistencia técnica y manejo de fallas:Si el producto es susceptible de esta estrategia, es necesario definir las formas de asistencia a implementar: manejo de garantías con terceros para reparaciones, asistencia técnica directa, asistencia técnica indirecta, centros de quejas y reclamos, centros de asistencia, asistencia especializada etc...La asistencia técnica es otra forma importante de interacción con el usuario y determinará preferencia o abandono de la marca.9. Estrategia de localización:Determinar la localización según el caso de:· Plantas de producción.· Puntos de ventas.· Puntos de distribución (mayoristas o minoristas)· Edificios administrativos.· Puntos de pago.· La fuerza de ventas.· Vendedores.· Transportes y manejo de cargas (si es el caso)10. Estrategias de branding e imagen empresarial:Está comprobado que las empresas con fuerte noción de marca y alto respeto comercial son más exitosas que aquellas que tienen una mala imagen de marca o social.En la actualidad las empresas manejan presupuestos para ofrecer patrocinios, hacer obras benéficas, dar regalos a clientes, mantener reuniones sociales etc, para mostrar una buena imagen, ayudar y beneficiarse indirectamente de la buena publicidad.11. Estrategias de Personal y Calidad:Dentro de las políticas internas de la empresas se encontrarán elementos como:· Salarios.· Remuneraciones.· Capacitación.· Calidad en planta.· Producción actualizada.· Tecnología.que determinarán en buena medida la eficiencia y eficacia de la empresa. La determinación de las políticas internas de producción constituirán la última gran estrategia de mercadeo.<a name="_Toc216791085">2. MERCADOTECNIA SOCIAL.</a><a name="_Toc216791086">2.1 CONCEPTO.</a>Richard Sandhusen, en su libro "Mercadotecnia", menciona que ésta filosofía de la mercadotecnia no se opone al concepto de la libre empresa de determinar las necesidades de los miembros del mercado meta y suministrar los satisfactores deseados de una manera más eficiente y eficaz que la competencia. Sin embargo, mantiene que dichos satisfactores deben suministrarse de manera tal que también incrementen el bienestar de la sociedad [2].Según Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la mercadotecnia social, es una nueva filosofía que no solo busca la satisfacción de los deseos y necesidades de los consumidores, ya que muchas veces dichos deseos pueden ser perjudiciales para la salud del individuo y para el ambiente en general. Por ello, actualmente se busca que los productos ofrecidos preserven o mejoren los intereses de la sociedad a largo plazo, lo cual incluye una búsqueda constante de mejores envases y productos reciclables [1].<a name="_Toc216791087">2.2 MERCADOTECNIA SOCIAL ORGANIZACIONAL Y COMUNITARIA</a>3. Lenta aceptación de la mercadotecnia: Las organizaciones no lucrativas se niegan o tratan de evitar la "mercadotecnia", debido a su tradicional asociación con el motivo del lucro; es por esto que algunas de ellas optan por emplear terminología semejante a la actividad que realizan por ejemplo: Los teatros y centros de artes hablan de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml">desarrollo</a> de audiencia, no <a href="http://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtml">promoción</a> para aumentar las ventas, aun cuando las actividades son una y la misma.4. 2. <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml">Producción</a> u orientación a ventas: En el caso de las organizaciones no lucrativas, los vendedores sociales tienden a abrigar una fe poderosa, y a menudo apasionada, en lo justo de la causa o idea que defienden; en fin este tipo de ente está para orientar al cliente, desentendiéndose así de la producción o venta de ideas.5. 3. Filosofía de "lo se todo": Los directivos de organizaciones no lucrativas a menudo piensan que saben como crear e implantar programas de mercadotecnia por si solos, a pesar de su carencia de <a href="http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml">capacitación</a> formal o experiencia en ramo. En muchas universidades, por ejemplo, artista gráfico o experiodista han sido nombrados "director de <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml">servicio</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml">información</a>" (eufemismo para <a href="http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml">gerente</a> de publicidad), estos vendedores inexpertos pueden gastar una gran cantidad de <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml">dinero</a> para crear mensajes y programas inapropiados o ineficaces que únicamente ofende a los auditorios objetivos (si es que, ciertamente, se ha identificado alguno).6. También se presenta la situación contraria, ejecutivo con basta experiencia en el <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">mercado</a> de productos o servicios "regulares", son contratados por entidades no lucrativas para ayudarlas a promover sus objetivos organizacionales. Al dejar de tomar en cuenta las características únicas de la mercadotecnia social, estos ejecutivos a menudos formulan programas que simplemente no pueden aplicarse o que están plenamente equivocados para un marco de referencia no lucrativo.<a name="_Toc216791088">2.3 ESTRATEGIAS DE MERCADO</a>1. Estrategia de Selección del Mercado Objetivo:Definir claramente una necesidad para un mercado objetivo, será el primer elemento de la estrategia de mercadeo. Es imperativo definir su potencial, sus características y formas de compra, sus niveles de consumo y preferencias para arrancar de manera exitosa.2. Estrategia de Desarrollo del Producto:Identificada la necesidad del mercado y su potencial, seguirá el desarrollo de los productos a ofrecer en dicho mercado. Aparte del problema de la producción, es clave definir la composición adecuada de los productos a ofrecer, las líneas de productos, el análisis de consumo (Cómo consume el mercado objetivo o el consumidor típico con el fin de desarrollar el producto) y formas presentación.3. Estrategia de Distribución:Las actividades de logística y distribución serán otro punto de la estrategia de mercadeo. Incluye: los canales por los cuales se van a distribuir los productos, las formas de entrega, las alianzas comerciales de venta y todas las actividades relacionadas con el manejo del producto, su cuidado y su llegada al consumidor final.Nunca olvidar las 4P: Plaza Producto Precio Promoción (Quinta P): Personalización4. Estrategia de Promoción y Publicidad:Es la parte en donde la empresa hace conocer a su mercado objetivo los productos y servicios que ofrece, llegando de manera directa (personal) o indirecta (masiva) al consumidor.Algunos medios a utilizar son: Televisión, radio, prensa, Internet, Folletos directos, vallas, publicidad personal, telemercadeo etc...Según el tipo de producto y de clientes, la empresa deberá determinar la mejor combinación de estrategias de mercadeo para ser exitosa en el desarrollo de su actividad comercial.5. Estrategia de Ventas:¿Cómo se va a vender?, ¿Que tipo de fuerza de ventas se va a utilizar?, ¿Cuáles serán las políticas de crédito y pago?, ¿Cuáles serán los rangos de ventas?, ¿Cuál es el nivel aceptable de ventas?, ¿Cuánto se puede ofrecer?, etc...6. Estrategia de precios:Determinación de los precios dados los siguientes le elementos (más importantes)Capacidad de compra, Nivel socioeconómico, Costos de Producción, Costos de Distribución, Costos financieros, Costos logísticos, Costos de Publicidad y Promoción, Salarios etc..Importante: (Comparación de precios con la competencia)Sobre el Precio: La determinación del precio genera segmentación, el precio determina en muchas ocasiones el segmento de mercado al que queremos llegar (Bienes de lujo, Estratos altos, Medios o bienes de consumo masivo de bajo costo)7. Estrategia de Comunicación y Servicio al Cliente:Partiendo de la forma de comunicarse con los consumidores (Manera personal o impersonal) y del tipo de producto, se debe desarrollar una estrategia de servicio al cliente que logre satisfacer siempre las necesidades de los mismos y que genere gran valoración de marca.Importante: La parte de servicio al cliente permite la interacción entre la empresa y el consumidor así que debe ser considerada como vital para el desarrollo de la empresa especialmente cuando se manejan servicios.8. Estrategia de asistencia técnica y manejo de fallas:Si el producto es susceptible de esta estrategia, es necesario definir las formas de asistencia a implementar: manejo de garantías con terceros para reparaciones, asistencia técnica directa, asistencia técnica indirecta, centros de quejas y reclamos, centros de asistencia, asistencia especializada etc...La asistencia técnica es otra forma importante de interacción con el usuario y determinará preferencia o abandono de la marca.9. Estrategia de localización:Determinar la localización según el caso de:· Plantas de producción.· Puntos de ventas.· Puntos de distribución (mayoristas o minoristas)· Edificios administrativos.· Puntos de pago.· La fuerza de ventas.· Vendedores.· Transportes y manejo de cargas (si es el caso)10. Estrategias de branding e imagen empresarial:Está comprobado que las empresas con fuerte noción de marca y alto respeto comercial son más exitosas que aquellas que tienen una mala imagen de marca o social.En la actualidad las empresas manejan presupuestos para ofrecer patrocinios, hacer obras benéficas, dar regalos a clientes, mantener reuniones sociales etc, para mostrar una buena imagen, ayudar y beneficiarse indirectamente de la buena publicidad.11. Estrategias de Personal y Calidad:Dentro de las políticas internas de la empresas se encontrarán elementos como:· Salarios.· Remuneraciones.· Capacitación.· Calidad en planta.· Producción actualizada.· Tecnología.que determinarán en buena medida la eficiencia y eficacia de la empresa. La determinación de las políticas internas de producción constituirán la última gran estrategia de mercadeo.<a href="http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/31/eleestramkt.htm">http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/31/eleestramkt.htm</a><a name="_Toc216791089">3. MERCADEO MUNDIAL</a><a name="_Toc216791090">3.1 CONCEPTOS BASICOS</a>Marketing: El Marketing (o mercadotecnia) es una filosofía o forma de realizar negocios a través de la satisfacción de las necesidades y los requerimientos de los clientes y los consumidores. Como forma de negocios que es, tiene por obligación lograr valor para los dueños del negocio (socios o accionistas) y forma parte inherente de la estrategia de negocios de la empresa. Pero, también agrega la entrega de valor a los clientes y consumidores.Mezcla de Mercadeo: Combinación de los cuatro elementos -producto, estructura de asignación de precios, sistema de distribución y actividades- que se utilizan para satisfacer las necesidades de uno o más mercados meta de una organización y, al mismo tiempo, lograr sus objetivos de marketing.Marketing Directo: Es un sistema interactivo que utiliza uno o más medios de comunicación para obtener una respuesta medible en un público objetivo.Tele Marketing: Es una forma de marketing directo en la que un vendedor utiliza el teléfono para contactar con clientes potenciales y vender productos y servicios.Promoción: Las promociones son esfuerzos no personales que están dirigidos a tener un impacto inmediato en las ventas. Están orientadas a incrementar la demanda del consumidor, a estimular la demanda del mercado o a mejorar la disponibilidad del producto por un periodo limitado de tiempo.Producto y/o Servicio: Un Producto es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso y/o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas.Plaza o Distribución: En este caso se define dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece. Considera el manejo efectivo de los canales logísticos y de venta debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas.Precio: Es el monto de intercambio asociado a la transacción. La determinación del precio debe considerar el valor percibido del producto, los costos, precios de la competencia, posicionamiento deseado, requerimientos de la empresa, comisiones del canal, etc.Publicidad: La publicidad es una actividad de comunicación cuyo objetivo fundamental es persuadir, convencer o seducir al público hacia un determinado bien de consumo, servicio, individuo o idea.Publicity: Se refiere a la cobertura mediática obtenida como resultado de acciones de relaciones públicas.Publicidad Subliminal: es el tipo de publicidad en el cual un producto es anunciado con características externas o subjetivas en relación al mismo producto, o bien cuando el producto, su imagen, su nombre o algo relacionado a él es presentado al subconsciente del consumidor.Ventas: Proceso de entrega de bienes y servicios por parte de una firma a sus clientes, y los ingresos brutos que aquella recibe por tal concepto.Preventa: Servicio que provee al consumidor de información y auxilio en el proceso de toma de decisiones.Ventas Directas: Ventas realizadas por el propietario de un bien sin la intervención de intermediarios.Fuerzas de Ventas: Es el elemento principal para conocer las necesidades del consumidor y adaptar los productos a éstas.Comercio: Actividad socioeconómica consistente en la compra y venta de bienes, sea para su uso, para su venta o para su transformación. Es el cambio o transacción de algo a cambio de otra cosa de igual valor.· Comercio Mayorista: Actividad de compra-venta de mercancías cuyo comprador no es consumidor final de la mercancía. La compra con el objetivo de vendérsela a otro comerciante o a una empresa manufacturera que la emplee como materia prima para su transformación en otra mercancía o producto.· Comercio Detallista: Actividad de compra-venta de mercancías cuyo comprador es el consumidor final de la mercancía, es decir, quien usa o consume la mercancía.Público Objetivo: Conjunto de personas con ciertas características en común al que se dirige una acción publicitaria.Target: Segmento de mercado al que se dirige una acción de marketing. Ese segmento responde a criterios de edad, sexo, situación económica, social y cultural.Mercado: Es el conjunto de personas o empresas dispuestas a gastar su dinero en satisfacer sus necesidades, requerimientos y deseos.Mercado Objetivo: Es el segmento del mercado al que un producto en particular es dirigido.Posicionamiento: El Posicionamiento hace referencia al 'lugar' que ocupa la marca en la mente del consumidor y constituye la principal diferencia que existe entre nuestra marca y la competencia.Segmentación: es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores.Empowerment: Delegación de autoridad. Una estrategia que permite a los empleados asumir mayores responsabilidades por las tareas que realizan y a los gerentes adoptar un rol de respaldo.Contingencia: Posibilidad o riesgo de que suceda una cosa.Globalización: Es un término moderno especialmente usado para describir los cambios en las sociedades y la economía mundial que resultan en un incremento sustancial del comercio internacional y el intercambio cultural.Competencia: Término empleado para indicar rivalidad entre un agente económico (productor, comerciante o comprador) contra los demás, donde cada uno busca asegurar las condiciones más ventajosas para sí.Merchandising: Es la parte del marketing que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de venta. Es el conjunto de estudios y técnicas comerciales que permiten presentar el producto o servicio en las mejores condiciones al consumidor final.Point of Purchase: Es el lugar en donde ocurre una transacción.Consumidor: Es una persona u organización que consume bienes o servicios proporcionados por el productor o el proveedor de servicios.Relaciones Públicas: Son la comunicación interna y externa (uso de símbolos y actos simbólicos) para informar e/o influir en escritura de utilización de públicos específicos, control de comercialización, publicidad, promociones, y acontecimientos especiales.Share: Participación en el mercado.Táctica: Estrategia o plan que se emplea para llegar a una meta.Estrategia: Es un plan que debería permitir la mejor distribución de los recursos y medios disponibles a efectos de poder obtener aquellos objetivos deseados.Internet: Conjunto de ordenadores, o servidores, conectados en una red de redes mundial, que comparten un mismo protocolo de comunicación, y que prestan servicio a los ordenadores que se conectan a esa red.Benchmarking: Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.Coaching: Proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.Trademarketing: Implica un nuevo enfoque de parte del fabricante para generar negocio consiguiendo que el canal de distribución se ponga de su lado y colabore conjuntamente en mutuo beneficio, es decir haciendo que los productos sean atractivos para el canal.Outsourcing: Se trata de un acuerdo mediante el cual una compañía (o sea un tercero) brinda a otra un servicio que de otra forma se haría internamente. Es una herramienta que propone usar estratégicamente recursos externos para desarrollar actividades especializadas que no constituyen la esencia del negocio (manejo de la información, limpieza, vigilancia, contabilidad, etc.).Investigación de Mercados: Es el proceso que realizan las empresas con el objeto de conocer el mercado que las rodea y donde desarrollan su actividad económica.Marca: Estructura simbólica creada por una firma para representar un conjunto de informaciones sobre un producto, servicio o grupo de productos.Brief: Es un resumen de los elementos más relevantes de una marca para dar punto inicial a un proceso que puede ser un desarrollo de un packaging, una promoción, una investigación de mercado, una campaña publicitaria, etc.Rating: Porcentaje de la audiencia que está viendo un programa o anuncio en concreto, comparado con el total de la audiencia potencial -siendo éste el total de los hogares de esa zona que poseen aparatos de recepción, estén o no encendidos.Creatividad: Se refiere a la actitud o a la capacidad de las personas para formar combinaciones, donde relacionan o reestructurar elementos de la realidad, logrando productos, ideas o resultados a la vez originales y valiosos.Percepción de Marca: Percepciones que un consumidor mantiene a propósito de un conjunto de ideas, de sentimientos, de actitudes, de creencias más o menos explícitas, más o menos profundas, más o menos conscientes y que tienen un contenido emocional más o menos denso, más o menos importante. Es una percepción de símbolos atribuidos a un producto.Blind Test: Es aquel en que se comparan distintas marcas sin que el consumidor sepa que se trata de productos de marcas diferentes. La manera de realizar esta investigación es entregándoles a los encuestados distintas muestras de productos iguales (color y forma) en apariencia física y sin marca alguna, identificados solamente con un código, al solo efecto de la tabulación de los resultados por los investigadores.Brand Awareness: Situación en la que los compradores reconocen y asocian una marca con el producto que representa.<a href="http://html.rincondelvago.com/mercadeo_5.html">http://html.rincondelvago.com/mercadeo_5.html</a><a name="_Toc216791091">3.2 ORIENTACIONES GENERALES</a><a title="Descargar Original" href="http://www.gestiopolis1.com/recursos/documentos/archivodocs/demarketing/mcdeojagl.zip">http://www.gestiopolis1.com/recursos/documentos/archivodocs/demarketing/mcdeojagl.zip</a>En una economía encontramos cuatro a gentes que desempeñan un papel importante a saber, las familias consumidoras de los bienes finales que generan las organizaciones, las empresas que producen bienes primarios, intermedios y finales, con el sector externo se realizan las exportaciones e importaciones de muchos bienes y finalmente el gobierno que regula la actividad económica. Con estos actores se relacionan dos fuerzas muy importantes; la oferta y la demanda, siendo estas dinamizadas por el Mercadeo, actividad muy importante en la planeación, organización y ejecución en el mundo de los negocios que mediante intercambios y negociaciones con los grupos meta a atender satisface las necesidades y deseos de los clientes y a su vez las metas de la empresa permitiendo el logro de objetivos que esta persigue. El mercadeo juega un papel importantísimo en la vida actual por que gracias a todas sus actividades desarrolladas con los agentes en la economía, las personas podemos disfrutar de los bienes necesarios para satisfacer las necesidades y mantener nuestro nivel de vida. El marketing es un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros. La gestión de mercadeo es una filosofía de la organización al servicio al cliente para satisfacer sus necesidades y lograr los objetivos de la empresa. El concepto de marketing implica acción para conquistar los mercados, análisis para comprenderlos, y una ideología para la construcción de la sociedad de consumo, para ello la gerencia de mercadeo debe cumplir responsabilidades como el análisis de las oportunidades de mercadeo, establecimiento de objetivos, organización del mercadeo, recursos de mercadeo para la mezcla, creación de la oferta y evaluación y control de actividades de marketing.El mercadeo ha evolucionado y pasado por diferentes etapas como la autosuficiencia económica, el comunismo primitivo, el trueque, los mercados locales, la etapa de economía monetaria, la de capitalismo primitivo, la de producción en masa, la sociedad próspera de mercadeo, la del mercadeo social, el mercadeo uno a uno, además, los avances de la gran red como lo es la Internet que ha permitido avances y transformaciones de la globalización en la era de los negocios electrónicosLa década de los noventa planteó grandes promesas e incertidumbres con grandes oportunidades alrededor, el fin de la guerra fría liberó fuerzas para recuperar equipos e infraestructura en la Europa del este que se ha venido convirtiendo en el mayor mercado del mundo y prometedor para los países occidentales. Las economías asiáticas continúan expandiendo sus mercados internos y su participación en los externos con amplias perspectivas para su crecimiento aprovechando las ventajas de la apertura económica y la globalización de los mercados.Al hablar de marketing, mercadeo, mercadotecnia y comercialización, nos referimos a conceptos que en nuestro medio significan lo mismo. Todo que depende del país donde lo utilicemos, en Estados Unidos es marketing, en Colombia se utiliza mercadeo, en Méjico mercadotecnia, en España y Argentina comercialización. Sin embargo las definiciones han tenido variaciones a lo largo de la historia tal como lo veremos a continuaciónActividades en el campo de los negocios que dirigen el flujo de bienes y servicios del productor al consumidor, planificando y llevando a cabo el diseño, la fijación de precios, la promoción, la distribución de ideas, bienes y servicios creando intercambios para satisfacer las necesidades para lograr los objetivos del individuo y la organización. (Asociación Americana de Marketing 1960 y 1985)Sistema total de actividades mercantiles encaminadas a planear, fijar precios, promoción, distribución de productos y servicios, que satisfagan las necesidades de los consumidores actuales y potenciales y lograr los objetivos de la organización (William Stanton, 1978 Fundamentos de Mercadeo)Marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, para la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidad ( Jean j Lambin 1991, Marketing Estratégico)Es la ejecución de las actividades en los negocios que se originan en la investigación las necesidades y deseos de los clientes seleccionados, la planeación y organización de la compañía que permita satisfacerlos, hasta lograr utilidades necesarias o la rentabilidad social para su desarrollo ( Fabio Villegas y Elías Ramírez 1999, el Marketing Y su Incidencia En Las Organizaciones)La gerencia de Mercadeo con el fin de obtener beneficios mediante un proceso de planeación. Organización, ejecución y control busca la satisfacción de necesidades de un segmento del mercado, el cual ha sido investigado previamente para ejecutar los programas destinados a producir intercambios y negociaciones utilizando una mezcla de productos, canales, comunicaciones y precios (mezcla de mercadeo) La gestión de marketing es una organización destinada al servicio del cliente para la satisfacción de sus necesidades y lograr los objetivos de supervivencia, rentabilidad y crecimiento.1. ASPECTOS QUE ESTUDIA EL MARKETINGProductos: tangible o intangibles, son los satisfactores de las necesidadesClientes: persona natural (consumidor o usuario), persona jurídica (cliente institucional u organizacional) Investigación de mercadeo: obtención, recolección clasificación y análisis de datos para tomar decisiones y buscar solucionesPrecios: valor económico que se debe asignar a los productosRelaciones públicas: crear imagen interior y exterior de los productos y empresa, para facilitar las ventas Distribución: procesos de intercambio y traspaso de propiedad de insumos y productos, desde el productor hasta el consumidor finalPolíticas: directrices que guían la acción de mercadeoVenta personal: interacción necesaria par inducir a comprarPromociones: tácticas técnicas y estrategias para incrementar las ventas en ciertas épocasPublicidad: técnicas para influir en las necesidades y deseos e inducir la venta2. MARKETING EMPRESA Y ECONOMÍALas empresas son entes económicos que producen, transforman, circulan, custodian administran bienes o prestan servicios, cuya función principal es la de satisfacer las necesidades de sus clientes, para ello las actividades de mercadeo se integran con las áreas de producción y finanzas. El marketing es un sistema de pensamiento, una filosofía, un sistema de acción, que realiza una serie de actividades en la economía basadas en el intercambioy analiza las fuerzas del mercado, la demanda y la oferta La demanda de un producto representa las cantidades de bienes o servicios que los clientes necesitan, esta depende del ingreso del consumidor, de los precios de los bienes, de los gustos y preferencias de los consumidores, de los efectos de la publicidad y de los precios de los bienes sustitutos. La oferta de un bien en el mercado representa las cantidades que los productores o distribuidores pueden vender, esta, depende de la producción, de la tecnología y de los costos de cada empresa en particular. La oferta y la demanda son el reflejo la producción de las empresas, influyen en la determinación de los precios y los niveles de ventas. En la economía los clientes buscan experiencias gratificantes, tienen elecciones individuales, realizan intercambios, Hay soberanía del consumidor.El marketing tiene fundamentos ideológicos como lo son medios de venta que utiliza para conquistar mercados, mediante la publicidad, las promociones de ventas y la venta personal. Con los análisis y estudios de los mercados se enfoca las necesidades y la demanda de los consumidores, con su ideología generan actitudes hacia el consumo.Los objetivos estratégicos de mercadeo son los logros fundamentales que se desean alcanzar para garantizar el crecimiento de una empresa, la organización, u áreas de la misma, en el corto, mediano y largo plazo. Para ello es muy importante analizar los siguientes aspectos:¿Cómo voy a mantenerme y crecer? Con estrategias de crecimiento, nuevos producto o nuevos mercados¿Cómo voy a ser diferente? Desarrollando estrategias de competitividad, con diferencias de la competencia por productos, precios, calidad, servicio al cliente,¿Cómo voy a posicionar mi producto? Con estrategias de posicionamiento, buscando un lugar en la mente del consumidor3. EL MARKETING Y LA SATISFACCIÓN DE NECESIDADESLa necesidad es una exigencia de la vida o la naturaleza es un sentimiento de carencia frente a una satisfacción. Es un sentimiento de privación de una persona unida al deseo de eliminarlo, como lo es el comer, vestir, recrearnos, la educación etc.las necesidades son genéricas, abundantes, complejas, son innatas, inherentes al organismo, el producto se da cuando se siente la necesidad y se buscan los medios para adquirirlo y satisfacerlaLos deseos son la expresión de las necesidades humanas son los medios para conocer las necesidades. la dinámica del deseo explica la acumulación de necesidadesEl marketing influye en os deseos y la demanda haciendo atractivo el producto, propone medios para satisfacer las necesidades. Define la forma de los productos el posicionamiento, la diferenciación, las acciones promocionales y los estilos de vida.TIPOS DE NECESIDADES Fisiológicas: alimento, reposo, abrigo, sexoSeguridad: protección ante peligros, las incertidumbres, desempleo, segurosSociales: interacción, aceptación, afecto, comprensión amistad, grupo socialEstima: orgullo, autorrespeto, progreso, confianza, status, aprecio, admiración, reconocimiento. Autorrealización: autodesarrollo, autosatisfacción de las necesidadesVitales: son esenciales para mantener la vidaRelativas: nos elevan por encima de los demás. nos dan sentimientos de superioridad a más nivel general se busca superarlas más son suntuariasColectivas: sentidas por toda una comunidad, seguridad social, medio ambiente sano, servicios públicos4. ¿QUE ES UN MERCADO?Confluencia de la oferta y la demanda, interactuación de proveedores, intermediarios y personas naturales y jurídicas con necesidades y capacidad de compra. Un mercado existe por que hay personas con necesidades y dinero para comprar los productos que los satisfagan¿CÓMO FUNCIONA EL MERCADO?Con factores controlables e incontrolables por parte de la gerencia de mercadeoEn los factores controlables de mercadeo el gerente de mercadeo tiene influencia y puede tomar decisiones para influir en ellos. Entre ellos tenemos los siguientes: producto posicionamiento marca preciopublicidad promociónmerchandising distribucióndistribución ventasservicioEn los factores no controlables de mercadeo, Estos no son controlables por la gerencia de mercadeo o se tiene poca influencia sobre algunos por estar fuera de la organización, se denomina entorno o medio ambiente general; es el entorno conformado por los aspectos externos a la organización en el se destacan los siguientes aspectos:Económico: inflación, devaluación, PIB, FMI, BM, Tasas de interés, etc. Político: ramas del poder, sistemas políticos, gremios, etc. Legal: normas de ley Cultural: cultura, religión, valores, formas de comportamiento, etc. Social: clases sociales, ingresos, educación etc. tecnológico: materiales, avances de la ciencia, innovaciones etc. Ecológico: climas, regiones, fauna, contaminación etc. El entorno específico lo conforman las cinco fuerzas de la competitividad la competencia actualla competencia potenciallos clienteslos proveedoreslos sustitutos 5. FILOSOFÍAS DE LA GERENCIA DE MERCADEOComprender la evolución que ha tenido el mercadeo por efecto de las presiones de los consumidores que cada vez son más exigentes, las reglamentaciones de ley, la competencia que cada día es muy fuerte, los cambios tecnológicos con las innovaciones que trae consigo, la globalización en toda su extensión, nos ilustran los aspectos a tener en cuenta para el desarrollo de estrategias competitivas para las organizacionesLa gerencia de mercadeo esta constituida por todos aquellos esfuerzos diseñados para obtener los cambios deseados en el mercado objetivo, debe coordinar y administrar todas las actividades de mercadeo y asumir un papel decisivo en las planeación de la empresa, aquí cabe preguntarse ¿Cual es la filosofía que guía estos esfuerzos? Que peso relativo se da a los intereses de los clientes, compañía organizaciones y sociedad para lograr los beneficios esperados?Desde la revolución industrial y la administración científica y operacional de Taylor y Fayol que cambiaron las formas de producir y comercializar los bienes hasta nuestros días se ha pasado por diferentes orientaciones para la labor de mercadotecnia, orientaciones hacia la producción, el producto, las ventas, el mercadeo, el mercadeo social y el enfoque uno a uno o mercadeo indiferenciado.ORIENTACIÓN HACIA LA PRODUCCIÓNProducción e ingeniería planean y definen los objetivos de la organización, el departamento de ventas comercializa los bienes a los que finanzas y contabilidad le han asignado el precio. La eficiencia productiva es la prioridad, prevalece el punto de vista de la empresa por encima del cliente, no existe comunicación entre el productor y el consumidor. Este enfoque se ha considerado terreno de monotonía, insensibilidad, e impersonalidad hacia el consumidor, organizaciones de productos y servicios como médicos, odontólogos, oficinas del gobierno etc. con la ley 100 de 1993 se organizan como línea de ensamble para atender muchos casos por hora Este enfoque sirve cuando la demanda del producto es mayor que la demanda y la competencia es débil o si sus productos coinciden con lo que necesita el mercado. ORIENTACIÓN HACIA EL PRODUCTOEste enfoque asume que el consumidor acepta productos de mayor calidad por el precio, la organización mejora la calidad del producto para atraer los clientes. La planeación aun se hace en función de la empresa, las leyes comienzan a proteger al cliente, la información del consumidor a un no se tiene en cuenta, estos solo compran los productos que le den mas soluciones, conocen la calidad de las diferentes marcas y sus características, selecciona la marca que les de mayor calidad. El consumidor es un censor u opositor de la compañía.Organizaciones que operan bajo este concepto están en diferentes campos ferrocarriles versus empresas de buses, taxis, aviones, lo mismo oficinas de correos, iglesias y policía que consideran que están ofreciendo el producto correcto y el consumidor les agradece.ORIENTACIÓN HACIA LAS VENTASIntercambio comercial es en dos sentidos, las empresas se enfocan a vender bienes y cobrar, se da un enfoque hacia la conformación de departamentos El consumidor comienza a aportar mayor información, se reconoce que el de ventas con ejecutivos y grupos de venta bien capacitados, se da mucha importancia a la publicidad, y a la investigación de mercados, se reconoce que el intercambio comercial es en dos sentidos, pero se sigue planeando en función de las necesidades de la empresa. Se hacen grandes campañas y ventas intensivas puerta a puerta. Ventas agresivas a los distribuidores (electrodomésticos, seguros, planes funerarios, rifas enciclopedias etc.) en una sala de exhibición de autos, de ropa de marca el vendedor trata de impresionar al cliente, analiza sus reacciones y sus estímulos para el manejo de objeciones. La organización asume que con técnicas enérgicas de ventas se logran grandes volúmenes estimulando el interés de los clientes y así se logran altas utilidades ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADEO Al cliente se le considera un ser activo y se convierte en el centro de la actividad mercantil lo prioritario es identificar sus necesidades y deseos.La gerencia de la organización es influenciada por el gerente de mercadeo y se integran todas las actividades de la firma con el departamento de mercadeo Los objetivos se alcanzan satisfaciendo conscientemente las necesidades y deseos de los consumidores. La organización se adapta para servir al cliente más eficientemente que la competenciaEncontramos expresiones como; encuentre deseos y satisfágalos, quiera al cliente y no al producto, el cliente es el rey, el servicio es un puntal de competitividad, ofrezca servicios de excelenciaLa organización investiga y selecciona los mercados objetivos y desarrolla ofertas efectivas y programas de mercadeo Es una filosofía contemporánea que entiende que la venta depende del cliente y del valor que este de al producto, pues el cliente es el que define el negocio de la empresa y no los productos. Como lo hacen las empresas de gaseosas, las de cervezas, los supermercados y autoservicios.ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADEO SOCIALLa organización se orienta hacia la responsabilidad social, la organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes, cumpliendo los objetivos de la organización, mejorando y conservando el medio ambiente y los intereses de los individuos y la sociedad. Promueve el concepto humano, el consumo inteligente, Y la ética las actividades de mercadeo.Una empresa con responsabilidad social crea y genera riqueza, genera empleos, es responsable con su contexto social cumpliendo a sus trabajadores pagando buenos salarios, manteniendo excelentes relaciones con sus proveedores, con la sociedad mantiene en armonía, a los clientes les ofrece precios justos cumple con sus obligaciones tributarias, protege el medio ambiente vendiendo productos que no contaminen, promueven el reciclaje, el cambio de empaques contaminantes por otros reciclables, promueven campañas de arborización y zonas verdes. Con este enfoque muchas firmas han logrado altísimas utilidades.ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADEO UNO A UNO Denominado mercadeo personalizado de base de datos, personalizado o mercadeo de relaciones. Este modelo gerencial cambia los enfoques masivos de productos, canales y programas de ventas hacia la atención dirigida a cada cliente. Se pasa de la participación masiva en el mercado hacia la participación en el cliente, el diseño de productos se hace según cada cliente y con mayores referencias de productos menos estandarizados. Se replantea la investigación de productos para un segmento específico, el negocio se centra más en cada cliente y le ofrece productos personalizados, la empresa aprende del cliente y va adaptando sus procesos a las necesidades de cada cliente. Ejemplos de este sistema se tienen en tratamientos médicos, odontológicos, psicológicos y de nutrición, belleza, masajes, gimnasia, maquillaje, peluquería y modas para modelos, cantantes, reinas. Lo mismo ocurre en hoteles de categoría, en clubes, restaurantes, alquileres de apartamentos, vehículos etc. ¿Será que estos conceptos se pueden llevar a personas de otros estratos socioeconómicos, ajustando los precios a los niveles de calidad requeridos por ello? Las relaciones a largo plazo con cada cliente son individuales, se abandonan los antiguos monólogos de publicidad, se utilizan bases de datos para comunicación interactiva, aplicaciones comerciales de internet, aprovechando la información que se tiene de los clientes para facilitar y agilizar las transacciones. Se minimizan los costos de los inventarios altos o de poca rotación y se disminuyen los riesgos en las ventas y se dificulta la copia de productos. 6. IMPORTANCIA DEL MERCADEOEl mercadeo permite realizar el intercambio voluntario y competitivo, asegurando el encuentro de la oferta y la demanda. En su contribución económica nos permite el suministro de variados bienes y servicios como alternativas para elevar nuestra calidad y nivel de vida. Las políticas de mercadeo de las organizaciones estimulan el consumo, facilitan la adquisición de bienes y colocan a nuestra disposición artículos que antes eran inalcanzables. Lo que nos lleva a mejores metas, mejor hogar, mejor vestido, mejor alimento etc., sin embargo los críticos del mercadeo lo catalogan como el corruptor de la sociedad de consumo debido a las compras engañosas, innecesarias y a la sobredimensión de las necesidades. A pesar de todos esto, el mercadeo beneficia al consumidor, el vendedor, al ciudadano común y corriente. En la sociedad actual todos estamos expuestos al mercadeo y lo practicamos de una manera u otra, al levantarnos, al bañarnos, al desayunar, almorzar o cenar, al dirigirnos a nuestro sitio de trabajo, estudiar, divertirnos etc. El mercadeo está presente con la diversidad de bienes y servicios necesarios para nuestra vida, permite que los encontremos en el momento y lugares adecuados.En el mundo de los negocios el mercadeo contribuye al logro de los objetivos con actividades como evaluación de las necesidades del consumidor, diseño y manejo de ofertas de productos, determinación de precios y desarrollo de estrategias de distribución y de comunicación.Las personas dedicadas a los negocios en sus diferentes áreas funcionales deben conocer de mercadeo por que la calidad total y el servicio al cliente implican el enfoque interfuncional de los diferentes procesos que tienen que ver con el, ya sea que se trate de personal de contacto o de apoyo.El estudiar mercadeo ofrece oportunidades de desarrollo personal, profesional y económico que se reflejan en la importancia de esta rama del saber para la sociedad, su importancia en las actividades de los negocios y la vida diaria de las personas. Todas las actividades de la economía están afectadas por el mercadeo por ello encontramos campos de mayor especialización dentro del mercadeo como las siguientes:Mercadeo agrícolaMercadeo deportivoMercadeo financieroMercadeo de valoresMercadeo internacionalMercadeo de organizacionesMercadeo de celebridadesMercadeo políticoMercadeo de lugaresMercadeo de ideas Mercadeo no lucrativoMercadeo de saludMercadeo de serviciosMercadeo de nacionesMercadeo por InternetY muchas másEntre las oportunidades de carrera encontramos en el mundo mucha gente dedicada a actividades de mercadeo tanto en ventas personales, venta detallista, venta mayorista, representantes de ventas, asesores de ventas de seguros y de inversiones, publicistas, investigadores de mercado, comisionistas, mercaderistas, impulsadoras, negocios de franquicias, representaciones comerciales, concesionarios etcEn cargos directivos encontramos presidentes, vicepresidentes, gerentes de mercadeo o de ventas, gerente de relaciones públicas, de publicidad, de producto, de marca, de logística y así mismo, asistentes de cada uno de los cargos antes mencionados. Finalmente encontramos consultores a nivel nacional e internacional y docentes en áreas de mercadeo.7. EL MERCADEO EN LA VIDA DIARIAEl mercadeo afecta a todo el mundo, al ciudadano, al comprador, al vendedor.AL COMPRADOR le permite la adquisición de gran variedad de bienes y servicios, al ofrecerle múltiples alternativas como las siguientes:Existen en el mercado suficientes marcas de productosDe estas marcas escoge las que tienen las características deseadasHay diferentes precios para los diversos bienes y serviciosLos diferentes fabricantes ofrecen garantía y servicio AL VENDEDOR, lo enfrenta aun gran número de retos, para que los gerentes de mercadeo tomen decisiones sobre:Que desea el consumidor?A que grupo de consumidores satisfacer?Que tipo de diseños debe elaborar y a que precios ofrecerlos?Que servicios y garantías ofrecer?Que tipo de intermediarios utilizar?Que comunicaciones realizar para llegarle a los clientes?AL CIUDADANO le permite conocer el desarrollo de los negocios en el mercado, aclarándole lo siguiente:Los productos son confiables y seguros?Las características de los productos son exactas?El efecto de la competencia propicia la alta calidad y los precios bajos?El comportamiento y servicio de los minoristas es el correcto?Las actividades de producción y empaque deterioran el medio ambiente?El mercadeo nos permite conocer el comportamiento de consumo de las unidades familiares como los matrimonios, hijos, divorcios, para realizar las actividades comerciales para brindarles comodidadEn cuanto el comportamiento de la economía, permite la ampliación de los mercados, que han permitido la globalización, la apertura y los bloques económicos por la sociedad actual que presenta una alta propensión al consumoEn cuanto a las actitudes sociales, las personas buscamos seguridad, gozo, tranquilidad y comodidadLa sociedad presenta problemas como la escasez de alimentos, vivienda, vestido, educación, etc. para ello el mercadeo busca como resolverlos investigando, innovando y adaptando los productos a los requerimientos de las personas8. EL ENFOQUE DE LA EMPRESALas empresas han cambiado sus enfoques debido a la globalización, avances de la ciencia, la obsolescencia de los productos, cambios en los valores de la sociedad y las nuevas tecnologías comerciales. Como fuente de la ventaja competitiva, se hace necesario mejorar más la calidad en el servicio al cliente, ofrecerle mayores beneficios, menores precios, crear más valor, mantener mayores vínculos sociales, manteniendo personal orientado al cliente, que no sean de horario y que disfruten de su trabajo y lo vean como algo retador y gratificante, es decir colaboradores con altos niveles de motivación y compromiso con el cliente y la organización.Es necesario fomentar el trabajo en equipo, la colaboración la cooperación y el apoyo conjunto y el alto desempeño de los distintos departamentos de las empresas para mantener par mantenerse en función del cliente. También es fundamental la delegación con autoridad, para que el personal de contacto con los clientes tome decisiones y ofrezca verdaderas soluciones a sus clientes, que “lo mimen, lo quieran, lo consientan". Con altísima calidad logramos excelencia y competitividad9. LA ÉTICA EN EL MERCADEOHoy en día nos encontramos en un dilema entre lo ético, lo moral, lo legal, lo ilegal en muchas situaciones de las actividades de la mercadotecnia, anuncios televisivos de licores, cigarrillos o escenas de alto contenido erótico y sexual anunciando una loción, una camisa o un pantalón, la piratería de música, Nos muestran estilos de vida consumiendo productos nocivos para la salud con alto contenido de grasas, sales, azucares. La venta exagerada de productos en programas de televisión promocionada por actores, modelos, reinas, adultos o ancianos que poco los consumen los, productos basados en testimonios de antes y después que supuestamente han logrado milagros o resultados asombrosos, estas situaciones a quien benefician? A quienes perjudican? ¿Cuánto durarán estos efectos? ¿Que acciones de estas producen mayor valor para la gente, que acciones producen mayor daño a la gente?. Los consumidores perciben la publicidad que es engañosa, las ventas practicadas sin honestidad y manipuladoras, consideran muchas actividades de mercadeo como engañosas en la televisión vemos programas, novelan y noticieros en los que se muestran productos de las empresas dueñas del canal televisivo ¿es esto ético? ¿Son actos responsables? Muchos vendedores son sometidos a presión por cuotas de ventas y por la mayor competencia ofrecen representaciones distorsionadas de los productos, mienten a sus clientes, los manipulan, hablan mal de la competencia ofrecen obsequios como sobornos para cumplir sus objetivos de ventas.Los valores morales regulan la conducta, las normas de comportamiento juzgan la conducta, las normas legales no siempre son éticas. La ética en los negocios la constituyen los valores adquiridos por los hombres de negocios en la familia, las instituciones educativas y religiosas. Los valores éticos responden a una situación específica y en un momento dado. De ahí el reto de buscar un equilibrio entre las prácticas de mercadeo y las normas éticas de los negocios.10. MERCADOS OBJETIVOSSegmentación es la partición o división del mercado en grupos homogéneos y significativos de compradores, para determinar sus características y escoger a quienes dirigir los esfuerzos de ventas.Es la División el mercado potencial heterogéneo en grupos que pueden ser homogéneos con características muy similares y delimitan del mercadoEl mercado total es el total de personas o entidades que tienen una necesidad que es satisfecha con un producto-serviciomercado potencial es el conjunto de personas o entidades que son de interés para la empresa en el largo plazo¿POR QUÉ SEGMENTAR?Para conocer el target optimizando recursos de la empresa para determinar el tamaño del mercado y conocer las características del segmento al cual dirigimos nuestros productos Requisitos para segmentarMensurabilidad es la disponibilidad de información sobre los compradoresAccesibilidad grado en que podemos concentrar los esfuerzos para llegarlesMagnitud determina que tan grande es el tamaño del mercado Rentabilidad determina que utilidad generará el segmentoCLASIFICACIÓN DE LA SEGMENTACIÓNUsuarios industriales se da por localización, clasificación industrial, usos del producto y por la magnitud del usuarioÚltimos consumidores se dan geográficamente, demográficamente, por volumen psicográficamente, por factores de mercadotecnia 11. EL NEGOCIO DE LA EMPRESAUna empresa orientada a las ventas define su misión o negocio en términos de los bienes que produce o comercializa, perdiendo oportunidades de servir a sus clientes. ¿Si comercializo gaseosas estoy en el negocio de las gaseosas o en el de los refrescos? Una librería en que negocio esta? En el de los libros o en el de la información académica?, La clave consiste en determinar que necesidad estoy satisfaciendo al cliente.Muchas empresas orientan sus negocios en términos de los beneficios esperado por los clientes y estimulas la creatividad de sus empleados, la innovación y la cultura del cambio. Definen y promueven los principios corporativos, que son un marco de referencia en los que se inspira y se regula la vida de una organización. Los valores deben ser apropiados a la época el lugar y las condiciones en que se trabaja. 12. EL PROCESO DE MERCADEOEl desempeño de una organización depende del grado en que se adapta al medio ambiente, para examinar las oportunidades y determinar los objetivos y las estrategias necesarias para alcanzarlos, también define la estructura de personal y los sistemas apropiados, para ejecutar las actividades propuestas en la planeación. Los gerentes de mercadeo desempeñan un papel importante en el proceso de mercadeo y de planeación estratégica, actividades que se desarrollan en las siguientes etapas.Conocer el Negocio o la Misión de la EmpresaAnálisis DOFA (aspectos internos y externos de la organización) Establecer objetivos de mercadeoDesarrollo de una estrategia de mezcla de mercadeo según las necesidades del Segmento de mercado, combinando productos, plaza, comunicaciones y precio. Implantar esa estrategiaDiseñar medidas de desempeñoEsta población ha venido cambiando sus hábitos de consumo ante la entrada de compañías occidentales, lo mismo ha ocurrido con el manejo de su dinero y la confianza en los bancos y entidades de crédito que se reflejan en un aumento del 14% de los depósitos bancarios y el volumen de préstamos en un 40% durante 1995. lo que representa oportunidades para el mercadeo de bienes de capital o inversiones en títulos valores o productos suntuarios.Todo lo anterior se debe al que el mercadeo rebasa las fronteras, las culturas, la economía y la sociedad en un mundo globalizado e inundado de bienes y servicios de toda parte del mundo, situación aprovechada por las industrias de países desarrollados como es el caso Coca cola, Pepsicola, Fritolay, Rubbermaid, Jonson & Jonson, Nabisco Royal, Gillette etc que se impone o se adaptan a las circunstancias del entorno para mantenerse competitivos.14. PERSPECTIVAS Y RETROSPECTIVAS DEL MERCADEOUna mirada hacia atrás, una mirada hacia delante.Para mucha gente el marketing puede resultar algo nuevo y algo difuso, por el contrario el marketing ha existido como un proceso social, colocar un producto en el mercado. Los productores vienen realizando actividades para llevar los bienes a los consumidores y en estas últimas décadas cuando la competencia es más fuerte, explica por qué el marketing es tan importante. Hasta el siglo XX la preocupación de las empresas se centraba e elaborar productos con muy buena calidad, en la primera mitad del siglo XX, se ocuparon en introducir mejoras en los métodos de producción, hacia 1950 se arraigó la convicción de que el consumidor es quien decide lo que se venderá. El desarrollo tecnológico ha permitido la estandarización de la producción, logrando la producción en cadena y en grandes series.El aumento del nivel de vida ha permitido que personas con excedentes después de cubrir sus necesidades primarias, para utilizarlos en la adquisición de bienes no vitales, permitiendo el consumo de productos más variados. El cliente puede elegir mejor y exigir más.La década de los años 50 y 60, marcaron el apogeo de la mercadotecnia de masas, existía un solo tipo de coca cola para la sed, un tipo de tinte, Clairol, un tipo de motel, Holiday o Hilton, un solo tipo de jabón de baño sanit, una sola crema dental, colgate, no conocíamos el shampoo, ni los productos desechables.El surgimiento del sector de servicios sigue en aumento, mientras que el de la producción sigue en descenso.Otros aspectos que han influido son el florecimiento de la sociedad de la información. La proliferación de nuevos productos y la multiplicación de los canales de distribución.<a href="http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/mcdeojagl.htm">http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/mcdeojagl.htm</a><a name="_Toc216791092">3.3 ESTRATEGIAS MUNDIALES</a>Las caracteristicas del producto o servicio tiene un impacto sobre el diseño y estrategia de canales a nivel mundial.Si una compañia quiere entrar a un mercado competitivo tiene dos opciones básicas:1. Participación Directa (propia fuerza de ventas, tiendas detallistasm etc.)2. Participaciòn indirecta (agentes independientes, distribuidores, y mayoristas)El proceso de dar forma a los canales esta condiciondao por los factores:· Caracteristicas del cliente: los canales crean conveniencia para los clientes. Su influencia es importante en el diseño, por el número, ditribución geográfica, ingreso, habitos de compra, etc.· Caracteristicas del producto: El grado de estandarización, precio alto unitario, volumen, mantenimiento, duración del producto o servicio, ejercen una gran influencia en los canales de distribución.· Caracteristicas de los intermediarios: Se deben reconocer las caracteristicas de estos pues estan para maximizars sus utilidades y no las del fabricante.· Caracteristicas del ambiente: Devido a la gran variedad de ambientes económicos, sociales, políticos y otros. ejercen una influencia en los canales.SELECCIÓN Y CUIDADO DE LOS DISTRIBUIDORESPara emcncotrar un buen distribuidor se debe consultar las listas que proporcionan los Ministerios de Comercio y Economía. La persona clave es aquella que tendrá como objetivo personal lograr el èxitos de su producto.Si un distribuidor no funciona es mejor resindir el acuerdo u encontrar otro.El factor clave es el desempeño, con capacitación o reemplazando a los que no funcionen.CANALES DE DISTRIBUCIÓN; TERMINOLOGÍA Y ESTRUCTURALos canales son sitemas que enlazan a los fabricant4es con los clientes. Puede utilizarse una o varias de estas modalidades según sea el caso y conveniencia para la organización:· Productos para el consumidor: A continuación una grafica para el detalle de Alternativas de los canales de mercadotecnia: Productos para el consuno:· Ventas mundiales al detalle: las ventas al detalle constittuyen cualquier actividad detallista que traspasa las fronteras nacionales. Las tiendas al detalle se dividen en categorias de acuerdo acon la superficie de pies cudrador de espacio que pocupan elk nivel de servicio la variedad y profundidas de las ofertas de productos. Ejemplo de estos son los Supermercados. Laventaja de estos radica en crear el ambiente de compra.· Productos Industriales: Participan tres elemtos básicos:Fuerza de Ventas del FabricanteDistribuidores o AgentesMayoristasPara aprovechar esta estrategia debe tomarse en cuentas los tres factores y recoradar que para cada pais es diferente.INNOVACIÓN DE LOS CANALES INTERNACIONALESLa innovación puede darse en estos cuatro terminos:a. En los sistemas más desarrollados.b. El nivel de desarrollo económico debe ser alto.c. El sitema económico favorece al cambio.d. El proceso se puede acelerar con las acfciones del la empresa en una forma agresiva.Una empresa bien administrada puede contribuir a una excelente innovación y una difusión.ESTRATEGIA PARA ENTRAR EN UN MERCADO NUEVOHay tres opciones: Canales establecidos ya en el mercado, usar los propios o abandonar el mercado. Se puede ofrecer pagos o bonos directos sin embargo esto eleva los costos unitarios del producto.El métodos más efectivo para entrar en el mercado nuevo es la fuerza de ventas.DISTRIBUCIÓN FISICA Y LOGISTICALa cadena y el sitema de valores son intrumentos conceptuales que ofrecen un marco de rabjo que integra las actividades de organización, inclyendo distribución y desarrollo y transporte fisico del producto. Una correcta adaptación de estos principios generará una ventaj competitiva en el mercado internacional.Los aspectos de trasporte y distribución física spon cruciales en la mercadotenia mundial debido a las distancia geográficas presentes en el abastecimientos de productos y el servicio a clientes en distintas partes del mundo. En la actualidad muchas empresas o compañian reconfiguran sus cadenas de proveedores para reducir sus costos y mejorar la eficiencia.DECISIONES DE COMUNICACIÓN EN LAMERCADOTENICA MUNDIAL: PUBLICIDAD RELACIONES PUBLICAS PROMOCIÓN DE VENTAS Y VENTAS PERSDONAL"Los chicos de dieciocho años que viven en Paris tiene más en comun con los chicos de diecioncho años que viven en Nueva York que con sus propios padres. Compran plos mismo productos, ven las mismas pelìculas, escuchan la misma música, beben los mismo refrescos de cola. La publicidad mundial trabaja con base en esa premisa." William Roedy.PUBLICIDAD MUNDIAL Y SUS MARCASLa prublicida mundial es la aplicación de los mismo atractivos publicitarios, mensajes, artes, textos, fotografias, historias y segmentos de video en mercados de varios paises. La busqueda de una camaña puclicitaria mundial puede ser la pieda angular de la búsqueda de una estrategia mundial coherente. Se deben reunir para esto ttods aquellos que particpan en el producto para compartir información y aprovechar sus experiencias. Se pueden segmetar los mercados para la difución de la publicidad en terminos de culturas de productos, ejemplos: cultura de jovenes y no cultura étnica o nacional.La publicidad mundial ofrece a las copañias las economñias a escala en publidad. Asicomo el mejor acceso alos canales de distribución.Aspectos a tener en cuenta para la configuración de la piublidad mundial:· Contenido de la publidad mundial: ¿extención o adaptación?: La comunicación efectiva y las persuaciones no varian de cada país. Cuatro dificultades para comunicarse con sus clientes:1. Puede ser que el mensaje no llegue al receptor indicado.2. Quiza el mensaje llegue a la audiencia meta, perono no sea entendido o malinterpretado.3. Talves el mensaje llegue y se entienda pero el receptor no toma la accón esperada.4. La efectividad puede verse afecta por el ruido. O interferencias de otra índole.El mensaje debeser específico y la estrategia de medios debe cambiarse en cada región debido a los requerimientos abientales. Tanto la publicidad estandarizada y la localizada tiene su lugar la dificil tarea de la mercadotecnia mundial y ambas se seguiran usando.· Selección de una agencia de publidad Se puede elegir una agencia local o una multinacional que conosca los mercados mundiales. al seleccionar una agencia tener en cuenta los siguiente: Organización dela compañia, Capacidad de respuesta naional, Cobertura de área, Percepcion del comprador. Nunca se debe olvidar que la agencia es una representante de la empresa y se le puede encomendar auna o varias agencia publicitaria y que sean locales o internacionales. La intensidad de la publidad varia en cda país. La disponibilidad de los medios varia tambien en cada pais.· Atractivos publicitarios y caracteristicas del producto: La publicidad debe revelar los atractivos que son reñlevantes y efectivos en eñl ambiente del mercadometa. Los ercadologos mundiales debe identificar o tratar cuando menos de hacer: 1) Reducir costos por economías a escala, 2) Las barreras para la estandarización, como las diferencias culturales no sean tan significativas. 3)los productos satisfagan diversas funciones emocionales en diversas culturas. No se debe emplear el mismo atractivo para todois los paises, sí el anunciante se preocupa por comunicar los atributos mñás importantes de su produto en cada mercado.Debe existir diferencia entre lo que uno dice y como se dice. Las propuestas de ventas se pueden trasmitir mejor: por ejemplo una propuestra de ventas es "Calñidad superior".· Creación de la publidad: Los aspectos a tener en cuenta son:Dirección de Arte: lenguaje corporal, presentación visual entendibles a nivel mundial, No se deben exter los comerciales en fdorma indevida e inapropiada. SE DEBE TENER EN CUENTA LAS REGLAS Y LEYES DE CADA PAIS.Texto Publicitario: debe swer corto y evitar los modismos o expresiones idiomáticas. La traducción o interpretación. Dos opciones para transmitir el mensaje teneniendo cuidado que el texto no sea ofensivo o contraproducente para el anunciante el mensaje.Consideraciones Culturales: El conocimiento de la diversidad cuñltural, sobre todo del simbolismo asociado con los rsasgo culturales, es esencial al crear publidad. Siete son las caracteristicas que distinguen la estrategia creativa de Usa de la Japonesa:1. Prefieren las formas de expresiòn indirecta a las directas.2. Poca relaciòn entre el contenido del anuncio y el produto anunciado.3. En T.V. el continido de narrazaciòn es breve.4. El humor se usa para dar sentimientos mutuos en el Consumidor y el anunciate.5. Celebridades esta como conocidos, personas comunes.6. Prioridad a la Confianza en la compañia, más que a la del producto.7. El nombre del producto se grava en la mente del espectador.· Consideraciones de los medios mundiales: Dentro de las consideraciones podemos mencionar: Los gastos que representran al elegirlos: La T.V, La Radio, el Periódico, etc. Al tomar la desición de los medios autilizar su uso siempres sera limitada por varias razones vigentes en cada región. Por ejemplo en Alemania el tiempo publicitario se recerva y se paga con un año de anticipación, en arabia Saudita hay una gran restricción en cuanto a la publicidad y hay una gran lista de prohibiciones.RELACIONES PUBLICAS Y PUBLICIDADEl esfuerzo de las R.P. debe enfocarse en fomentar la buena voluntad y compresión dentre los contribuyentes internos y externos de la empresa. Puede utilizar medios como: Comunicados de Prensa, boletines, artículos de periódicos, publicaciones, follestos de la empresa, entrevistas por T.V. y Radio, eventos especiales.La comunicación corporativa debe diseñarse para fomentar la buena voluntad y proporcionar indformación precisa y oportuna sonbre todos en el caso de una crisis. Las practicas de las Rel. Pub. pueden verse afectas por las culturas, idiosincracia, el ambiente económico y político en los diferentes paises, sin embargo se puede aprovechar cada factor para representar en mejor manera a la organización.PROMOCIÓN DE VENTASLa promoción de ventas se refiere a todas aquellas actibidades programas comerciales o para el consumidor de duración limitada que anuncia el valor tangible de un producto o marca. El valor Tangible de una marca puede ser paque uno y lleve dos, etc. Las `promociones de ventas esta muy regulada en Europa sin embargo en USA, es muy usual hacer este tipo de estrategia mundial. En los países nordicos estan sujetas a un reglamento. Todos estos aspectos hay que tomar en cuenta a la hora de utilizar la estrategia de promoción de ventas.VENTAS PERSONALESEstas constituyen una comunicación de persona a persona entre el representante de una compañia y un comprador potencial. El esfuerso se concentra en informar y convencer al prospecto con el objetivo de hacer una venta. El trabajo del vender consiste en conocer específicamente la necesidad del Comprador. El personal de ventas puede trasmitir información del mercado a la compañia. El proceso de ventas por lo general se divide en varias etapas: búsqueda de prospectos, estrateghia previa, solución del problema, acercamiento, presentación, manejode objeciones, cierre de ventas y seguimiento. la importancia relativa varía en cada pais o region. La perseverancia significa "paciencia". La V.P. requieren que los representantes de las compañias conozcan a fondo la cultura de los paises en los que estan los negocios. Es probabñle que el comportamiento en cada etapa de este proceso de ventas tenga que adaptarse alos requerimientos de cada pais.<a href="http://html.rincondelvago.com/canales-de-mercadotecnia-mundial.html">http://html.rincondelvago.com/canales-de-mercadotecnia-mundial.html</a><a name="_Toc216791093">3.4 AMBITO POLITICO</a>El proceso de democratización conlleva la búsqueda de instrumentos y herramientas, como el marketing, que coadyuven a lograr la legitimidad de los representantes populares, para que a los ojos de los ciudadanos sean más responsables, mejoren su imagen y ayuden en la toma de decisiones. Es decir: las nuevas circunstancias de pluralidad y democracia que predominan en el país harán necesario el uso del marketing como herramienta fundamental para lograr mayor legitimidad y consenso para las instituciones gubernamentales, incluyendo a los congresos estatales y el Congreso de la Unión, que aquí se denominará la institución parlamentaria. Existen diferentes medios para lograr la legitimidad en el ejercicio del gobierno en una sociedad democrática. Por ejemplo, por medio del cumplimiento de las promesas de campaña, del desempeño eficaz y eficiente por la prestación oportuna y de calidad de los servicios públicos; por la explotación de símbolos ideológicos; por el ejercicio honesto de la función pública; y por el manejo adecuado de los asuntos económicos y del Estado, entre otros. Sin embargo, la legitimidad, que se traduce en consentimiento y respaldo del ciudadano, se refuerza y adquiere principalmente a través del conocimiento de parte de la sociedad de las obras, actitudes, políticas, acciones y logros de gobierno, y esto se obtiene gracias a un buen programa de mercadotecnia. Una de las herramientas modernas para apuntalar la legitimidad de los gobiernos en una sociedad democrática es el marketing gubernamental.<a href="http://www.mexicanadecomunicacion.com.mx/Tables/RMC/rmc82/mercadotecnia.html#1">1 </a>Una parte del marketing gubernamental lo constituye el marketing parlamentario que implica un proceso de percepción, comprensión, planeación, estímulo y satisfacción de las necesidades, demandas y expectativas de los habitantes de una determinada circunscripción territorial (mercado), al canalizar los esfuerzos y recursos disponibles del poder legislativo para satisfacer dichas necesidades. En este sentido, la mercadotecnia implica, de cierta manera, un proceso para adaptar los recursos de una institución parlamentaria a las necesidades de la ciudadanía conformada como mercado.El marketing parlamentario busca, básicamente, legitimar tanto al poder legislativo como a sus funcionarios en turno, sin importar el partido, para afianzar la gobernabilidad. En otras palabras: el objetivo fundamental de la mercadotecnia parlamentaria está ligado a la búsqueda del apoyo popular, la legitimidad social y la gobernabilidad.<a href="http://www.mexicanadecomunicacion.com.mx/Tables/RMC/rmc82/mercadotecnia.html#2">2 </a>Este tipo de mercadotecnia se ocupa de los planes de comunicación social de los poderes legislativos (federales y estatales) y de las instituciones de carácter gubernamental en la búsqueda de la legitimidad y el consenso social. Esto implica que en la actividad pública no basta un buen ejercicio gubernamental, también es necesario dar a conocer a la sociedad del buen ejercicio del Congreso. Para ello, existen diferentes medios para hacerlo, como puede ser el uso de la televisión, la radio, la prensa escrita, la Internet, los periódicos murales, las gacetas, los libros y folletos, entre otros. Sin embargo, todo esto se debe hacer de manera profesional, organizada y sistematizada a través de un plan estratégico de mercadotecnia parlamentaria.El marketing parlamentario, ante un escenario de posible reelección inmediata de los legisladores, no será una opción para los gobernantes que busquen refrendar sus posiciones de poder político, sino una necesidad para el acceso y mantenimiento del poder político, para la toma de decisiones y la mejora continua de la institución parlamentaria. En este sentido, se puede decir que el marketing parlamentario es un instrumento imprescindible en una democracia moderna para la búsqueda de la legitimidad, el consenso y el respaldo popular.En México, se ha orquestado en los últimos años una campaña de desprestigio de los congresos locales y del mismo Congreso de la Unión (así como de sus integrantes), que los describe como instituciones poco productivas, muy politizadas, que buscan el lucro personal por encima del bienestar general y que dedican una mayor parte de su tiempo a discutir asuntos de poco interés e importancia para la población. En esta campaña se han sumado, por igual, intelectuales, empresarios, medios de comunicación y diferentes organizaciones político-sociales, que han logrado generar duda e incertidumbre en la sociedad acerca de la eficiencia, funcionalidad y labor de las instituciones parlamentarias. De ahí la necesidad de contrarrestar estas campañas con un plan de mercadotecnia parlamentaria que informe el desempeño de los congresos y su importancia en el marco del sistema político nacional. En este sentido, el presente texto aporta algunos elementos que le permitan a la institución parlamentaria una mejor valoración por parte de la sociedad en su conjunto.Conceptos fundamentalesLa mercadotecnia parlamentaria puede ser conceptualizada de diferente manera, dependiendo del énfasis que se le quiera dar a una de sus variantes y funciones. Desde la perspectiva académica, por ejemplo, el marketing parlamentario es una disciplina que se encarga del estudio del proceso de intercambio político voluntario que se da entre el Congreso y los ciudadanos. Es una disciplina también que investiga el mercado gubernamental, los fenómenos relacionados con la imagen y la opinión pública, diseña y pone en operación sus planes y estrategias para posicionar al parlamento ante la sociedad, y así cortejar y conquistar ese mercado político.Desde la perspectiva pragmática, el marketing parlamentario es un conjunto de herramientas y técnicas de comunicación entre el Congreso, la ciudadanía y otros poderes públicos, la manufactura deliberada de una imagen pública del parlamento y la construcción de la legitimidad de sus integrantes. Esta mercadotecnia parlamentaria es diferente a la mercadotecnia electoral, política, pública y gubernamental, ya que la mercadotecnia pública se refiere a todas las acciones de diagnóstico, comunicación y satisfacción de necesidades que impulsan todos los entes públicos, incluyendo por supuesto al gobierno y los organismos e instituciones de carácter público. De esta forma, una institución educativa autónoma, pero de carácter público, como las universidades, al igual que un organismo electoral, como el Instituto Federal Electoral, pueden tener su plan estratégico de mercadotecnia. En este caso, se habla de marketing público.El marketing gubernamental se refiere, única y exclusivamente, a las acciones de los gobiernos en turno; la mercadotecnia electoral, a las acciones de candidatos, partidos y grupos de interés en momentos electorales, en la búsqueda de la conquista del poder político. Es decir, la mercadotecnia electoral tiene que ver con las acciones realizadas en la etapa electoral, y la mercadotecnia gubernamental se inicia desde el momento en que se toma posesión como gobierno. Esto implica que al día siguiente de ganar las elecciones comienza la agónica defensa de la labor del gobierno y, con ello, la mercadotecnia gubernamental. Por su parte, el marketing parlamentario se circunscribe a las acciones de comunicación, planeación estratégica, imagen y diagnóstico del mercado realizados por las instituciones parlamentarias y sus integrantes.El marketing político engloba tanto al marketing gubernamental como al público, al electoral y al parlamentario. Es una especie de concepto integrador, que muchas veces se utiliza como sinónimo de los otros tipos de mercadotecnia. El marketing parlamentario es parte del marketing gubernamental.EvoluciónLa mercadotecnia parlamentaria, en su sentido moderno, aparece tardíamente en la década de los setenta, como parte de la mercadotecnia social, resaltando como resultado de un estudio de las instituciones no lucrativas y las áreas asociadas al sector gubernamental.<a href="http://www.mexicanadecomunicacion.com.mx/Tables/RMC/rmc82/mercadotecnia.html#3">3</a> Sin embargo, en México fue hasta mediados de la década de los noventa cuando la mercadotecnia, tanto gubernamental como parlamentaria, empieza a adquirir importancia, y se inicia la apertura de espacios limitados para el análisis y estudio de esta disciplina como tal. En este sentido, la mercadotecnia ha llegado al sector gubernamental en forma tardía, muy ligada al proceso de transición política con sentido democrático. Anteriormente, desde tiempos inmemorables existió la propaganda gubernamental, pero el término mercadotecnia implica la existencia de un mercado político que el gobierno, al igual que sus opositores, busca conquistar o retener, por medio de diferentes técnicas de persuasión.Es decir: la mercadotecnia parlamentaria, como la política-electoral, es consecuencia de los nuevos escenarios de alta competitividad y pluralidad política que vive nuestro país desde finales de la década de los ochenta, y que hoy día se ha convertido en un paradigma universalmente aceptado. Naturalmente, no todos los políticos necesitan llegar al poder de la mano de los especialistas en marketing, aunque cada día es más frecuente. Sin embargo, una vez al frente del gobierno, los diputados necesitan de un permanente sistema de comunicación capaz de contrarrestar el desgaste que produce el ejercicio del poder.<a href="http://www.mexicanadecomunicacion.com.mx/Tables/RMC/rmc82/mercadotecnia.html#4">4</a>El ciudadano es el núcleo central de la preocupación de la mercadotecnia parlamentaria, pero también los grupos de interés y los diferentes movimientos sociales, así como sus líderes y directivos. Este tipo de mercadotecnia también se concentra en la aceptación o el apoyo ciudadano a las instituciones parlamentarias, dependencias, organismos y directivos de tales instituciones.Objeto y campo de estudioSe entiende por objeto de estudio al fenómeno o conjunto de fenómenos cuyo conocimiento, suficientemente desarrollado, da lugar a una ciencia. Todo objeto de estudio se constituye en dos elementos: el empírico y el teórico. El empírico es, en cierta forma, la materia prima que sustenta el desarrollo teórico, el que da certeza y confiabilidad a las investigaciones y el que, en última instancia, puede refutar o aceptar las conclusiones teóricas. Por su parte, el elemento teórico busca la generación de patrones, marcos explicativos y referenciales aplicables a múltiples casos, es el que da sustento científico y epistemológico, el que sistematiza y avanza el conocimiento.La naturaleza y objeto de estudio del marketing parlamentario aún no se encuentra bien delimitado, ya que retoma muchos de los conceptos y categorías de la mercadotecnia comercial, política, gubernamental y electoral, de la psicología política, y de las ciencias de la comunicación, las administrativas y las políticas. En este sentido, bien se le puede denominar un campo transdisciplinar, producto de la conjugación de conceptos y categorías de otros tipos de mercadotecnia, de la comunicación, la ciencia política y otras disciplinas. El ámbito de estudio de la mercadotecnia parlamentaria es muy amplio, en la medida que los fenómenos políticos ligados con el proceso de legitimidad, consenso, comunicación y persuasión entre integrantes del Congreso y diferentes núcleos de población también lo son. Su dinámica, pluralidad y constante renovación hacen de la mercadotecnia parlamentaria una disciplina que sólo permite una aproximación imperfecta e incompleta a la realidad. Sin embargo, como un primer acercamiento, podemos decir que el objeto de estudio de la mercadotecnia parlamentaria se circunscribe al análisis de cuatro áreas fundamentales: el proceso de intercambio político que se da entre los integrantes del poder legislativo y la sociedad; el proceso de comunicación política de congresistas con otros sectores gubernamentales, grupos de interés y diferentes sectores sociales; las campañas (esfuerzos) de promoción e información del Congreso; y los estudios de mercado o diagnóstico sociopolítico.Estas áreas de estudio se desdoblan en otras series de partes igualmente importantes como los estudios de la imagen pública y de la opinión, las encuestas, las estrategias y los planes de propaganda, la segmentación del mercado, las formas como recibe y procesa el ciudadano los estímulos comunicativos, la cultura política y psicología de masas y las teorías del comportamiento humano en la sociedad, entre otras. La investigación en mercadotecnia parlamentaria es una actividad encaminada a la solución de problemas, creación de nuevos conocimientos para explicar el proceso de intercambio político entre el Congreso y la ciudadanía. El objeto de investigación es muy amplio, aunque se puede partir del proceso de intercambio voluntario entre directivos o líderes de las fracciones parlamentarias con segmentos específicos de la sociedad. Los métodos y técnicas de investigación que se pueden utilizar en la mercadotecnia parlamentaria son muy amplios, sobresaliendo los bibliográficos, de campo, estadísticos, históricos y semiexperimentales.De la mercadotecnia comercial adopta conceptos como: estudio de mercado, segmentación, posicionamiento, imagen, marketing mix y canales de distribución, entre otros. De la política y sus ciencias retoma conceptos como estrategia, táctica, proselitismo, plan de campaña y propaganda, por señalar algunos. Sin embargo, esta es una disciplina distinta, ya que la ciencia política es una parte de las ciencias sociales, que se ocupa de los fenómenos de la sociedad asociados con el poder, el Estado, el gobierno, la cultura y el hombre en su función social.<a href="http://www.mexicanadecomunicacion.com.mx/Tables/RMC/rmc82/mercadotecnia.html#5">5 </a>Por su parte, la mercadotecnia parlamentaria es una disciplina que busca encontrar las relaciones de causalidad de los fenómenos de comunicación, la imagen pública y las estrategias de persuasión de los integrantes del congreso hacia la sociedad. No es meramente descriptiva o prescriptiva, sino también analítica y tiene un carácter dinámico y operativo.A la mercadotecnia comercial se le define como el estudio y análisis del mercado, y la instrumentación de programas cuidadosamente formulados y llevados a la práctica para que se efectúen voluntariamente intercambios de valores entre dos o más individuos.<a href="http://www.mexicanadecomunicacion.com.mx/Tables/RMC/rmc82/mercadotecnia.html#6">6</a> A la mercadotecnia también se le conceptualiza como un proceso social y administrativo por medio del cual el individuo y grupos obtienen lo que necesitan y desean al crear e intercambiar productos y valores por otros. De esta manera, la mercadotecnia significa trabajar con mercados para que se lleven acabo intercambios con la finalidad de satisfacer necesidades y deseos de los seres humanos.<a href="http://www.mexicanadecomunicacion.com.mx/Tables/RMC/rmc82/mercadotecnia.html#7">7</a>A diferencia de la comercial, la mercadotecnia parlamentaria es un acervo de conocimientos tocante a la realidad político-gubernamental y la aplicación de ellos en los procesos de legitimación social. Es, de cierta manera, una disciplina teórica con un perfil práctico que busca lograr legitimidad y consenso.El objeto central de su preocupación es el conocimiento y persuasión de los ciudadanos constituidos en mercado político: investiga sus principales problemas como ente social; indaga su sensibilidad a los estímulos, analizando sus reacciones, sentimientos y comportamientos; diseña las estrategias propagandísticas más efectivas para lograr su cometido; estudia el contexto y la coyuntura política; establece relaciones entre mensaje, percepción y persuasión; se preocupa por los problemas asociados a la imagen y opinión pública, así como de las acciones proselitistas de los congresistas; penetra en la doctrina y las teorías políticas e investiga los fenómenos de la comunicación política.En este sentido, la mercadotecnia parlamentaria implica el análisis y el conocimiento de las necesidades de los ciudadanos dentro del ámbito socio-político (respecto del poder legislativo) y el desarrollo de planes y programas conducentes a su satisfacción.<a href="http://www.mexicanadecomunicacion.com.mx/Tables/RMC/rmc82/mercadotecnia.html#8">8 </a>Las siguientes son algunas áreas de atención de la mercadotecnia parlamentaria.<a href="http://www.mexicanadecomunicacion.com.mx/Tables/RMC/rmc82/mercadotecnia.html">http://www.mexicanadecomunicacion.com.mx/Tables/RMC/rmc82/mercadotecnia.html</a><a name="_Toc216791094">4. MERCADOTECNIA POLITICA</a><a name="_Toc216791095">4.1 CONCEPTO</a>Como pasa en otros campos del saber, no existe una definición única y absoluta sobre la mercadotecnia política, sus alcances y límites. Para Salvador Mercado, la mercadotecnia política consiste en la aplicación de los conceptos básicos de la mercadotecnia comercial para satisfacer las necesidades y expectativas del mercado electoral.7 Por su parte, Francisco Javier Barranco Sáiz señala que el marketing político es el conjunto de técnicas que permiten captar las necesidades que un mercado electoral tiene, estableciendo -con base en esas necesidades- un programa ideológico que las solucione y ofreciéndole un candidato que personalice dicho programa y al que se apoya e impulsa a través de la publicidad política.8<a href="http://www.miespacio.org/cont/gi/mercpol.htm">http://www.miespacio.org/cont/gi/mercpol.htm</a>4.2 MERCADOTECNIA POLITICALa mercadotecnia es una forma de descubrir las necesidades del mercado y por otra parte es el manejo de instrumentos para influir en los comportamientos de los agentes económicos, en especial en los del consumidor.Todo parece indicar que se trata más de producir lo que se compra en lugar de intentar vender lo que se produce. Se requiere una previsión relacionada con tres puntos principales:1.-Quienes desarrollan esta actividad.2.-Que es lo que se hace.3.-A quien va dirigida.Se puede afirmar de manera general que la mercadotecnia es un sistema de acción tendiente a planear, fijar precios, promocionar y distribuir productos, servicios e ideas que satisfagan necesidades en los mercados.Las organizaciones de carácter público en general, más que hablar de productos o bienes tangibles, se refieren a servicios, de entre los cuales se distinguen los:a) de representación (hablar o decidir por otros).b) de conducción social o gobernabilidad.c) de manejo de intereses.d) de plantear alternativas o propuestas para la satisfacción de necesidades comunitarias.e) de presentación de propuestas políticas en general.Para que una propuesta sea “inteligente”, coherente y aceptada por la población, a de cubrir tres puntos vitales:ELEMENTOS CONSTITUTIVOSLa mercadotecnia en general (no solo la mercadotecnia política), se estudia en cuatro elementos interrelacionados entre sí:· Producto.· Precio.· Plaza.· Promoción.Estos cuatro elementos, conforman un todo, conocido como PRODUCTO TOTAL. El consumidor decide su adquisición por la integridad de los cuatro elementos.CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA EL DISEÑO DE UN PROYECTO DE MERCADOTECNIA POLÍTICASe presentan seis proposiciones básicas: Definir claramente que son y que representan las demandas sociales. Partir de las aspiraciones básicas y comunes de las personas integrantes de una comunidad determinada. Considerar todos los aspectos inherentes a la propuesta misma. Obtener una ventaja competitiva a partir de cualquiera de los elementos constitutivos de la propuesta. Hacer que la comunidad se identifique con la propuesta. Satisfacer las expectativas de la sociedad.Estos seis puntos son el resultado de la conservación de un vínculo entre la organización y su entorno, que se mantiene de forma permanente en dos niveles: la PROMOCIÓN. Permite, por ejemplo que la comunidad conozca el trabajo de una institución, aspiraciones, intereses, etcétera. la PROPAGANDA. A su vez, la propaganda se encarga de llamar la atención, generar el sentimiento de empatía, conseguir apoyo, convencimiento de la propuesta, votos, aceptación en general.CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CON VOCACIÓN SOCIALPuede no comprenderse fácilmente que una organización de este tipo modifique sus principios o las características de su oferta política según las preferencias del público al cual van dirigido. Estas organizaciones emplean a la mercadotecnia para convencer a las masas de que sus principios son los que dan respuesta a sus necesidades.¿EL USO DE LA MERCADOTECNIA ES NEGATIVO O POSITIVO?El uso de esta técnica en organizaciones no lucrativas, ha sido polémico. Los siguientes son los principales razonamientos que se han dado para responder la pregunta:-Es mala. Es un instrumento todopoderoso de manipulación, de intoxicación y de alienación de los consumidores. Retoma solamente los aspectos más vistos y chocantes, como la publicidad obsesiva, los procedimientos clandestinos de persuasión o los métodos agresivos de venta. Agudiza sin fin el apetito de los consumidores, vende no importa qué y acrecienta el consumo material y privado en detrimento de las actividades culturales y de las necesidades colectivas.-Es buena. La mercadotecnia es un instrumento que ha permitido conocer mejor las necesidades, gustos y preocupaciones de los consumidores; en consecuencia ha proporcionado criterios para satisfacerlos de mejor forma.-Es neutra. Porque sus planteamientos, métodos y técnicas son empleados indistintamente por cualquier organización y están al servicio de cualquier causa. El problema no es cuestionar el instrumento, sino analizar las intenciones con que las organizaciones lo emplean. No contradice la posibilidad de aplicar sus métodos y técnicas para defender los intereses de los consumidores contra los abusos de los productores, para luchar contra males sociales, para aumentar la afluencia a museos o a los estadios; igualmente puede vender ideas extremistas (como en el caso del fundamentalismo islámico, el nazismo alemán, la irrupción de los EEUU a naciones de medio Oriente, etc.).LA POLÍTICA SIMBÓLICALos mensajes se encuentran constituidos por secuencias de signos, los cuales se ubican con respecto de reglas de combinación. Este conjunto de reglas de combinación está formado por un sistema de símbolos que permiten de la representación de la información transmitida. Todo esto forma un todo mucho más complejo y completo que se entiende como simbolismo.El simbolismo político o política simbólica implica la capacidad de influir en las voluntades mediante el empleo de imágenes, signos y símbolos (muchos de los cuales, rayan en lo demagógico).Elementos constitutivos de la política simbólica.EL HOMBRE COMO AUTÓMATA, EFECTO DE LA MERCADOTECNIAEl hombre, acostumbrado a las máquinas, dueño y esclavo de ellas al mismo tiempo se ha vuelto adicto a recibir todo previamente digerido. En el caso de la política la situación es la misma. Entre la televisión y el hombre ha surgido una especie de relación simbiótica que no permite a este último, crearse un criterio fuerte por la misma razón, he aquí ejemplos en el supuesto de una votación electoral:Relación hombre-máquina. Los medios son empleados para informar de los resultados.Relación máquina-máquina. La información pretende influenciar las tendencias del voto.Dependencia máquina-hombre. Los electores consultan los resultados de los sondeos para decidir por quien votar.EL MÉTODO DEL SOBRECÓDIGOLos códigos son lenguaje. Si queremos utilizar las computadoras o queremos “comunicarnos” con ellas, debemos traducir los diferentes códigos humanos al código de las máquinas. En el interior de los sistemas sociales el problema es mucho más complejo ya que en términos de sistemas y de subsistemas se puede percibir cada elemento dependiendo de su propio código, el cual corresponde a la racionalidad de su sistema: objetivo, modo de organización, composición social y lugar en el sistema global. Una serie de reglas internas de prohibiciones y de filtros forman la estructura de ese código.Un ejemplo: Actualmente, la actriz Laura Zapata es candidata para diputada por el PAN. Es conocido por todos que hace algunos días ella apareció frente a los medios con un rosario en las manos y se hizo fotografiar así para su publicidad. Si bien es cierto que existe la libertad de cultos en México, también lo es el precepto de laicidad en la política. El clero y el gobierno deben estar separados.El hecho anterior fue considerado de manera distinta por cada grupo social. Algunos lo tomaron como simpático, como una muestra de fe de la actriz, quizá sin mayor importancia o estuvieron de acuerdo; otros tantos lo recibieron como poco menos que una ofensa o una muestra descarada de la demagogia, dado el precepto anteriormente indicado. Entonces, el sobrecódigo es entendido como una “interpretación de los diferentes sistemas al nivel de las significaciones, como un paso, un movimiento de código a código.El método del sobrecódigo está compuesto por tres etapas:4.3 SEGMNETACION DE MERCADOS ESTUDIO Y SEGMENTACIÓN DEL MERCADO. Se busca conocer tres aspectos fundamentales: sus componentes, su estructura y funcionamiento. La investigación del mercado político es analizar lo que el mercado necesita, lo que solicita de políticos y hacia donde evoluciona. De aquí deberá salir el perfil del líder o candidato a cada segmento, el programa político, el medio publicitario más adecuado y la medida de eficiencia de toda la campaña. Todos los mercados está compuestos por subgrupos. Se sugiere segmentar en al menos seis grupos: El equipo de trabajo de la campaña. Los miembros del partido Los simpatizantes Los indiferentes Los simpatizantes de los partidos opositores Los militantes de los partidos opositores DISEÑO DE LA PROPUESTA. Debe ser consecuencia directa del estudio de mercado, para que se conozcan las ideas del electorado a fin de contar con el perfil del candidato ideal. PLAN DE TRABAJO. Se debe reflexionar sobre el futuro, obteniendo información del pasado y simplificando las decisiones para afrontar el presente. PROMOCIÓN Y PROPAGANDA. Una vez elaborado el plan, debe darse a conocer para que de esta forma, se logre una participación activa por parte de los estratos del mercado. Esto se traduce en una ganancia de votos o la pérdida de los mismos durante el proceso.http://html.rincondelvago.com/mercadotecnia-politica.html4.4 MEZCAL DE MERCADEO EN CAMPAÑA ELECTORALESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DE CAMPAÑASPodemos identificar tres ventajas fundamentales del diseño estratégico de la mercadotecnia en los procesos electorales: Posicionar más eficazmente la propuesta en la mente de los electores mediante la política simbólica. Transmitir con precisión a todos los niveles del partido político el objetivo de la campaña y las prioridades. Indicar a los simpatizantes cuáles son los aspectos realmente importantes para el partido político.Sin embargo, la estrategia relativa a la mercadotecnia ha efectuarse dentro del contexto del desarrollo de cinco pasos metodológicos: Análisis de la situación del mercado. Valorización y selección de los segmentos. Diseño de la mezcla que permita atender los diferentes segmentos. Definición de objetivos y metas. Elaboración de un programa de trabajo.Resulta fundamental la segmentación de los mercados, entendido como el proceso de dividir un mercado total y heterogéneo en varios segmentos homogéneos. Una vez realizado esto, se hacen propuestas de las categorías generales para la segmentación del mercado político-electoral, basadas en:· Criterios geográficos· Criterios demográficos· Criterios psicológicos· Criterios relacionados con la propuesta mismaEn la tarea de análisis de los segmentos del mercado electoral se debe tener en mente lo siguiente:· Conocer e interpretar los componentes de la población y los factores demográficos.· Identificar los elementos capaces de vincular a los segmentos con la propuesta· Responder a las preguntas: ¿cuáles son sus motivos de identificación?, ¿cuándo, dónde y quién toma las decisiones?, ¿cuáles son los determinantes psicológicos de los comportamientos?, también se habrá de detectar los factores psicológicos y las influencias de los grupos pequeños.PREPARACIÓN DE LAS CAMPAÑASCon la finalidad de ganar la simpatía del electorado, es necesario contar primero con el apoyo de los militantes del partido y de los simpatizantes, así como de los llamados grupos de interés, para ello se suelen seguir éstos pasos: Proponer un estilo propio del candidato. Crear alianzas con los diferentes grupos al interior de la organización. Fijar metas para obtener y asignar recursos suficientes para su consecución. Dirigir la campaña hacia los intereses del electorado.<a href="http://www.miespacio.org/cont/gi/mercpol.htm">http://www.miespacio.org/cont/gi/mercpol.htm</a></div><div align="justify"> </div><div align="justify">Referencia: <a href="http://wwwlictorres10-dan.blogspot.com/2008/12/mercadotencia.html">http://wwwlictorres10-dan.blogspot.com/2008/12/mercadotencia.html</a></div>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-78978464691227576002008-12-13T09:01:00.000-08:002008-12-13T09:06:21.046-08:00PORTAFOLIO DE DERECHO LABORAL<div align="justify"><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6041769774914786256#_Toc216624158">1. CONCEPTOS E IMPORTANCIA.. 1</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6041769774914786256#_Toc216624159">1.1 Antecedentes de Seguridad e Higiene. 5</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6041769774914786256#_Toc216624160">1.2 Concepto de Seguridad e Higiene. 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6041769774914786256#_Toc216624161">1.3 Concepto de riesgo enfermedad y accidente de trabajo. 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6041769774914786256#_Toc216624162">2. MARCO LEGAL. 7</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6041769774914786256#_Toc216624163">2.1. Revisión de la ley federal de trabajo. 7</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6041769774914786256#_Toc216624164">3. COMISION MIXTA DE SEGURIDAD. 18</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6041769774914786256#_Toc216624165">3.1. Concepto. 18</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6041769774914786256#_Toc216624166">3.2. Objetivos e integración de la comisión mixta de seguridad. 18</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6041769774914786256#_Toc216624167">4. IMPORTANCIA DE UN BUEN AMBIENTE FISICO LABORAL. 19</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6041769774914786256#_Toc216624168">4.1. Iluminación. 19</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6041769774914786256#_Toc216624169">5. IMPORTANCIA DEL NÚMERO DE ACCIDENTES. 19</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6041769774914786256#_Toc216624170">5.1. Tipos de incapacidad.. 19</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=6041769774914786256#_Toc216624171">5.2 Tabla de enfermedades. 21</a><a name="_Toc216624158">1. CONCEPTOS E IMPORTANCIA</a>La seguridad y la higiene aplicadas a los centros de trabajo tiene como objetivo salvaguardar la vida y preservar la salud y la integridad física de los trabajadores por medio del dictado de normas encaminadas tanto a que les proporcionen las condiciones para el trabajo, como a capacitarlos y adiestrarlos para que se eviten, dentro de lo posible, las enfermedades y los accidentes laborales.La seguridad y la higiene industriales son entonces el conjunto de conocimientos científicos y tecnológicos destinados a localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que están expuestos los trabajadores en el ejercicio o con el motivo de su actividad laboral. Por tanto es importante establecer que la seguridad y la higiene son instrumentos de prevención de los riesgos y deben considerarse sinónimos por poseer la misma naturaleza y finalidad.Ante las premisas que integran las consideraciones precedentes, se establece la necesidad imperiosa de desarrollar la capacidad y el adiestramiento para optimizar la Seguridad y la Higiene en los centros de trabajo, a fin de que, dentro de lo posible y lo razonable, se puedan localizar, evaluar, controlar y prevenir los riesgos laborales.HigieneConjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre – y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carácter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo. Conforma un conjunto de conocimientos y técnicas dedicados a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales, que provienen, del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.SeguridadConjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleados para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementación de prácticas preventivas. Según el esquema de organización de la empresa, los servicios de seguridad tienen el objetivo de establecer normas y procedimientos, poniendo en práctica los recursos posibles para conseguir la prevención de accidentes y controlando los resultados obtenidos. El programa debe ser establecido mediante la aplicación de medidas de seguridad adecuadas, llevadas a cabo por medio del trabajo en equipo. La seguridad es responsabilidad de Línea y una función de staff. Cada supervisor es responsable de los asuntos de seguridad de su área, aunque exista en la organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las áreas.La seguridad del trabajo contempla tres áreas principales de actividad:ü Prevención de accidentesü Prevención de robosü Prevención de incendiosCondiciones de trabajo. Son las normas que filan los requisitos para la defensa de la salud y la vida de los trabajadores en los establecimientos y lugares de trabajo y las que determinan las prestaciones que deben percibir los hombres por su trabajo.Medio ambiente de trabajo. Se concibe como las condiciones físicas a aquellas que se encuentran en el lugar de trabajo.Seguridad. Es el conjunto de normas, obras y acciones así como los instrumentos técnicos y legislativos requeridos para proteger la vida humana y la propiedad del hombre de la acción de fenómenos destructivos, tanto de los provocados por la naturaleza como los originados por la actividad humana.Es la aplicación de la administración profesional para evitar accidentes.Así como la actitud mental que permite realizar cualquier actividad sin tener accidentes.Seguridad en el trabajo.- Es la aplicación racional y con inventiva de las técnicas que tienen por objeto el diseño de: instalaciones. Equipos. Maquinarias. Procesos y procedimientos de trabajo; capacitación, adiestramiento, motivación y administración de personal, con el propósito de abatir la incidencia de accidentes capaces de generar riesgos en la salud, incomodidades e ineficiencias entre 105 trabajadores o daños económicos a las empresas y consecuentemente a los miembros de la comunidad.Higiene.- Es la disciplina que estudia y determina las medidas para conservar y mejorar la salud, así como para prevenir las enfermedades.Higiene en el trabajo.- Es la aplicación racional y con inventiva de las técnicas que tienen por objeto el reconocimiento, evaluación y control de aquellos factores ambientales que se originan en el lugar de trabajo, que puedan causar enfermedades, perjuicios a la salud e incomodidades entre los trabajadores o miembros de una comunidad. La higiene no sólo evita las enfermedades, sino además procura el máximo desarrollo de los individuos y ayuda para que el hombre sea sano, fuerte y bien preparado física y mentalmenteLa seguridad e higiene aplicadas a los centros de trabajo tienen corno objetivo salvaguardar la vida y preservar a salud y la integridad física de los trabajadores por medio del dictado de normas encaminadas tanto a que se les proporcionen las condiciones adecuas ara el trabajo como a capacitarlos y adiestrarlos para que se evites dentro de lo posible, las enfermedades y los accidentes laborales.La seguridad y la higiene industrial son entonces el conjunto de conocimientos científicos y tecnológicos destinados a oca1zar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que son expuestos los trabajadores en el ejercicio o con motivo de su actividad laboral.Salud.- Es un estado de bienestar completo: físico, mental y social y no solamente la ausencia de enfermedad o de invalidez (organización mundial de la salud).Peligro.- Cualquier condición de la que se pueda esperar con certeza que cause lesiones o daños a la propiedad y/o al medio ambiente y es inherente a las cosas materiales (soluciones químicas) o equipos (aire comprimido, troqueladoras recipientes a presión etc.), esta relacionado directamente con una condición insegura.Riesgo. Es la posibilidad de pérdida y el grado de probabilidad de estas pérdidas. La exposición a una posibilidad de accidente es definida como correr un riesgo y depende directamente de un acto o una condición insegura.Existen riesgos puros y especulativos; los riesgos especulativos son los que nos llevan a ganancias o pérdidas. Los riesgos puros son los que nos llevan únicamente a pérdidas. Dentro de los riesgos puros se tiene al riesgo controlado.Riesgo de trabajo. Puede producir accidentes y/o enfermedades.Accidente y sus características. Es toda suspensión no programada dentro de un proceso. Instantáneo, estados patológicos, lapso breve y es un fenómeno imprevisible.Enfermedad y sus características. Se sucede de acuerdo al tiempo de exposición ya que puede ser una enfermedad repentina o crónica. Progresiva, estados patológicos, sucede en un lapso prolongado y es un fenómeno previsible.Enfermedad ocupacional. Es toda aquella alteración en la salud de un trabajador originada por el manejo o exposición a agentes químicos, biológicos o lesiones físicas presentes en su lugar de trabajo.Lesión. Se puede considerar como un daño repentino.Seguridad e higiene. Prevención del daño y reparación del daño.Condiciones inseguras. Son las condiciones que únicamente se refieren al medio, es decir, cualquier condición física del medio con una alta probabilidad de provocar un accidente o incidente.Son las causas que se derivan del medio en que los trabajadores realizan sus labores (ambiente de trabajo), y se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los locales, la maquinaria, los equipos y los puntos de operación.Incidente (casi accidente). Es un acontecimiento no deseado que bajo circunstancias ligeramente diferentes hubiese dado por resultado una lesión o un daño a la propiedad. Generalmente es la consecuencia del contacto con una fuente de energía sin que el contacto sobrepase la capacidad límite del cuerpo o estructura.Accidente. Es un acontecimiento no deseado que tiene por resultado una lesión, enfermedad ocupacional a una persona o un daño a la propiedad. Generalmente es la consecuencia del contacto con una fuente de energía y se origina cuando este contacto sobrepasa la capacidad límite del cuerpo o estructuraConsecuencia. Pérdidas originadas en el accidente: daños materiales y lesiones. La seguridad en el trabajo basa su actuación en la denominada teoría ye la causalidad.<a name="_Toc216624159">1.1 Antecedentes de Seguridad e Higiene</a>DESDE SUS INICIOS LA SEGURIDAD AH ESTADO EN TRANCE, NO SOLO EN LA PRACTICA SINO DE IGUAL MANERA EN CONCEPTO, POCO A POCO SE NA IDO ELIMINANDO LOS AGENTES DE LESION.ADEMAS DE QUE EXISTE LA CAPACIDAD PARA REALIZAR MÁS QUE LA SIMPLE DETECCION DE LAS RELACIONES CAUSANTES Y EL DISEÑO DE CONTROL.Desde los albores de la historia, el hombre ha hecho de su instinto de conservación, una plataforma de defensa ante la lesión corporal; tal esfuerzo fue probable en un principio de carácter personal, instintivo-defensivo. Así nació la seguridad industrial, reflejada en un simple esfuerzo individual más que en un sistema organizado.Ya en el año 400 A.C., Hipócrates recomendaba a los mineros el uso de baños higiénicos a fin de evitar la saturación del plomo. También Platón y Aristóteles estudiaron ciertas deformaciones físicas producidas por ciertas actividades ocupacionales, planteando la necesidad de su prevención. Con la Revolución Francesa se establecen corporaciones de seguridad destinadas a resguardar a los artesanos, base económica de la época.La mayoría de los productos y servicios industriales se basa en explotar magnitudes físicas con variables muy por encima del nivel habitual de nuestro entorno vital, o por encima de lo que puede soportar el cuerpo humano. Y la seguridad comenzó a ser fundamental en la implantación de algunos servicios industriales.La Revolución Industrial fue el mayor cambio tecnológico, socioeconómico y cultural ocurrido entre fines del siglo XVIII y principios del XIX, que comenzó en el Reino Unido y se expandió por el resto del mundo.En aquel tiempo, la economía basada en el trabajo manual fue remplazada por otra dominada por la industria y manufactura de maquinaria.La revolución comenzó con la mecanización de las industrias textiles y el desarrollo de los procesos del hierro.Lo anterior produjo el incremento de accidentes y enfermedades laborales. No obstante, el nacimiento de la fuerza industrial y el de la seguridad industrial no fueron simultáneos, debido a la degradación y a las condiciones de trabajo y de vida detestables. Es decir, en 1871 el 50% de los trabajadores moría antes de los veinte años, debido a los accidentes y a las pésimas condiciones de trabajo.En 1833 se realizaron las primeras inspecciones gubernamentales; pero hasta 1850 se verificaron ciertas mejoras como resultado de las recomendaciones hechas entonces. La legislación acortó la jornada, estableció un mínimo de edad para los niños trabajadores e hizo algunas mejoras en las condiciones de seguridad. Aunque se tardó en legislar éstas mejoras ya que los legisladores no le daban el valor que se merecía a las vidas humanas.La expansión del comercio era fomentada por el mejoramiento de las rutas y, posteriormente, por el ferrocarril. La introducción de la máquina a vapor y una poderosa maquinaria (mayormente relacionada a la industria textil) favorecieron los drásticos incrementos en la capacidad de producción. El desarrollo de maquinaria en las dos primeras décadas del siglo XIX facilitó la manufactura para una mayor producción de artefactos utilizados en otras industriasLos efectos de la Revolución Industrial se esparcieron alrededor de Europa occidental y América del Norte durante el siglo XIX, eventualmente afectando la mayor parte del mundoCambio el orden social estamental por una sociedad de clases.Nueva división del trabajo.La burguesía toma el control del parlamento.Emigración de campo y ciudad.Fenómeno de la urbanización.Nuevos tipos de ciudad.Nuevas condiciones que provocan: degradación física y moral.<a name="_Toc216624160">1.2 Concepto de Seguridad e Higiene</a>La seguridad y la higiene industriales son entonces el conjunto de conocimientos científicos y tecnológicos destinados a localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que están expuestos los trabajadores en el ejercicio o con el motivo de su actividad laboral. Por tanto es importante establecer que la seguridad y la higiene son instrumentos de prevención de los riesgos y deben considerarse sinónimos por poseer la misma naturaleza y finalidad.<a name="_Toc216624161">1.3 Concepto de riesgo enfermedad y accidente de trabajo.</a>Riesgo. Es la posibilidad de pérdida y el grado de probabilidad de estas pérdidas. La exposición a una posibilidad de accidente es definida como correr un riesgo y depende directamente de un acto o una condición insegura.Existen riesgos puros y especulativos; los riesgos especulativos son los que nos llevan a ganancias o pérdidas. Los riesgos puros son los que nos llevan únicamente a pérdidas. Dentro de los riesgos puros se tiene al riesgo controlado.Para llegar a un riesgo controlado es necesario llevar a cabo las siguientes consideraciones:· detectar el peligro.· eliminar el peligro y como consecuencia se elimina el riesgo.· reducir el riesgo desde el 100% hasta un valor de 0% o casi igual· transferencia de riesgo (asegurar) cuando se llegue a la probabilidad de 0% o transferirlo en un riesgo controlado.Riesgo de trabajo. Puede producir accidentes y/o enfermedades.Accidente y sus características. Es toda suspensión no programada dentro de un proceso. Instantáneo, estados patológicos, lapso breve y es un fenómeno imprevisible.Enfermedad y sus características. Se sucede de acuerdo al tiempo de exposición ya que puede ser una enfermedad repentina o crónica. Progresiva, estados patológicos, sucede en un lapso prolongado y es un fenómeno previsible.Enfermedad ocupacional. Es toda aquella alteración en la salud de un trabajador originada por el manejo o exposición a agentes químicos, biológicos o lesiones físicas presentes en su lugar de trabajo.Lesión. Se puede considerar como un daño repentino.Seguridad e higiene. Prevención del daño y reparación del daño.Si el propósito de la seguridad es evitar accidentes para poder hacerlo lo primero es conocer como se desarrolla un accidente o conocer la secuencia de sus causas y los factores que intervienen que pueden ser humanos o materiales: una secuencia podría ser exposición riesgo accidente o incidente o como lo presentan, Hernández, Malfavon, y Fernández en su libro:<a name="_Toc216624162">2. MARCO LEGAL.</a><a name="_Toc216624163">2.1. Revisión de la ley federal de trabajo</a>LEY FEDERAL DEL TRABAJO.Artículos y fracciones que hacen referencia a todos aquellos aspectos correspondientes a la higiene y seguridad en el trabajo, y que tanto patrones como trabajadores deben observar en todo momento.Artículo 47. Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el patrón:Fracción VII. Cometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en él.Fracción XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades.Artículo 51. Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el trabajador:Fracción VII. La existencia de un peligro grave para la seguridad o salud del trabajador o de su familia, ya sea por carecer de condiciones higiénicas el establecimiento o por que no se cumplan las medidas preventivas y de seguridad que las leyes establezcan.Fracción VIII. Comprometer al patrón, con su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en él.Artículo 65. En los casos de siniestro o riesgo inminente en que peligre la vida del trabajador, de sus compañeros o del patrón, o la existencia de la misma empresa, la jornada de trabajo podrá prolongarse por el tiempo estrictamente indispensable para evitar esos males.Artículo 132. Son obligaciones de los patrones:Fracción XVI. Instalar, de acuerdo con los principios de seguridad e higiene, las fábricas, talleres, oficinas y demás lugares que deben ejecutarse las labores, para prevenir riesgos de trabajo y perjuicios al trabajador, así como adoptar las medidas necesarias para evitar que los contaminantes excedan los máximos permitidos en los reglamentos e instructivos que expidan las autoridades competentes. Para estos efectos, deberán modificar, en su caso, las instalaciones en los términos que señalen las propias autoridades.Fracción XVII. Cumplir las disposiciones de seguridad e higiene que fijen las leyes y los reglamentos para prevenir los accidentes y enfermedades en los centros de trabajo y, en general, en los lugares que deban ejecutarse las labores; y, disponer en todo tiempo de los medicamentos y materiales de curación indispensables que señalen los instructivos que se expidan, para que se presten oportuna y eficazmente los primeros auxilios; debiendo dar, desde luego, aviso a la autoridad competente de cada accidente que ocurra.Fracción XVIII. Fijar visiblemente y difundir en los lugares donde se preste el trabajo, las disposiciones conducentes de los reglamentos e instructivos de seguridad e higiene.Artículo 134 Son obligaciones de los trabajadores:Fracción II. Observar las medidas preventivas e higiénicas que acuerden las autoridades competentes y las que indiquen los patrones para la seguridad y protección personal de los trabajadores.Fracción VIII. Prestar auxilios en cualquier tiempo que se necesiten, cuando por siniestro o riesgo inminente peligren las personas o los intereses del patrón o de sus compañeros de trabajo.Fracción X. Someterse a los reconocimientos médicos previstos en el reglamento interior y demás normas vigentes en la empresa o establecimiento, para comprobar que no padecen ninguna incapacidad o enfermedad de trabajo, contagiosa o incurable.Fracción XI. Poner en conocimiento del patrón las enfermedades contagiosas que padezcan, tan pronto como tengan conocimiento de las mismas.Artículo 135. Queda prohibido a los trabajadores:Fracción I. Ejecutar cualquier acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros de trabajo p la de terceras personas, así como la de los establecimientos o lugares en donde el trabajo se desempeñe.Fracción V. Presentarse al trabajo bajo la influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo que exista prescripción médica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deberá poner el hecho en conocimiento del patrón y presentarle la prescripción suscrita por el médico.Artículo 423. El reglamento interior de trabajo contendrá:Fracción VI. Normas para prevenir los riesgos de trabajo e instrucciones para prestar los primeros auxilios.Fracción VII. Labores insalubres y peligrosas que no deban desempeñar los menores y la protección que deban tener las trabajadoras embarazadas.Fracción VIII. Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a los exámenes médicos, previos o periódicos, y a las medidas profilácticas que dicten las autoridades.Artículo 473. Riesgos de trabajo son los accidentes y enfermedades a que están expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo.Artículo 474. Accidentes de trabajo es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sea el lugar y el tiempo en que se preste.Quedan incluidos en la definición anterior los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar de trabajo y de éste a aquél.Artículo 475. Enfermedad de trabajo es todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios.Artículo 476. Serán consideradas en todo caso enfermedades de trabajo las consignadas en la tabla del artículo 513.Artículo 477. Cuando los riesgos se realizan pueden producir:Fracción I. Incapacidad temporal.Fracción II. Incapacidad permanente parcial.Fracción III. Incapacidad permanente totalFracción IV. La muerte.Artículo 478. Incapacidad temporal es la pérdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una persona para desempeñar su trabajo por algún tiempo.Artículo 479. Incapacidad permanente parcial es la disminución o aptitudes de una persona para trabajar.Artículo 480. Incapacidad permanente total es la pérdida de facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo por el resto de su vida.Artículo 481. La existencia de estados anteriores tales como idiosincrasias, taras, discrasias, intoxicaciones, o enfermedades crónicas, no es causa para disminuir el grado de la incapacidad ni las prestaciones que correspondan al trabajador.Artículo 482. Las consecuencias posteriores de los riesgos de trabajo se tomarán en consideración para determinar el grado de la incapacidad.Artículo 483. Las indemnizaciones por riesgos de trabajo que produzcan incapacidades, se pagarán directamente al trabajador.En los casos de incapacidad mental, comprobados ante la Junta, la indemnización se pagará a la persona o personas, de las señaladas en el artículo 501, a cuyo cuidado quede; en los casos de muerte del trabajador, se observará lo dispuesto en el artículo 115 [2].Artículo 484. Para determinar las indemnizaciones a que se refiere éste título, se tomará como base el salario diario que perciba el trabajador al ocurrir el riesgo y los aumentos posteriores que correspondan al empleo que desempeñaba, hasta que se determine el grado de la incapacidad, el de la fecha en que se produzca la muerte o el que percibía al momento de su separación de la empresa.Artículo 485. La cantidad que se tome como base para el pago de las indemnizaciones no podrá ser inferior al salario mínimo.Artículo 486. Para determinar las indemnizaciones a que se refiere éste título, si el salario que percibe el trabajador excede el doble del salario mínimo del área geográfica de aplicación a la que corresponda el lugar de prestación del trabajo, se considerará esa cantidad como salario máximo. Si el trabajo se presta en lugares de diferentes áreas geográficas de aplicación, el salario máximo será el doble del promedio de los salarios mínimos respectivos.Si el doble del salario mínimo de la zona económica de que se trata es inferior a cincuenta pesos [3] se considerará esta cantidad como salario máximo.Artículo 487. Los trabajadores que sufran un riesgo de trabajo tendrán derecho a:Fracción I. Asistencia médica y quirúrgica.Fracción II. Rehabilitación.Fracción III. Hospitalización, cuando el caso lo requiera.Fracción IV. Medicamentos y material de curación.Fracción V. Los aparatos de prótesis y ortopedia necesarios.Fracción VI. La indemnización fijada en el presente título.Artículo 488. El patrón queda exceptuado de las obligaciones que determine el artículo anterior, en los casos y con las modalidades siguientes:Fracción I. Si el accidente ocurre encontrándose el trabajador en estado de embriaguez.Fracción II. Si el accidente ocurre encontrándose el trabajador bajo la acción de algún narcótico o droga enervante, salvo que exista prescripción médica y que el trabajador hubiese puesto el hecho en conocimiento del patrón y le hubiese presentado la prescripción suscrita por el médico.Fracción III. Si el trabajador se ocasiona intencionalmente una lesión por sí solo o de acuerdo con otra persona.Fracción IV. Si la incapacidad es el resultado de alguna riña o intento de suicidio.El patrón queda obligado en todo caso a prestar los primeros auxilios y a cuidar del traslado del trabajador a su domicilio o a un centro médico.Artículo 489. No libera al patrón de responsabilidad:Fracción I. Que el trabajador explícita o implícitamente hubiese asumido los riesgos de trabajo.Fracción II. Que el accidente ocurra por torpeza o negligencia del trabajador.Fracción III. Que el accidente sea causado por imprudencia o negligencia de algún compañero de trabajo o de una tercera persona.Artículo 490. En los casos de falta inexcusable del patrón, la indemnización podrá aumentar hasta en un veinticinco por ciento, a juicio de la junta de conciliación y arbitraje. Hay falta inexcusable del patrón:Fracción I. Si no cumple las disposiciones legales y reglamentarias para la prevención de los riesgos de trabajo.Fracción II. Si habiéndose realizado accidentes anteriores, no adopta las medidas adecuadas para evitar su repetición.Fracción III. Si no adopta las medidas preventivas recomendadas por las comisiones creadas por los trabajadores y los patrones, o por las autoridades del trabajo.Fracción IV. Si los trabajadores hacen notar al patrón el peligro que corren y éste no adopta las medidas necesarias para evitarlo.Fracción V. Si concurren circunstancias análogas, de la misma gravedad a las mencionadas en las fracciones anteriores.Artículo 491. Si el riesgo produce al trabajador una incapacidad temporal, la indemnización consistirá en el pago íntegro del salario que deje de percibir mientras subsista la imposibilidad de trabajar. Este pago se hará desde el primer día de la incapacidad.Si a los tres meses de iniciada la incapacidad no está el trabajador en aptitud de volver al trabajo, él mismo o el patrón podrá pedir, en vista de los certificados médicos respectivos, de los dictámenes que se rindan y de las pruebas conducentes, se resuelve si debe seguir sometido al mismo tratamiento médico y gozar de igual indemnización o procede declara su incapacidad permanente con la indemnización a que tenga derecho. Estos exámenes podrán repetirse cada tres meses. El trabajador percibirá su salario hasta que se declare su incapacidad permanente y se determine la indemnización a que tenga derecho.Artículo 492. Si el riesgo produce al trabajador una incapacidad permanente parcial, la indemnización consistirá en el pago del tanto por ciento que fija la tabla de valuación de incapacidades, calculado sobre el importe que debería pagarse si la incapacidad hubiese sido permanente total. Se tomará el tanto por ciento que corresponda entre el máximo y el mínimo establecidos, tomando en consideración la edad del trabajador, la importancia de la incapacidad y la mayor o menor aptitud para ejercer actividades remuneradas, semejantes a su profesión u oficio. Se tomará asimismo en consideración si el patrón se ha preocupado por la reeducación profesional del trabajador.Artículo 493. Si la incapacidad parcial consiste en la pérdida absoluta de las facultades o aptitudes del trabajador para desempeñar su profesión, la Junta de Conciliación y Arbitraje podrá aumentar la indemnización hasta el monto de la que correspondería por incapacidad permanente total, tomando en consideración la importancia de la profesión y la posibilidad de desempeñar una de categoría similar, susceptible de producir ingresos semejantes.Artículo 494. El patrón no estará obligado a pagar una cantidad mayor de lo que corresponda a la incapacidad permanente total aunque se reúnan más de dos incapacidades.Artículo 495. Si el riesgo produce al trabajador una incapacidad permanente total, la indemnización consistirá en una cantidad equivalente al importe de mil noventa y cinco días de salario.Artículo 496. Las indemnizaciones que debe percibir el trabajador en los casos de incapacidad permanente parcial o total, le serán pagadas íntegras, sin que se haga deducción de los salarios que percibió durante el período de incapacidad temporal.Artículo 497. Dentro de los dos años siguientes en que se hubiese fijado el grado de incapacidad, podrá el trabajador o el patrón solicitar la revisión del grado, si se comprueba una agravación o una atenuación posterior.Artículo 498. El patrón está obligado a responder en su empleo al trabajador que sufrió un riesgo de trabajo, si está capacitado, siempre que se presente dentro del año siguiente a la fecha en que se determinó su incapacidad.No es aplicable lo dispuesto en el párrafo anterior si el trabajador recibió la indemnización por incapacidad permanente total.Artículo 499. Si un trabajador víctima de un riesgo no puede desempeñar su trabajo, pero sí algún otro, el patrón estará obligado a proporcionárselo, de conformidad con las disposiciones del contrato colectivo de trabajo.Artículo 500. Cuando el riesgo traiga como consecuencia la muerte del trabajador, la indemnización comprenderá:Fracción I. Dos meses de salario por concepto de gastos funerarios.Fracción II. El pago de la cantidad que fija el artículo 502.Artículo 501. Tendrá derecho a recibir la indemnización en los casos de muerte:Fracción I. La viuda, o el viudo que hubiese dependido económicamente de la trabajadora y que tenga una incapacidad de 50% o más, y los hijos menores de dieciséis años y los mayores de esta edad si tienen una incapacidad de 50% o más.Fracción II. Los ascendientes concurrirán con las personas indicadas en la fracción anterior, a menos que se pruebe que no dependían económicamente del trabajador.Fracción III. A falta del cónyuge supérstite, concurrirá con las personas señaladas en las dos fracciones anteriores, la persona con quién el trabajador vivió como si fuera su cónyuge durante los cinco años que precedieron inmediatamente a su muerte, o con la que tuvo hijos, siempre que ambos hubieran permanecido libres de matrimonio durante el concubinato.Fracción IV. A falta de cónyuge supérstite, hijos y ascendientes, las personas que dependían económicamente del trabajador concurrirán con la persona que reúna los requisitos señalados en la fracción anterior, en la proporción en que cada una dependía de él.Fracción V. A falta de las personas mencionadas en las fracciones anteriores, el Instituto Mexicano del Seguro Social.Artículo 502. En caso de muerte del trabajador, la indemnización que corresponda a las personas a que se refiere el artículo anterior será la cantidad equivalente al importe de setecientos días de salario, sin deducir la indemnización que percibió el trabajador durante el tiempo en que estuvo sometido al régimen de incapacidad temporal.Artículo 503. Para el pago de la indemnización en los casos de muerte por riesgo de trabajo, se observarán las normas siguientes:Fracción I. La junta de Conciliación Permanente o el Inspector del Trabajo que reciba el aviso de la muerte, o la Junta de Conciliación y Arbitraje ante la que se reclame el pago de la indemnización, mandará practicar dentro de las veinticuatro horas siguientes una investigación encaminada a averiguar qué personas dependían económicamente del trabajador y ordenará se fije un aviso en lugar visible del establecimiento donde prestaba sus servicios, convocando a los beneficiarios para que comparezcan ante la junta de Conciliación y Arbitraje, dentro de un término de treinta días, a ejercitar sus derechos.Fracción II. Si la residencia del trabajador en el lugar de su muerte era menor de seis meses, se girará exhorto a una Junta de Conciliación y Arbitraje o al Inspector del Trabajo del lugar de la última residencia, a fin de que se practique la investigación y se fije el aviso mencionado en la fracción anterior.Fracción III. La Junta de Conciliación Permanente, la de Conciliación y Arbitraje o el Inspector del Trabajo, independientemente del aviso que se refiere la fracción I, podrán emplear los medios publicitarios que juzguen conveniente para convocar a los beneficiarios.Fracción IV. La Junta de Conciliación Permanente o el Inspector del Trabajo, concluida la investigación, remitirán el expediente a la Junta de Conciliación y Arbitraje.Fracción V. Satisfechos los requisitos señalados en las fracciones que anteceden y comprobada la naturaleza del riesgo, la Junta de Conciliación y Arbitraje, con audiencia de las partes, dictará resolución, dictaminando qué personas tienen derecho a la indemnización.Fracción VI. La Junta de Conciliación y Arbitraje apreciará la relación de esposo, esposa, hijos y ascendientes, sin sujetarse a las pruebas legales que acrediten el matrimonio o parentesco, pero no podrá de reconocer lo asentado en las actas de Registro Civil.Fracción VII. El pago hecho en cumplimiento de la resolución de la Junta de Conciliación y Arbitraje libera al patrón de responsabilidad. Las personas que se presenten a deducir sus derechos con posterioridad a la fecha en que se hubiese verificado el pago, solo podrán deducir su acción en contra de los beneficiarios que lo recibieron.Artículo 504. Los patrones tienen las obligaciones especiales siguientes:Fracción I. Mantener en el lugar de trabajo los medicamentos y material de curación necesarios para primeros auxilios y adiestrar personal para que los preste.Fracción II. Cuando tengan a su servicio más de 100 trabajadores, establecer una enfermería, dotada de los medicamentos y material de curación necesarios para la atención médica y quirúrgica de urgencia. Estará atendida por personal competente, bajo la dirección de un médico cirujano. Si a juicio de éste no se puede prestar la atención médica y quirúrgica, el trabajador será trasladado a la población u hospital en donde pueda atenderse a su curación.Fracción III. Cuando tengan a su servicio más de trescientos trabajadores, instalar un hospital con el personal médico y auxiliar necesario.Fracción IV. Previo acuerdo con los trabajadores, podrán los patrones celebrar contratos con sanatorios u hospitales ubicados en el lugar donde se encuentre el establecimiento o a una distancia que permita el traslado rápido y cómodo de los trabajadores, para que preste los servicios a que se refieren las dos fracciones anteriores.Fracción V. Dar aviso escrito a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, al Inspector del Trabajo y a la Junta de Conciliación Permanente o a la de Conciliación y Arbitraje, dentro de las setenta y dos horas siguientes, de los accidentes que ocurran, proporcionando los siguientes datos y elementos:a) Nombre y domicilio de la empresa.b) Nombre y domicilio del trabajador; así como su puesto o categoría y el monto de su salario.c) Lugar y hora del accidente, con expresión sucinta de los hechos.d) Nombre y domicilio de las personas que presenciaron el accidente.e) Lugar en que se presta o haya prestado atención médica al accidentado.Fracción VI. Tan pronto se tenga conocimiento de la muerte de un trabajador por riesgos de trabajo, dar aviso escrito a las autoridades que menciona la fracción anterior, proporcionando, además de los datos y elementos que señala dicha fracción, el nombre y domicilio de las personas que pudieran tener derecho a la indemnización correspondiente.Artículo 505. Los médicos de la empresa serán designados por los patrones, Los trabajadores podrán oponerse a la designación exponiendo las razones en que se funden. En caso de que las partes no lleguen a un acuerdo, resolverá la Junta de Conciliación y Arbitraje.Artículo 506. Los médicos de las empresas están obligados:Fracción I. Al realizarse el riesgo, a certificar si el trabajador queda capacitado para reanudar su trabajo.Fracción II. Al terminar la atención médica, a certificar si el trabajador está capacitado para reanudar su trabajo.Fracción III. A emitir opinión sobre el grado de incapacidad.Fracción IV. En caso de muerte a expedir el certificado de defunción.Artículo 507. El trabajador que rehúse con justa causa recibir la atención médica y quirúrgica que le proporcione el patrón, no perderá los derechos que otorga éste título [4]Artículo 508. La causa de la muerte por riesgo de trabajo podrá comprobarse con los datos que resulten de la autopsia, cuando se practique, o por cualquier otro medio que permita determinarla.Si se practica la autopsia, los presuntos beneficiarios podrán designar un médico que presencie. Podrán igualmente designar un médico que la practique, dando aviso a la autoridad.El patrón podrá designar un médico que presencie la autopsia.Artículo 509. En Cada empresa o establecimiento se organizarán las comisiones de seguridad e higiene que se juzgue necesarias, compuestas por igual números de representantes de los trabajadores y del patrón, para investigar las causas de los accidentes y enfermedades, proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan.Artículo 511. Los Inspectores del Trabajo tienen las atribuciones y deberes especiales siguientes:Fracción I. Vigilar el cumplimiento de las normas legales y reglamentarias sobre prevención de los riesgos de trabajo y seguridad de la vida y salud de los trabajadores.Fracción II. Hacer constar en actas especiales las violaciones que descubran.Fracción III. Colaborar con los trabajadores y el patrón en la difusión de las normas sobre prevención de riesgos, higiene y salubridad.Artículo 513. Para los efectos de éste Título la Ley adopta una tabla de enfermedades del trabajo[5].Artículo 514. Para los efectos de éste Título, la Ley adopta una tabla de valuación de incapacidades permanentes<a name="_Toc216624164">3. COMISION MIXTA DE SEGURIDAD.</a><a name="_Toc216624165">3.1. Concepto.</a>¿Cuál es la función de las Comisión Mixta de Seguridad e Higiene en relación con los accidentes de trabajo?Las Comisión Mixta de Seguridad e Higiene tienen la facultad que se establece en el artículo 509 de la Ley Federal del Trabajo: “…Investigar las causas de los accidentes y enfermedades, proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan.”<a name="_Toc216624166">3.2. Objetivos e integración de la comisión mixta de seguridad.</a>¿Cómo deben ser identificados los actos inseguros por la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene?Durante el recorrido se deben observar con atención las acciones que ejecuta el trabajador para desempeñar su labor, determinando si se están realizando actos inseguros.Al identificar cualquier acto se deberá tomar nota para establecer, a través de quien corresponda, las medidas necesarias para prevenirlo.¿Con qué frecuencia la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene debe realizar las supervisiones?La Comisión Mixta de Seguridad e Higiene, con base en lo que establece el Reglamento General de Seguridad e Higiene en el trabajo, debe realizar, cuando menos una vez al mes, la supervisión en su centro de trabajo para reunir la información sobre las condiciones de seguridad e higiene y los posibles riesgos en el trabajo, con el propósito de prevenirlos.¿Qué debe hacer la Comisión Mixta con la información obtenida?Después de hacer su recorrido de supervisión, la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene levantará el acta correspondiente, que debe contener la información reunida y las proposiciones de medidas para mejorar la seguridad e higiene y prevenir los riesgos.<a name="_Toc216624167">4</a>. IMPORTANCIA DE UN BUEN AMBIENTE FISICO LABORAL.<a name="_Toc216624168">4.1. Iluminación</a>La luz: Forma particular y concreta de energía que se desplaza o propaga, no a través de un conductor, sino por medio de radiaciones.La visión: es el proceso por medio del cual se transforma la luz en pulsos nerviosos capaces de generar sensaciones. El órgano sensorial es el ojo.Agudeza visual: Es la facultad del ojo para apreciar dos objetos mas o menos separados. Se define como el mínimo ángulo bajo el cual se pueden distinguir dos puntos distintos al quedar separadas sus imágenes en la retina. Para el ojo normal se sitúa en un minuto la abertura de este ángulo.<a name="_Toc216624169">5. IMPORTANCIA DEL NÚMERO DE ACCIDENTES.</a><a name="_Toc216624170">5.1. Tipos de incapacidad</a>INCAPACIDAD LABORAL TRANSITORIAAquella situación en que se encuentra el trabajador que, por causa de enfermedad o accidente, está imposibilitado con carácter temporal para el trabajo y precisa asistencia sanitaria. (La salud puede ser restablecida)Duración máxima 12 meses prorrogables por otros seis. Prestación: 60% ó 75% de la base reguladora.Incompatible con cualquier trabajoINVALIDEZ PROVISIONALAl terminar el periodo de ILT y el trabajador siga imposibilitado para el trabajo, cuando se prevea que la invalidez no va a tener carácter definitivo. Duración máxima 6 años desde el inicio de la ILT. Prestación: 75% de la base reguladora.Incompatible con cualquier trabajoINVALIDEZ PERMANENTESituación del trabajador que después de haber estado sometido a tratamiento y haber sido dado de alta médicamente, presenta reducciones anatómicas o funcionales graves, susceptibles de determinación objetiva y previsiblemente definitivas que disminuyan o anulen su capacidad laboral.INCAPACIDAD PERMANENTE PARCIAL para la profesión habitual (IPP)• Ocasiona al trabajador una disminución no inferior al 33% en su rendimiento normal para la profesión que ejerce, sin impedirle realizar las tareas fundamentales.• Prestación: cantidad equivalente a 24 mensualidades de la base reguladora, se cobra en una única vez.Compatible con trabajo de distinta profesión o la misma con disminución no inferior al 33% del rendimiento.INCAPACIDAD PERMANENTE TOTAL para la profesión habitual (IPT)• Inhabilita al trabajador para la realización de su profesión habitual, pero le permite dedicarse a otra distinta.• Prestación: pensión vitalicia de 55% de la base reguladora.Compatible con un trabajo distinto de su profesión, no pierde la pensión y puede cobrar desempleo.INCAPACIDAD PERMANENTE ABSOLUTA (IPA)• Inhabilita por completo al trabajador para toda profesión u oficio.• Prestación: pensión vitalicia del 100% de la base reguladora.No impide el desempeño de las actividades, lucrativas o no, compatibles con el estado del inválido y que no representen cambio en su capacidad de trabajo a efectos de revisión. Incompatible con el subsidio de desempleo.GRAN INVALIDEZ (GI)• Situación del trabajador afectado de IP y que necesita de la asistencia de otra persona para realizar los actos más esenciales de la vida.• Prestación: pensión vitalicia del 100% de la base reguladora. Se incrementa en un 50% destinado a remunerar a la persona que atiende al inválido.Incompatible con el subsidio de desempleo. Permite el desempeño de las actividades compatibles con su estado.<a name="_Toc216624171">5.2 Tabla de enfermedades</a>ARTÍCULO 513. TABLA DE ENFERMEDADES DE TRABAJONeumoconiosis y enfermedades bronco pulmonares producidas por aspiración de polvos y humos de origen animal, vegetal o mineral1. Afecciones debidas a inhalación de polvos de lana.Trabajadores de la industria textil y demás manipuladores de este producto.2. Afecciones debidas a inhalación de polvos de pluma, cuerno, hueso, crin, pelo y seda.Colchoneros, fabricantes de adornos y artículos de mercería, cortadores y peinadores de pelo, fabricación de brochas, pinceles, cepillos. Trabajadores de los rastros, carniceros, empacadores de carne.2 Afecciones debidas a la inhalación de polvos de madera.3 Tabacosis:Carpinteros, madereros, ebanistas y trabajadores de la industria papelera.Afecciones debidas a la inhalación de polvos de tabaco.Trabajadores de la industria del tabaco.1 Bagazosis: afecciones debidas a la inhalación de polvos de bagazo, como en la industria azucarera.6. Suberosis: afecciones debidas a la inhalación de polvos de corcho.Trabajadores del corcho.7. Afecciones debidas a inhalación de polvos de cereales, harinas, heno, paja, yute, ixtle y henequén.Cargadores, alijadores, estibadores, recolectores, granjeros, trilladores, sombrereros (de sombreros de paja), empacadores, molineros, panaderos, trabajadores de las industrias de fibras duras, fabricantes de muebles, industria papelera.2 Bisinosis. Trabajadores de hilados y tejidos de algodón y demás manipuladores de este producto.3 Canabiosis: afecciones producidas por inhalación de polvos de cáñamo. Trabajadores de la industria del cáñamo.4 Linosis: afecciones producidas por la inhalación del polvo de lino. Trabajadores de la industria del lino.5 Asma de los impresores (por la goma arábiga).6 Antracosis. Mineros (de las minas de carbón), carboneros, herreros, forjadores, fundidores, fogoneros, deshollinadores y demás trabajadores expuestos a inhalación de polvos de carbón de hulla, grafito y antracita.13. Siderosis.Mineros (de las minas de hierro), fundidores, pulidores, soldadores, limadores, torneros y manipuladores de óxido de hierro.7 Calcicosis. Trabajadores que manejan sales cálcicas, como el carbonato y sulfato de calcio y en la industria del yeso.8 Baritosis. Trabajadores que manejan compuestos de bario, pintores, de la industria papelera y laboratorios.9 Estanosis. Trabajadores de las minas de estaño, hornos y fundiciones del metal, o del óxido.10 Silicatosis.Trabajadores expuestos a la aspiración de silicatos pulverulentos (tierra de batán, arcillas, caolín).11 Afecciones debidas a la inhalación de abrasivos sintéticos: Esmeril, carborundo, aloxita, utilizados en la preparación de muelas, papeles abrasivos y pulidores.19. Silicosis.Mineros, canteros, areneros, alfareros, trabajadores de la piedra y roca, túneles, carreteras y presas, pulidores con chorro de arena, cerámica, cemento, fundidores, industria química y productos refractarios que contengas sílice.20. Asbetosis o amiantosis.Mineros (de minas de asbesto), canteros, en la industria textil, papelera, cementos, material de revestimiento aislante del calor y la electricidad.21. Beriliosis o gluciniosis. Afecciones debidas a inhalación de polvos de berilio o glucinio. Mineros (de las minas de berilio), trabajadores que fabrican y manipulan aleaciones para aparatos de rayos X,industria eléctrica y aeronáutica, soldadura, ladrillos para hornos, lámparas fluorescentes e industria atómica.22. Afecciones debidas a inhalación de polvos de cadmio.Mineros, trabajadores de fundiciones, preparación de aleaciones, en dentistería, industria foto-eléctrica, telefónica, de los colorantes, vidriera, de los acumuladores y soldadores.23. Afecciones debidas a inhalación de polvos de vanadio.Mineros, petroleros, fundidores, trabajadores de la industria del acero, química, fotográfica, farmacéutica, de los insecticidas y durante la limpieza de hornos alimentados con aceites minerales.12 Afecciones debidas a inhalación de polvos de uranio. Mineros (de las minas de uranio), cuando se exponen a la acción del hexa-fluoruro, separado del mineral.25. Afecciones debidas a inhalación de polvos de manganeso (neumonía manganésica).Mineros (de las minas de manganeso), trabajadores de la fabricación de acero-manganeso, de la soldadura del acero al manganeso y otros usos.26. Afecciones debidas a inhalación de polvos de cobalto.Trabajadores expuestos a la aspiración de polvos de metal finamente dividido, o mezclado a carburo de tungsteno.13 Talcosis o esteatosis. Trabajadores de la industria química y de cosméticos que manejan talco o esteatita.28. Aluminosis o pulmón de aluminio.Fundidores, pulverizadores y pulidores de aluminio, pintores y pirotécnicos; en su forma mixta, por inhalación de alúmina y sílice (enfermedad de Shaver), en trabajadores de la fundición de bauxita y abrasivos.29. Afecciones debidas a inhalación de polvos de mica.Fabricación de vidrio refractario, aislantes, anteojos, papeles de decoración, anuncios luminosos, barnices, esmaltes, lubricantes, explosivos y en la cerámica.14 Afecciones debidas a inhalación de tierra, de diatomeas (tierra de infusorios, diatomita, trípoli, kieselgur).Tolveros, cernidores y bagaceros, trabajadores de la industria papelera y fabricación de abonos.Trabajadores que manipulan productos silícicos en estado amorfo, derivados de esqueletos de animales marinos, en fábricas de bujías filtrantes, aislantes y polvos absorbentes.Enfermedades de las vías respiratorias producidas por inhalación de gases y vaporesAfecciones provocadas por substancias químicas inorgánicas u orgánicas que determinan acción asfixiante simple, o irritante de las vías respiratorias superiores, o irritante de los pulmones.31. Asfixia por el ázoe o nitrógeno.Obreros que trabajan en procesos de oxidación en medios confinados, limpieza y reparación de cubas, producción de amoníaco y cianamida cálcica.32. Por el anhídrido carbónico o bióxido de carbono.Trabajadores expuestos durante la combustión o fermentación de compuestos de carbono, gasificación de aguas minerales y preparación de nieve carbónica, poceros y letrineros.33. Por el metano, etano, propano y butano.Trabajadores de la industria del petróleo, yacimientos de carbón, gas líquido, hornos de coque e industria petroquímica.34. Por el acetileno.Trabajadores dedicados a su producción y purificación, manejo de lámparas de carburo, soldadores de las industrias química y petroquímica.35. Acción irritante de las vías respiratorias superiores por el amoníaco.Trabajadores de la producción de esta substancia y sus compuestos, destilación de la hulla, refinerías de petróleo e industria petroquímica, operaciones químicas, fabricación de hielo y frigoríficos, preparación de abonos para la agricultura, letrineros, poceros, estampadores, de tenerías y establos.36. Por el anhídrido sulfuroso.Trabajadores de la combustión de azufre, preparación de anhídrido sulfuroso en estado gaseoso y líquido, fabricación de ácido sulfúrico, tintorería, blanqueo, conservación de alimentos y fumigadores, refrigeración, papeles de colores, estampadores y mineros (de las minas de azufre).37. Por el formaldehído y formol.Trabajadores de la fabricación de resinas sintéticas, industria de la alimentación, fotográfica, peletera, textil, química, hulera, tintorera, trabajos de laboratorio, conservación de piezas anatómicas y embalsamadores.38. Por aldehídos, acridina, acroleína, furfural, acetato de metilo, formiato de metilo, compuestos de selenio, estireno y cloruro de azufre.Trabajadores de la industria química, petroquímica y manipulación de esos compuestos.2 Acción irritante sobre los pulmones, por el cloro. Trabajadores de la preparación del cloro y compuestos clorados, de blanqueo y desinfección, en la industria textil y papelera, de la esterilización del agua y fabricación de productos químicos.40. Por el fósgeno o cloruro de carbonilo.Trabajadores de la fabricación de colorantes y otros productos químicos sintéticos, de gases de combate, de extinguidores de incendios.41. Por los óxidos de ázoe o vapores nitrosos.Trabajadores de la fabricación y manipulación de ácido nítrico y nitratos, estampadores, grabadores, industrias químicas y farmacéuticas, petroquímica, explosivos, colorantes de síntesis, soldadura, abonos nitratos y silos.3 Por el anhídrido sulfúrico. Trabajadores de la fabricación de ácido sulfúrico, de refinerías de petróleo y síntesis química.43. Por el ozono.Trabajadores que utilizan este agente en la producción de peróxido y en la afinación de aceites, grasas, harina, almidón, azúcar y textiles, en el blanqueo y la esterilización del agua, en la industria eléctrica y en la soldadura.44. Por el bromo.Trabajadores que manejan el bromo como desinfectante, en los laboratorios químicos, metalurgia, industria químico-farmacéutica, fotografía y colorantes.4 Por el flúor y sus compuestos.Trabajadores que manejan estas substancias en la industria vidriera, grabado, coloración de sedas, barnizado de la madera, blanqueo, soldadura y como impermeabilizantes del cemento; la preparación del ácido fluorhídrico, metalurgia del aluminio y del berilio, superfosfatos y compuestos, preparación de insecticidas y raticidas.1 Por el sulfato de metilo. Trabajadores que manipulan este compuesto en diversas operaciones industriales.2 Asma bronquial por los alcaloides y éter dietílico diclorado, poli-isocianatos y di-isocianato de tolueno.Trabajadores de la industria química, farmacéutica, hulera, de los plásticos y lacas.DermatosisEnfermedades de la piel (excluyendo las debidas a radiaciones ionizantes), provocadas por agentes mecánicos, físicos, químicos inorgánicos u orgánicos, o biológicos; que actúan como irritantes primarios, o sensibilizantes, o que provocan quemaduras químicas; que se presentan generalmente bajo las formas eritematosa, edematosa, vesiculosa, eczematosa o costrosa.1 Dermatosis por acción del calor. Herreros, fundidores, caldereros, fogoneros, horneros, trabajadores del vidrio, panaderos.2 Dermatosis por exposición a bajas temperaturas. Trabajadores de cámaras frías, fabricación y manipulación de hielo y de productos refrigerados.50. Dermatosis por acción de la luz solar y rayos ultravioleta.Trabajadores al aire libre, salineros, artistas cinematográficos, soldadores, vidrieros, de gabinetes de fisioterapia, etc.51. Dermatosis producidas por ácidos clorhídrico, sulfúrico, nítrico, fluorhídrico, fluosilícico, clorosulfónico.Trabajadores de la fabricación del cloro y productos orgánicos clorados (acné clórico); ácidos grasos, blanqueo, industria química, manejo y preparación del ácido sulfúrico; fabricación, manipulación y utilización del ácido fluorhídrico, en las industrias del petróleo y petroquímica, grabado de vidrio, cerámica, laboratorio, etc.3 Dermatosis por acción de sosa cáustica, potasa cáustica y carbonato de sodio. Trabajadores dedicados a la producción y manipulación de estos álcalis.53. Dermatosis, ulceraciones cutáneas y perforación del tabique nasal por acción de cromatos y bicromatos.Trabajadores de las fábricas de colorantes de cromo, papel pintado, lápices de colores, espoletas, explosivos, pólvora piroxilada de caza, fósforos suecos; en la industria textil, hulera, tenerías, tintorerías, fotografía, fotograbado y cromado electrolítico.54. Dermatosis y queratosis arsenical, perforación del tabique nasal.Trabajadores de las plantas arsenicales, industria de los colorantes, pintura, papel de color, tintorería, tenería, cerámica, insecticidas, raticidas, preparaciones de uso doméstico y demás manipuladores de arsénico.4 Dermatosis por acción del níquel y oxicloruro de selenio. Trabajadores de fundiciones y manipulaciones diversas.56. Dermatosis por acción de la cal, u óxido de calcio.Trabajadores de la manipulación de la cal, preparación de polvo de blanqueo, yeso, cemento, industria química y albañiles.57. Dermatosis por acción de substancias orgánicas: ácido acético, ácido oxálico, ácido fórmico, fenol y derivados, cresol, sulfato de dimetilo, bromuro de metilo, óxido de etileno, fulminato de mercurio, tetril, anhídrido ftálico de trinitrotolueno, parafinas, alquitrán, brea, dinitro-benceno.Trabajadores de la fabricación y utilización de esas substancias (acción fotosensibilizante de las tres últimas).5 Dermatosis por benzol y demás solventes orgánicos. Trabajadores de la industria textil, hulera, tintorera, vidriera, química, abonos, cementos, linóleos, etc.59. Dermatosis por acción de aceites de engrase, de corte (botón de aceite o elaioconiosis), petróleo crudo.Trabajadores que utilizan estos productos en labores de engrase, lubricación, desengrase, en la industriapetrolera, petroquímica y derivados.6 Dermatosis por acción de derivados de hidrocarburos: hexametileno-tetramina, formaldehído, cianamidacálcica, anilinas, parafenileno-diamina, dinitroclorobenceno, etc., en trabajadores que utilizan y manipulanestas sustancias.61. Callosidades, fisuras y grietas por acción mecánica:Cargadores, alijadores, estibadores, carretilleros, hilanderos, peinadores y manipuladores de fibras, cáñamo, lana, lino, etc.; cosecheros de caña, vainilleros, jardineros, marmoleros, herreros, toneleros, cortadores de metales, mineros, picapedreros, sastres, lavanderas, cocineras, costureras, planchadoras, peluqueros, zapateros, escribientes, dibujantes, vidrieros, carpinteros, ebanistas, panaderos, sombrereros, grabadores, pulidores, músicos, etc.7 Dermatosis por agentes biológicos. Panaderos, especieros del trigo y harina, peluqueros, curtidores, trabajadores de los astilleros que manipulan cereales parasitados, penicilina y otros compuestos medicamentosos, etc.63. Otras dermatosis. Dermatosis de contacto.Manipuladores de pinturas, colorantes vegetales, sales metálicas, cocineras, lavaplatos, lavanderos, mineros, especieros, fotógrafos, canteros, ebanistas, barnizadores, desengrasadores de trapo, bataneros, manipuladores de petróleo y de la gasolina, blanqueadores de tejidos por medio de vapores de azufre, hiladores y colectores de lana, médicos, enfermeras y laboratoristas.64. Lesiones ungueales y peringueales.Onicodistrofias, onicolisis y paroniquia por exposición a solventes, humedad y traumatismos. Actividades quecomprenden el riesgo de exposición a estos agentes.65. Otros padecimientos cutáneos de tipo reaccional no incluidos en los grupos anteriores, producidos poragentes químicos orgánicos (melanodermias, acromias, leucomelanodermias, liquen plano). Actividades que comprenden el riesgo de exposición a estos agentes.Oftalmopatías profesionales (Enfermedades del aparato ocular producidas por polvos y otros agentes físicos, químicos y biológicos)66. Blefaroconiosis (Polvos minerales, vegetales o animales).Trabajadores expuestos a la acción de estos polvos: canteros, yeseros, mineros, alfareros, esmeriladores, afiladores, pulidores, cementeros, carboneros, fabricantes de objetos de aluminio y cobre, manipuladores de mercurio, panaderos, laneros, colchoneros, peleteros, etc.67. Dermatitis palpebral de contacto y eczema palpebral. (Polvos, gases y vapores de diversos orígenes).Trabajadores de la industria químico-farmacéutica, antibióticos y productos de belleza; industria petroquímica, plásticos, productos de hule y derivados de la parafenileno-diamina, alquitrán, asfaltos, solventes y barnices, industria de la vainilla, cultivo del champignon, carpinteros, etc.8 Conjuntivitis y querato-conjuntivitis: (por agentes físicos (calor); químicos o alergizantes: amoníaco, anhídrido sulfuroso, formol, cloro y derivados, vapores nitrosos, ácido sulfúrico, ozono, ácido sulfhídrico, solventes y barnices celulósicos, tetracloretano, alcohol metílico, viscosa, lana, pluma, pelos, pólenes, algodón, trigo, cacahuate, lúpulo, tabaco, mostaza, vainilla, productos medicamentosos, etc.) Herreros, fundidores, horneros, laminadores, hojalateros, panaderos, poceros, letrineros, trabajadores de fibras artificiales a partir de la celulosa y otros trabajadores expuestos a la acción del ácido sulfhídrico (hidrógeno sulfurado) y demás agentes mencionados.9 Conjuntivitis y querato-conjuntivitis por radiaciones (rayos actínicos, infrarrojos, de onda corta y rayos X). Salineros, artistas cinematográficos, soldadores, vidrieros, trabajadores de las lámparas incandescentes de mercurio y los expuestos al ultra-violeta solar; trabajadores de las lámparas de arco, de vapores de mercurio, hornos, soldadura autógena, metalurgia, vidriería, etc.; radiólogos y demás trabajadores de la fabricación y manipulación de aparatos de rayos X y otras fuentes de energía radiante.70. Pterigión. Por irritación conjuntival permanente por factores mecánicos, (polvos); físicos (rayos infra-rojos, calóricos).Herreros, fundidores, horneros, laminadores, hojalateros, y todos los trabajadores con actividades que comprenden el riesgo de exposición a estos agentes.10 Queratoconiosis: Incrustación en la córnea de partículas duras: (mármol, piedra, polvos abrasivos o metales). Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposición a estos agentes.11 Argirosis ocular. (Sales de plata). Cinceladores, orfebres, pulidores, plateros, fabricantes de perlas de vidrio, químicos.73. Catarata por radiaciones. (Rayos infra-rojos, calóricos, de onda corta, rayos X).Vidrieros, herreros, fundidores, técnicos y trabajadores de gabinetes de rayos X, técnicos y trabajadores de la energía atómica.12 Catarata tóxica. (Naftalina y sus derivados). Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposición a estos agentes.13 Parálisis oculomotoras. (Intoxicación por sulfuro de carbono, plomo). Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposición a estos agentes.14 Oftalmoplegía interna. (Intoxicación por sulfuro de carbono). Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposición estos agentes.15 Retinitis, neuro-retinitis y corio-retinitis. (Intoxicación por naftalina, benzol). Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposición de estos agentes.16 Neuritis y lesión de la rama sensitiva del trigémino: (intoxicación por tricloretileno). Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposición a este agente.79. Neuritis óptica y ambliopía o amaurosis tóxica: (intoxicación por plomo, sulfuro de carbono, benzol, tricloretileno, óxido de carbono, alcohol metílico, nicotina, mercurio).Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposición a estos agentes.17 Conjuntivitis por gérmenes patógenos. Médicos y enfermeras con motivo de la práctica de su profesión.18 Oftalmía y catarata eléctrica.Trabajadores de la soldadura eléctrica, de los hornos eléctricos o expuestos a la luz del arco voltáico durante la producción, transporte y distribución de la electricidad. Intoxicaciones Enfermedades producidas por absorción de polvos, humos, líquidos, gases o vapores tóxicos de origen químico, orgánico o inorgánico, por las vías respiratoria, digestiva o cutánea.82. Fosforismo e intoxicación por hidrógeno fosforado.Trabajadores de la fabricación de compuestos fosforados o derivados del fósforo blanco, catálisis en la industria del petróleo, fabricación de bronce de fósforo, insecticidas, raticidas, parasiticidas, hidrógeno fosforado, aleaciones y en la pirotecnia.83. Saturnismo o intoxicación plúmbica.Trabajadores de fundiciones de plomo, industria de acumuladores, cerámica, pintores, plomeros, impresores, fabricantes de cajas para conservas, juguetes, tubos, envolturas de cables, soldadura, barnices, albayalde, esmalte y lacas, pigmentos, insecticidas y demás manipuladores de plomo y sus compuestos.84. Hidrargirismo o mercurialismo.Mineros (de las minas de mercurio), manipuladores del metal y sus derivados, fabricantes de termómetros, manómetros, lámparas de vapores de mercurio, sombreros de fieltro, electrólisis de las salmueras, conservación de semillas, fungicidas, fabricación y manipulación de explosivos y en la industria químico-farmacéutica.85. Arsenicismo e intoxicación por hidrógeno arseniado.Trabajadores en las plantas de arsénico, fundiciones de minerales y metales, de la industria de los colorantes, pinturas, papel de color, tintorería, tenería, cerámica, insecticidas, raticidas, otras preparaciones de uso doméstico y demás manipuladores del arsénico.86. Manganesismo.Mineros (de minas de manganeso), trituradores y manipuladores del metal, de la fabricación de aleaciones de acero, cobre o aluminio, fabricación de pilas secas, en el blanqueo, tintorería y decoloración del vidrio, soldadores.87. Fiebre de los fundidores de zinc o temblor de los soldadores de zinc.Fundidores y soldadores del metal, de la galvanización o estañado, fundición de latón o de la soldadura de metales galvanizados.88. Oxicarbonismo.Trabajadores en contacto de gas de hulla, gas pobre, gas de agua, de los altos hornos, de los motores de combustión interna, hornos y espacios confinados, caldereros, mineros, bomberos y en todos los casos de combustión incompleta del carbón.2 Intoxicación ciánica.Trabajadores que manipulan ácido cianhídrico, cianuro y compuestos, de las plantas de beneficio, de la extracción del oro y la plata de sus minerales, fundidores, fotógrafos, fabricantes de sosa, de la industria textil, química, del hule sintético, materias plásticas, tratamiento térmico de los metales, fumigación, utilización del cianógeno y tintoreros en azul.90. Intoxicación por alcoholes metílico, etílico, propílico y butílico.Trabajadores que los utilizan como solventes en la fabricación de lacas y barnices, en la preparación de esencias y materiales tintoriales y en las industrias química y petroquímica.91. Hidrocarburismo por derivados del petróleo y carbón de hulla.Trabajadores de las industrias petrolera, petroquímica, carbonífera, fabricación de perfumes y demás expuestos a la absorción de estas sustancias.92. Intoxicación por el tolueno y el xileno.Trabajadores que manipulan estos solventes en la industria de las lacas, hulera, peletera, fotograbado, fabricación de ácido benzoico, aldehída bencílica, colorantes, explosivos (TNT), pinturas y barnices.93. Intoxicaciones por el cloruro de metilo y el cloruro de metileno.Trabajadores que utilizan el cloruro de metilo como frigorífico o el cloruro de metileno como solvente, o en la industria de las pinturas.94. Intoxicaciones producidas por el cloroformo, tetracloruro de carbono y cloro-bromo-metanos.Trabajadores que manipulan estas substancias como solventes, fumigantes, refrigerantes, extinguidores de incendios, etc.2 Intoxicaciones por el bromuro de metilo y freones (derivados fluorados de hidrocarburos halogenados). Trabajadores que los utilizan como frigoríficos, insecticidas y preparación de extinguidores de incendios.96. Intoxicación por el di-cloretano y tetra-cloretano.Trabajadores que manipulan estas substancias como disolventes de grasas, aceites, ceras, hules, resinas, gomas, dilución de lacas, desengrasado de la lana e industria química.3 Intoxicación por el hexa-cloretano. Trabajadores que lo utilizan para desengrasar el aluminio y otros metales.4 Intoxicación por el cloruro de vinilo o monocloretileno. Trabajadores de la fabricación de materias plásticas y su utilización como frigorífico.99. Intoxicación por la mono-clorhidrina del glicol.Trabajadores expuestos durante la fabricación del óxido de etileno y glicoles, composición de lacas y manipulación de abonos y fertilizantes.100. Intoxicaciones por el tri-cloretileno y per-cloretileno.Trabajadores que utilizan estos solventes en la metalurgia, tintorerías, en el desengrasado de artículos metálicos y de lana, fabricación de betunes y pinturas.101. Intoxicaciones por insecticidas clorados.Trabajadores que fabrican o manipulan derivados aromáticos clorados como el diclorodifenil-tricloretano (DDT), aldrín, dieldrín y similares.102. Intoxicaciones por los naftalenos clorados y difenilos clorados.Trabajadores que los utilizan como aislantes eléctricos.103. Sulfo-carbonismo.Trabajadores expuestos durante su producción, o en la utilización del solvente en la fabricación del rayón,celofán, cristal óptico, vulcanización del hule en frío, como pesticida y en la extracción de grasas y aceites.104. Sulfhidrismo o intoxicación por hidrógeno sulfurado.Trabajadores de la producción de esta substancia, mineros, aljiberos, albañaleros, limpiadores de hornos,tuberías, retortas y gasómetros, del gas del alumbrado, vinateros y en la industria del rayón.5 Intoxicación por el bióxido de dietileno (dioxán). Trabajadores que utilizan este solvente en la industria de las lacas, barnices, pinturas, tintas, resinas de cera y plásticos; preparación de tejidos en histología.106. Benzolismo.Trabajadores que utilizan el benzol como solvente en la industria hulera, impermeabilización de telas, fabricación de nitrocelulosa, industria petroquímica, del vestido, lacas, vidrio, artes gráficas, textiles, cerámica,pinturas, fotograbado, industria del calzado, tintorería, etc.6 Intoxicación por el tetra-hidro-furano. Trabajadores de la industria textil, que lo utilizan como solvente.7 Intoxicaciones por la anilina (anilismo) y compuestos. Trabajadores de la industria química, colorantes, tintas y productos farmacéuticos.8 Intoxicaciones por nitro-benceno, toluidinas y xilidinas.Trabajadores de la industria de los colorantes, pinturas, lacas y fabricación de la anilina.9 Intoxicaciones por trinitro-tolueno y nitroglicerina. Trabajadores de la industria y manipulación de los explosivos.111. Intoxicación por el tetra-etilo de plomo.Trabajadores de la fabricación y manipulación de este antidetonante, preparación de carburantes, limpieza y soldadura de los recipientes que lo contienen.112. Intoxicación por insecticidas orgánico-fosforados.Trabajadores de la producción y manipulación de tetra-fosfato hexaetílico (TPHE), pirofosfato tetraetílico (PPTE), paratión y derivados.113. Intoxicaciones por el dinitrofenol, dinitro-ortocresol, fenol y pentaclorofenol.Trabajadores que utilizan estos compuestos como fungicidas e insecticidas, en la fabricación de colorantes, resinas y conservación de las maderas.10 Intoxicaciones por la bencidina, naftilamina alfa, naftilamina beta y para-difenilamina. Trabajadores que manipulan estas substancias en la industria hulera y fabricación de colorantes.115. Intoxicaciones por carbamatos, ditiocarbamatos, derivados de clorofenoxihidroxicumarina, talio, insecticidas de origen vegetal.Fabricación, formulación, envase, transporte y aplicación de pesticidas en general.<br /></div><div align="justify">Referencia: <a href="http://wwwlicghernandezsa-lu.blogspot.com/2008/12/1.html">http://wwwlicghernandezsa-lu.blogspot.com/2008/12/1.html</a></div><div align="justify"> </div>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-49739122996237541092008-12-13T08:55:00.001-08:002008-12-13T09:00:30.107-08:00PORTAFOLIO DE DERECHO<a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812865">UNIDAD 1. DERECHO CONSTITUCIONAL.. 1</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812866">1.1. CONCEPTO DE DERECHO ADMINISTRATIVO.. 1</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812867">1.2. ADMINISTRACION PUBLICA.. 2</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812868">1.3. EL SERVICIO PUBLICO.. 2</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812869">1.4. CENTRALIZACIÓN.. 2</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812870">1.5. DESCENTRALIZACION.. 3</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812871">1.6. LA DESCONCENTRACIÓN.. 3</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812872">1.7. PARAESTATAL.. 3</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812873">1.8. LA EXPROPIACIÓN.. 4</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812874">1.9. NACIONALIZACION.. 4</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812875">1.10. DECOMISOS.. 5</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812876">1.11. LA CONFISCACIÓN.. 5</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812877">1.12. LA MULTA.. 5</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812878">UNIDAD 2. DERECHO MERCANTIL.. 5</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812879">2.1. NOCIONES HISTORICAS DEL DERECHO MERCANTIL.. 5</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812880">2.1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL COMERCIO.. 5</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812881">2.1.2. LAS LEYES RODIAS (Lex Rodia de Jactu) 6</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812882">2.1.3. DERECHO MERCANTIL ROMANO.. 6</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812883">2.1.4. CÓDIGO DE COMERCIO FRANCÉS. 7</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812884">2.1.5. CÓDIGO DE COMERCIO GERMÁNICO.. 7</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812885">2.2. DERECHO MERCANTIL MEXICANO.. 8</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812886">2.2.1. ETAPA PREHISPÁNICA.. 8</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812887">2.2.2. ETAPA COLONIAL.. 8</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812888">2.2.3. ETAPA INDEPENDIENTE.. 8</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812889">2.3. NOCIONES GENERALES DEL DERECHO.. 9</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812890">2.3.1. NOCIONES NATURALISTAS. 9</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812891">2.3.2. NOCIONES RACIONALISTAS. 9</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812892">2.3.3. NOCIONES VOLUNTARISTAS. 9</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812893">2.3.4. NOCIONES EMPIRISTAS. 9</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812894">2.4. OBLIGACIONES Y DERECHOS DE LOS COMERCIANTES. 9</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812895">2.4.1. PUBLICIDAD.. 10</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812896">2.4.2. CONTABILIDAD.. 10</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812897">2.4.3. AUXILIARES DEL COMERCIO.. 11</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812898">2.5. SOCIEDADES MERCANTILES.. 14</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812899">2.5.1. ACTA CONSTITUTIVA.. 14</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812900">2.5.2. DE LA SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA.. 14</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812901">2.5.3. LA SOCIEDAD ANÓNIMA.. 17</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812902">2.5.4. SOCIEDADES DE CAPITAL VARIABLE.. 20</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812903">2.5.5. DISOLUCIÓN DE LAS SOCIEDADES.. 21</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812904">2.5.6. LIQUIDACIÓN DE LAS SOCIEDADES.. 21</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812905">2.6. TÍTULOS DE CRÉDITO.. 23</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812906">2.6.1. TRANSMISIÓN DE TÍTULOS DE CRÉDITO.. 24</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812907">2.6.2. LETRA DE CAMBIO.. 25</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812908">2.6.3. PAGARE.. 25</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812909">2.6.4. EL CHEQUE.. 26</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812910">2.6.5. LA ACCIÓN.. 26</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812911">UNIDAD 3. DERECHO FISCAL.. 28</a><br /><a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html#_Toc216812912">3.1. ESTRUCTURA DEL ESTADO MEXICANO. 28</a><br /><a name="_Toc216812865">UNIDAD 1. DERECHO CONSTITUCIONAL</a><br /><a name="_Toc216812866">1.1. CONCEPTO DE DERECHO ADMINISTRATIVO</a><br />“Derecho administrativo es aquella parte del Derecho público que tiene por objeto la organización, los medios y las formas de la actividad de las administraciones públicas y las relaciones jurídicas entre éstas y otros sujetos”.<br />La definición de Derecho administrativo como conjunto de normas jurídicas y principios destinados a regir la organización y el comportamiento de las Administraciones públicas<br />toda la actividad administrativa del Estado debe estar regulada por leyes cuyo conjunto forma el Derecho Administrativo.<br /><a name="_Toc216812867">1.2. ADMINISTRACION PUBLICA</a><br />La Administración pública está formada por:<br />La Administración del Estado, formada por los Ministerios, Secretarías de Estado, Subsecretarías, Direcciones Generales... más los organismos periféricos (Delegaciones y Subdelegaciones del Gobierno...).<br />Las demás Administraciones de base territorial: Municipios, Provincias, Comunidades Autónomas, así como los Organismos Autónomos que dependen de ellas.<br /><a name="_Toc216812868">1.3. EL SERVICIO PUBLICO</a><br />actividad a cargo del estado que tiene como finalidad superior la de satisfacer todas las demandas sociales que por su naturaleza son indispensables en toda sociedad políticamente organizada.<br />El artículo 115 constitucional señala en su fracción tercera los servicios públicos que tienen a s cargo los municipios este señalamiento es el mínimo de servicios que los municipios deben prestar a sus habitantes <br />El servicio se debe de prestar a todo el que lo solicite y en ocasiones en forma categórica cuando se trate de servicios referidos a la salud, a la educación, a la seguridad pública, etc...<br />Agua potable<br />Drenaje<br />Alcantarillado<br />Tratamiento y disoisicion de aguas residuales<br />Alumbrado publico<br />Limpia, recolección, traslado, tratamiento y disposición final de residuos.<br />Mercados y centrales de abastos<br />Panteones<br />Rastros<br />Calles parques y jardines<br />Seguridad publica<br /><a name="_Toc216812869">1.4. CENTRALIZACIÓN</a><br />En sentido riguroso la centralización es aquella forma de organización pública en la que una sola Administración, la del Estado, asume la responsabilidad de satisfacer todas las necesidades de interés general y se atribuye todas las potestades y funciones necesarias para ello.<br />La centralización existe cuando el conjunto de órganos administrativos esta enlazado bajo la dirección de un órgano central único y se caracteriza porque todos los órganos estatales están sometidos a una autoridad máxima, representada por el Presidente de la República o sus agentes; existe una auto­ridad central y superior a la que todas las autoridades inferiores deben obediencia.<br />En un sentido menos radical, la centralización admite la existencia de colectividades locales (municipios, departamentos, provincias), si bien es el Estado quien define e interpreta sus necesidades y quien efectivamente dirige su actividad.<br />organismos que integran la administración centralizada<br />-Presidencia<br />-Secretarías de Estado<br />-Procuraduría General de la República<br /><a name="_Toc216812870">1.5. DESCENTRALIZACION</a><br />La descentralización es una forma de organización de entes que pertenece al poder ejecutivo, y los cuales están dotados de su propia personalidad jurídica y de autonomía jerárquica para efectuar tareas administrativas y únicamente existe un control o una tutela, por parte del estado, sobre su actuación<br />La descentralización tiene por objeto realizar en mejor forma los fines del Estado. La doctrina jurídica establece dos formas principales de descentralización:<br />a) Por región;<br />Consiste en crear un órgano administrativo independiente del poder central, pero controlado por éste, con objeto de que administre los intereses colectivos de una región. El ejemplo clásico de esta forma de descentralización lo tenemos en el Municipio.<br />b) Por servicio.<br />Consiste en la dirección de un grupo de funcionarios téc­nicos de determinados servicios públicos Esta forma de descentralización tiene grandes ventajas, pues la dirección de los servicios se pone en manos competentes y con iniciativa propia, lo que trae como consecuencia una mejor administración del servicio. El ejemplo de este tipo de organización lo tenemos en el servicio de la enseñanza superior en México, que ha sido entregado por el Estado a las Universidades Autónoma de México y Au­tónomas de los Estados.<br /><a name="_Toc216812871">1.6. LA DESCONCENTRACIÓN</a><br />La desconcentración es la transferencia de competencias de forma permanente de un órgano superior a otro inferior. La finalidad es descongestionar el trabajo de los órganos superiores trasladando parte de sus competencias a otros inferiores, sin embargo dependen jerárquicamente de un órgano centralizado pero gozan de cierta autonomía técnica y funcional. No poseen personalidad jurídica propia.<br />Tienen competencia y facultades propias que hacen su actuar más ágil y por la desconcentración territorial, la autoridad estará más cerca del pueblo.<br />-No tienen autonomía financiera ya que están contemplados en el presupuesto de egresos del ente central al que pertenecen. Tampoco cuentan con ingresos ni patrimonio propio. Ej.<br />Derechos Humanos<br />UNAM<br />IFE<br />IMSS<br />Procuraduría General del Consumidor<br /><a name="_Toc216812872">1.7. PARAESTATAL</a><br />Se estructura mediante entes que ostentan una personalidad jurídica propia, distinta del la del estado y cuya liga con el jefe del poder ejecutivo es de carácter indirecto.<br />Con frecuencia el Estado destina importantes recursos económicos para promover, patrocinar o realizar determinados fines o propósitos en diversos terrenos de la cultura, la educación pública o la salud pública y entonces estaremos en presencia de empresas estatales, pero no de empresas públicas. El objeto de esas empresas no es la producción económica, aunque manejen o administren recursos económicos regulares o cuantiosos. Luego, ''aportar bienes y servicios públicos para una tarea que realiza el Estado, no implicará ineluctablemente el fenómeno económico de la empresa pública''<br />PARAESTATAL, dividida en:<br />Organismos descentralizados<br />Empresas de participación estatal mayoritaria;<br />Empresas de participación estatal minoritaria, y<br />Fideicomisos públicos.<br />Secretaría de Gobernación<br />Secretaría de Relaciones Exteriores<br />Secretaría de la Defensa Nacional<br />Secretaría de Marina<br />Secretaría de Hacienda y Crédito Público<br />Secretaría de Desarrollo Social<br />Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales<br />Secretaría de Energía<br />Secretaría de Economía<br />Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación<br />Secretaría de Comunicaciones y Transportes<br />Secretaría de Educación Pública<br />Secretaría de Salud<br />Secretaría de Trabajo y Previsión Social<br />Secretaría de la Reforma Agraria<br />Secretaría de Turismo<br />Secretaría de Seguridad Pública<br />Secretaría de Función Pública<br /><a name="_Toc216812873">1.8. LA EXPROPIACIÓN</a><br />La expropiación es un medio por el cual el estado impone a un particular la sesión de su propiedad por existir una causa de utilidad publica y mediante la compensación que al particular se le otorga por la privación de esa propiedad.<br />La expropiación constituye un acto de soberania para cuya ejecución no se requiere el consentimiento del afectado. Es un acto unilateral.<br />Elementos de la expropiación<br />la autoridad expropiante<br />el particular afectado<br />el bien expropiado<br />la causa de utilidad pública que motiva el acto y la indemnización<br />Cualquier bien puede ser explotado sea este mueble o inmueble siempre y cuando este pertenezca a un particular.<br />La expropiación se efectúa a través de un decreto presidencial, a publicarse en el diario oficial de la federación y con el refrendo de los secretarios de desarrollo urbano y ecología, de programación y presupuesto y de la dependencia directamente involucrada en el acto.<br /><a name="_Toc216812874">1.9. NACIONALIZACION</a><br />Es el acto jurídico unilateral por virtud del cual se establece que, en lo sucesivo, una determinada actividad económica queda reservada en forma exclusiva a la acción del estado, expropiándose, en consecuencia, todos los bienes y recursos propiedad de los particulares, que venían desarrollando dicha actividad con anterioridad a la intervención estatal.<br />El constituyente de Querétaro adjudicó al estado determinados recursos de los cuales ha llamado de dominio directo, ellos son:<br />Hidrocarburos<br />Energía eléctrica<br />Energía nuclear<br />Aguas<br />Minerales<br />Según lo expuesto acerca del dominio directo, podemos conceptuarlo como un sector de recursos naturales sobre los cuales el estado se reserva su explotación exclusiva y que excepcionalmente concesiona.<br /><a name="_Toc216812875">1.10. DECOMISOS</a><br />Consiste en la perdida de un particular a favor del estado de los instrumentos, objetos y productos lícitos e ilícitos involucrados en la comisión de algún delito.<br />El decomiso se impone a título de sanción por la realización de actos contra el tenor de leyes prohibitivas o por incumplimiento de obligaciones de hacer a cargo de los gobernados.<br />Los bienes decomisados deberán ser aquellos que guarden relación con la conducta que se castiga, esto es, los que han sido utilizados como instrumento para la comisión de un delito o infracción administrativa, los que han resultado como fruto de tales ilícitos o bien los que por sus características representan un peligro para la sociedad.<br /><a name="_Toc216812876">1.11. LA CONFISCACIÓN</a><br />Es utilizado como sinónimo de cualquier medida arbitraria, es decir, no jurídica, que lleguen a tomar el juzgador o los órganos administrativos en detrimento del patrimonio del gobernado, es en realidad, una medida de carácter político.<br />La confiscación ha existido como una sanción a los enemigos del poder público, por medio de la cual se les priva de sus bienes para que éstos pasen a favor del estado.<br />Es la apropiación violenta por parte de la autoridad, de la totalidad de los bienes de una persona o de una parte significativa de los mismos, sin título legítimo y sin contraprestación.<br /><a name="_Toc216812877">1.12. LA MULTA</a><br />La multa es una sanción que consiste en que la persona que cometa un delito pague al Estado una suma determinada de dinero como compensación de una falta cometida.<br />Cuando el condenado no puede pagar la multa que se le hubiere impuesto como sanción o solamente, puede pagar parte de ella, el juez fija, en substitución, los días de prisión que correspondan, según las condiciones económicas del reo, no debiendo exceder dicha pena de cuatro meses (Art. 29 del Código Penal).<br />Cuando sean varias las personas que cometan un delito, el juez fijara la multa para cada uno de los delincuentes, según su participación en el hecho delictuoso y sus condiciones económicas (Art. 36 del Código Penal).<br /><a name="_Toc216812878">UNIDAD 2. DERECHO MERCANTIL</a><br /><a name="_Toc216812879"></a><a name="_Toc138884592">2.1. NOCIONES HISTORICAS DEL DERECHO MERCANTIL</a><br /><a name="_Toc138884593"></a><a name="_Toc138884063">CONCEPTO DE COMERCIO</a><br />Definición: "El Comercio es una actividad de intercambio y aproximación con propósito de lucro<br /><a name="_Toc216812880"></a><a name="_Toc138884594"></a><a name="_Toc138884064">2.1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL COMERCIO</a><br />Hace muchos años el <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtml">comercio</a> no existía porque tampoco existía <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml">el dinero</a>; sin embargo, las necesidades más apremiantes como son la <a href="http://www.monografias.com/Salud/Nutricion/">alimentación</a>, el vestido y la habitación, si existían en los seres humanos, por lo tanto<br />la falta de <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml">dinero</a> como medio de <a href="http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml">cambio</a>, y la falta de <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">mercados</a>, en donde abastecerse de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">productos</a>, dieron por resultados que las personas empezaran a cambiar entre sí unos <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml">bienes</a> por otros dando lugar así a la operación llamada "trueque".<br />Actualmente una operación trueque es cuando se adquiere la <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtml">propiedad</a> de un bien y se entrega otro en pago de su <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">valor</a>, o cuando más de la mitad del <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">valor</a> del bien adquirido se paga mediante la entrega de otro bien y la menor parte se paga en efectivo.<br />Según constancias que existen de la antigüedad fueron los Persas, Hebreos, Hindúes, Árabes, Fenicios, Griegos y Romanos, los que destacaron en la practica de actividades comerciales.<br />Los Persas impulsaron notablemente el <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtml">comercio</a> en <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/asia/asia.shtml">Asia</a>, establecieron vías de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml">comunicación</a> más seguras hacia los <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">mercados</a> que iban conquistando.<br />Los fenicios se caracterizaron por la instalación de fábricas y acondicionamientos de puertos marítimos, reglamentaron la actividad comercial mediante <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/dertrat/dertrat.shtml">tratados</a> que originaron a la celebración de las <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml">operaciones</a> a <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/financiamiento/financiamiento.shtml">crédito</a> tan usuales en nuestro <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml">tiempo</a>.<br />Los griegos quienes comenzaron a generalizar el uso de la moneda acuñada para facilitar la realización de las transacciones comerciales.<br />Los Romanos caracterizado por sus conocimientos y <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml">organización</a> del Derecho, alcanzaron una legislación destacada en la rama del <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/derecho-mercant/derecho-mercant.shtml">Derecho Mercantil</a>, siendo los precursores de las instalaciones de ferias y mercados, <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml">sistema</a> que ha perdurado hasta la época actual.<br />En el <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/viajes-colon/viajes-colon.shtml#es">descubrimiento de América</a>, el comercio Europeo tomó gran auge, ya que los navegantes españoles, Holandeses y portugueses, abrieron rutas marítimas desde <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/geogeur/geogeur.shtml">Europa</a> hasta el continente Americano siendo <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/revolfrancesa/revolfrancesa.shtml">Francia</a> en donde se redacto la primera Legislación Mercantil en 1673 durante la <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/monarqui/monarqui.shtml#monar">monarquía</a> de Luis XIV aunque estaba incorporada al <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/evco/evco.shtml">derecho Civil</a>.<br />Actualmente el <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/derecho-mercant/derecho-mercant.shtml">Derecho Mercantil</a> constituye una rama independiente con sustantividad propia que es el comercio.<br />El derecho mercantil tuvo origen "consuetudinario", las formas o costumbre como se celebraban los actos de comercio, así como su repetición dieron lugar a la formación de <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml">leyes</a> mercantiles.<br /><a name="_Toc216812881"></a><a name="_Toc138884595"></a><a name="_Toc138884065">2.1.2. LAS LEYES RODIAS (Lex Rodia de Jactu)</a><br />La isla de Rodas, habitada por un pueblo heleno, cuya legislación referente al comercio marítimo alcanzó tal perfección que un emperador romano, Antonino, hubo de declarar que así como a él le correspondía el imperio sobre la tierra, a la Ley de Rodia le incumbía el del mar.<br />A través de su incorporación en el derecho romano, las leyes de rodias han ejercido un influjo que perdura en nuestros días: la echazón (el reparto proporcional, entre todos los interesados en la suerte de un buque, del valor de los objetos que se echan al mar para salvarlo) está incluida en la regulación que casi todas las leyes mercantiles hacen de las averías comunes, y conserva los caracteres con que la establecieron las leyes de Rodias. especiales del comercio marítimo formaban el segundo grupo. Entre ellas. Podemos señalar las importa<br />La palabra desapareció de la legislación mexicana en el año de 1963, al entrar en vigor la Ley de Navegación y Comercio Marítimo.<br /><a name="_Toc216812882"></a><a name="_Toc138884596"></a><a name="_Toc138884066">2.1.3. DERECHO MERCANTIL ROMANO</a><br />En el sistema de derecho romano se encuentran normas aplicables al comercio, pero no una distinción formal entre derecho civil y derecho mercantil.<br />La actio institoria permitía reclamar del dueño de una negociación mercantil, el cumplimiento de las obligaciones contraídas por la persona que se había encargado de administrarla (institor); la actio exercitoria se daba contra el dueño de un buque, para el cumplimiento de las obligaciones contraídas por su capitán; con el nombre de nauticum foenus se regulaba el préstamo a la gruesa, es decir, aquel cuya exigibilidad está condicionada por el feliz retorno de un navío y en el que se conviene fuerte rédito; el texto llamado nautae, caupones et stabularii ut recepta restituant, se refiere a la obligación, a cargo de marinos y posaderos, de custodear y devolver el equipaje de los pasajeros; por último debe mencionarse que en el Digesto se incluyó la lex rhodia de iactu, que regula la echazón y a la cual se hizo referencia un poco antes.<br />Se ha pretendido explicar la falta de un derecho mercantil autónomo en Roma, y aun la escasez de las disposiciones referentes al comercio, tanto por el desprecio con que los romanos veían la actividad mercantil como por la flexibilidad de su derecho pretorio, que permitía encontrar la solución adecuada a las necesidades de cada caso, satisfaciendo así las exigencias del comercio.<br />Esta última es la verdadera razón, pues no es exacto que los romanos profesaran, de manera general, aversión al comercio.<br /><a name="_Toc216812883"></a><a name="_Toc138884597"></a><a name="_Toc138884067">2.1.4. CÓDIGO DE COMERCIO FRANCÉS</a><br />Un acontecimiento de gran importancia en la historia del derecho mercantil es la promulgación por Napoleón del Código de Comercio Francés, que entró en vigor en el año de 1908.<br />Con este Código el derecho mercantil se vuelve predominantemente objetivo: es el realizar actos de comercio, y no la cualidad de comerciante, lo que determina la competencia de los tribunales mercantiles y la aplicación del Código.<br />Sin embargo, el elemento subjetivo no deje de influir, en cuanto se presumen mercantiles los actos realizados por el comerciante. Pero lo básico es el acto de comercio, ya que basta realizarlo para que se aplique el derecho comercial, y la cualidad de comerciante no es sino una consecuencia de la celebración profesional de actos de comercio: no depende de manera alguna, de la pertenencia a un gremio o de estar inscrito en la matrícula de mercaderes.<br />Por otra parte, el Código francés, siguiendo la tendencia que desde un principio tuvo el derecho mercantil, amplio su campo de aplicación e hizo que excediera en mucho al del comercio en sentido económico.<br />Llevada por las armas napoleónicas, la legislación francesa ejerció gran influjo en la mayoría de las naciones europeas.<br />Tal suerte cupo también al Código de Comercio, modelo más o menos fielmente seguido por gran número de Códigos mercantiles redactados en la pasada centuria.<br />De ellos es digno de especial mención el italiano de 1882, que conservando el carácter objetivo del francés continúa la tendencia histórica ya señalada, ampliando más aún el concepto jurídico de comercio, tanto por calificar de mercantiles mayor número de actos que la ley francesa, como por ser su enunciación puramente ejemplificativa, y susceptible, en consecuencia de ampliarse por analogía, al paso que en el derecho francés el catálogo de actos de comercio es, en opinión de la gran mayoría de sus expositores, taxativo y no susceptible de ampliarse.<br /><a name="_Toc216812884"></a><a name="_Toc138884598"></a><a name="_Toc138884068">2.1.5. CÓDIGO DE COMERCIO GERMÁNICO</a><br />El Código de Comercio para el imperio Alemán, entró en vigor en el año de 1900, abrogando al que se había expedido en 1861.<br />El Código germano no es aplicable a los actos aislados, sino que sólo rige a los comerciantes.<br />Vuelve así a ser predominante el carácter subjetivo que había tenido en sus principios el derecho mercantil. Ello ha sido causa de que haya censurado al legislador alemán, acusándolo de haber hecho retroceder siglos enteros al derecho comercial.<br />Pero por el contrario voces tan autorizadas como la de Thaller, en Francia y Vidari y Mossa, en Italia, aplaudieron el criterio inspirador del Código Alemán por considerar que sólo el ejercicio profesional del comercio justifica que se apliquen normas diversas a las del derecho civil.<br /><a name="_Toc216812885"></a><a name="_Toc138884599"></a><a name="_Toc138884069">2.2. DERECHO MERCANTIL MEXICANO</a><br /><a name="_Toc216812886"></a><a name="_Toc138884600"></a><a name="_Toc138884070">2.2.1. ETAPA PREHISPÁNICA</a><br />Los aztecas ejercían una actividad comercial amplía y variada por ejemplo: como en el Ciudad de Tenochtitlán, ciudad donde se ofrecían productos principalmente de las entidades comerciales como Guatemala y Panamá.<br /><a name="_Toc216812887"></a><a name="_Toc138884601"></a><a name="_Toc138884071">2.2.2. ETAPA COLONIAL</a><br />Con la conquista se emitieron las instituciones jurídicas mercantiles españolas como son las ordenanzas de Bilbao, Burgos y Sevilla.<br />En la Nueva España, como era natural, se imitaron las instituciones jurídico mercantiles de la metrópoli y así hacia el año de 1581, los mercaderes de la ciudad de México constituyeron su Universidad, que fue autorizada por la real cédula de Felipe II, fechada en 1592.<br />Las ordenanzas del consulado de la universidad de mercaderes de la Nueva España fueron aprobadas por Felipe III en el año de 1604; tenían el derecho y el carácter de supletorias de ellas, las de Burgos y las de Sevilla, no obstante lo cual en la practica se aplicaron siempre las de Bilbao.<br />Por medio de su prior y cónsules, ejercía funciones jurisdiccionales, al resolver las controversias relativas al comercio.<br />Asimismo tenía el Consulado funciones administrativas, para la protección y fomento del comercio y en ejercicio de ellas llevó a término empresas de utilidad social (canales, carreteras, edificios) y sostuvo un regimiento, la designación de cuyos jefes y oficiales era atribución del propio consulado.<br />Para cubrir sus gastos, la corona le había concedido la percepción del impuesto llamado avería que gravaba todas las mercancías introducidas en la Nueva España.<br />La jurisdicción del consulado, en un principio, abarcaba no solo el territorio de la Nueva España, en sentido estricto sino también la Nueva Galicia, Nueva Vizcaya, Guatemala, Yucatán y Soconusco, estando sometidos a tal jurisdicción todos los mercaderes matriculados. Pero en este punto la misma evolución que se había operado anteriormente en Europa, tuvo lugar en América y una Real Cédula del año de 1719 suprimió el requisito de la matrícula para ser considerado comerciante y quedar por ende, sometido ala jurisdicción consular.<br /><a name="_Toc216812888"></a><a name="_Toc138884602"></a><a name="_Toc138884072">2.2.3. ETAPA INDEPENDIENTE</a><br />La consumación de la independencia de México no trajo consigo la abrogación del derecho privado español, por lo que continuaron en vigor las ordenanzas de Bilbao.<br />Sin embargo por decreto de 16 de Octubre de 1824, se suprimieron los consulados y se dispuso que los juicios mercantiles se fallaran por el juez común, asistido de dos colegas comerciantes, los tribunales de minería subsistieron hasta el año de 1826: el 20 de Mayo de dicho año se dictó un decreto que declaraba que cesaban sus funciones.<br />En 1824 se promulga el Código de Lares (Teodoro Lares, lugarteniente de Santa Anna), Código de Comercio decretado por Antonio López de Santa Anna, donde se dan las instituciones de comerciantes, su matriculación y las características de la actividad mercantil con relación a lo codificado por los artículos 12, 13, 14, 15, 16, 18 y 20 del Código de Comercio.<br />En 1824 se promulga la primera Constitución de los Estados Unidos Mexicanos que no establecen facultades al Congreso para legislar en materia de Comercio.<br />En 1836 se promulga la Constitución Centralista que sólo habló de cuestiones de moneda.<br />En 1857 se expide la Constitución Federal de los Estados Unidos Mexicanos la cual por primera vez se faculta al Congreso para establecer las bases de la legislación mercantil en su artículo 72 Fracción X dándole un carácter federal.<br />En 1884 se expide el Código de Comercio que hasta hoy en día se encuentra vigente salvo prueba en contrario.<br /><a name="_Toc216812889"></a><a name="_Toc138884603"></a><a name="_Toc138884073">2.3. NOCIONES GENERALES DEL DERECHO</a><br />Para poder llegar a un concepto claro de la palabra derecho, algunos autores se basan en cuatro nociones básicas, de distintas realidades históricas que se han dado a través del tiempo, estas son las nociones morales, las racionalistas, las empíricas y las voluntaristas.<br /><a name="_Toc216812890"></a><a name="_Toc138884604"></a><a name="_Toc138884074">2.3.1. NOCIONES NATURALISTAS</a><br />Las principal idea de las corrientes naturalistas es que consideran al derecho, como un instrumento para que el hombre llegue a su fin último. Consideran que el único derecho válido es el derecho natural, entendido este como, según Cicerón, “la recta razón escrita en todos los corazones”.<br /><a name="_Toc216812891"></a><a name="_Toc138884605"></a><a name="_Toc138884075">2.3.2. NOCIONES RACIONALISTAS</a><br />La corriente racionalista del derecho considera a la razón como única y verdadera fuente del derecho y le resta importancia al papel que desempeña la experiencia en el método para conocer. Esta corriente filosófico jurídica considera como único derecho válido aquél en el que según Villoro: “ el hombre y el estado se sitúan en relación a la razón y a la naturaleza”.<br />El racionalismo considera al derecho desde el punto de vista de la reflexión, dejando fuera los datos provenientes de la experiencia.<br /><a name="_Toc216812892"></a><a name="_Toc138884606"></a><a name="_Toc138884076">2.3.3. NOCIONES VOLUNTARISTAS</a><br />La corriente voluntarista del derecho considera como única fuente válida lo expresado por el legislador, entendiéndose este, como la simple expresión de la voluntad de quien tiene la autoridad de elaborar las leyes.<br />Esta corriente tiene como características principales, la glorificación del legislador y el culto al texto de la ley.<br />De ahí surge el llamado positivismo jurídico, pues por positividad se entiende una obediencia o acato a las órdenes.<br /><a name="_Toc216812893"></a><a name="_Toc138884607"></a><a name="_Toc138884077">2.3.4. NOCIONES EMPIRISTAS</a><br />La corriente empirista del derecho toma como único derecho válido el que se aprende por medio de la experiencia. Esta corriente toma como fuente principal del derecho la realidad histórica a la cual van a regir, sin embargo, cualquier noción empírica del derecho queda incompleta al no ver más que las manifestaciones externas y sensibles del derecho, es decir, ignora completamente el uso de la razón y del derecho natural.<br /><a name="_Toc216812894"></a><a name="_Toc138884608"></a><a name="_Toc138884078">2.4. OBLIGACIONES Y DERECHOS DE LOS COMERCIANTES</a><br />La profesión mercantil, por si misma, impone a quienes la ejercen algunos deberes jurídicos, y eventualmente, les confiere derechos, o al menos, es tomada en consideración por las normas jurídicas, para atribuirles una posición más ventajosa que la que les correspondería de no tener el carácter de comerciante.<br />Los deberes profesionales del comerciante son:<br /><!--[if !supportLists]-->a) <!--[endif]-->Anunciar su calidad mercantil.<br /><!--[if !supportLists]-->b) <!--[endif]-->Inscribir en el Registro de Comercio determinados documentos.<br /><!--[if !supportLists]-->c) <!--[endif]-->Llevar libros de contabilidad.<br /><!--[if !supportLists]-->d) <!--[endif]-->Conservar su correspondencia.<br />Además de estos deberes, que resultan del articuló 16 del Código de comercio, los comerciantes deben inscribirse en la Cámara de Comercio e Industria que corresponda (Art. 5° De la ley de materia).<br />La publicidad legal mercantil se efectúa por una parte, mediante circulares e inserción de anuncios en el periódico oficial, por otra parte, a través del Registro Publico del Comercio.<br />Conforme al articulo 17 del Código de la Materia, los comerciantes tienen el deber:<br />De participar la apertura del establecimiento o despacho de su propiedad, por los medios de comunicación que sean idóneos en las plazas en que tengan domicilio, sucursales, relaciones o corresponsales comerciales.<br />De dar parte en igual forma, de las modificaciones que sufra cualquiera de las circunstancias antes referidas<br />El registro de Comercio esta a cargo de quien lo tiene del Registro Publico de la Propiedad (art. 18), y si no le hubiere en la correspondiente cabecera, será atendido por el oficio de hipotecas, y en defecto de ambos, por los jueces de primera instancia de orden común.<br />Con respecto al concepto de tercero debe entenderse a toda persona que esta en relaciones jurídicas con el comerciante, o que ha celebrado negocios jurídicos con quien se ostenta como su representante.<br />Para precisar los efectos de que se omita inscribir actos que confieran o revoquen representación, conviene distinguir varias situaciones:<br /><!--[if !supportLists]-->a) <!--[endif]-->Poder no inscrito que contiene limitaciones a las facultades del apoderado.<br /><!--[if !supportLists]-->b) <!--[endif]-->Revocación del poder mientras no se inscriba no produce efectos frente a terceros, aun cuando el poder mismo no haya sido inscrito.<br />La publicidad mercantil se hace a través de la Cámara de Comercio; también deben de inscribirse en las transmisiones y gravámenes de las negociaciones mercantiles.<br />La omisión en el Registro, en cualquier momento en que se compruebe, de la inscripción de los comerciantes y de los establecimientos mercantiles, se sanciona con multa. Los documentos que deban inscribirse y no se inscriban no producen efectos contra terceros.<br />Otra sanción por falta de inscripción es la privación de la facultad de ser síndicos quiebra, y la de acogerse al beneficio de la suspensión de pagos.<br /><a name="_Toc216812895"></a><a name="_Toc138884609"></a><a name="_Toc138884079">2.4.1. PUBLICIDAD</a><br />La publicidad no sólo tiene que ver con el derecho es algo opuesto a lo clandestino. Es la actividad dirigida a hacer público y notorio cualquier acontecimiento. Hay un sentido jurídico como el conjunto de técnicas para manifestar situaciones de trascendencia jurídica, es la publicidad legal y dentro de esta está la publicidad registral que es la exteriorización por medio de un mecanismo legal de situaciones de interés público o general a los que se conceden efectos dirigidos a proporcionar la seguridad del tráfico jurídico. El registro mercantil por tanto es un instrumento de publicidad.<br /><a name="_Toc216812896"></a><a name="_Toc138884610"></a><a name="_Toc138884080">2.4.2. CONTABILIDAD</a><br />Todo empresario debe llevar una contabilidad ordenada adecuada a la actividad que desarrolle para un seguimiento cronológico de todas sus operaciones. Es una obligación de status con independencia de la empresa.<br />Históricamente fue algo voluntario. Luego fue una prueba privilegiada he impuesta por la ley. Hoy es una exigencia pero no tiene un valor probatorio privilegiado. Se exige por que puede conocer el empresario mejor su negocio. Por otra parte están interesados los acreedores, a los socios en las sociedades. Para los trabajadores para negociar los convenios. Y para el estado a efectos fiscales y también para el interés público.<br />Esta obligación se encuentra recogida en los artículos 25 a 49 del código de comercio que están armonizados con las directivas comunitarias; Exactamente la directiva número 4 y la directiva nº 7 que se encuentran adaptadas por la reforma experimentada por la ley en 1989.<br />También se contienen en el plan general de contabilidad realizado por Real decreto de 1990. EL INSTITUTO DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA dicta instrucciones para el cumplimiento de esta obligación. Su incumplimiento trae sanciones penales y a efectos mercantiles en caso de no llevarse conforme a la ley puede ser declarada fraudulenta con consecuencias graves con relación a la rehabilitación en el quebrado y las posibilidades que tiene de hacer convenio con sus acreedores<br /><a name="_Toc216812897"></a><a name="_Toc138884611"></a><a name="_Toc138884081"></a><a name="AUXILIAR"></a>2.4.3. AUXILIARES DEL COMERCIO<br /><!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->El Factor: (De facultades amplias) Es uno de los auxiliares del comerciante ya que es la persona que administra un establecimiento mercantil en nombre y por cuenta del dueño. Modernamente es llamado Director <a href="http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml">Gerente</a> o <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml">Administrador</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">una Empresa</a>, ya que administra al patrono frente a los trabajadores y representa a <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">la empresa</a> frente a terceros. Estas facultades se adquieren a través de un instrumento llamado: Mandato o <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP">Poder</a>.<br /><!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Los Dependientes: (De facultades restringidas) Son los empleados subalternos que el comerciante tiene a su lado para que le auxilien en sus operaciones obrando bajo su <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml">dirección</a>.<br /><!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->El Principal: (Dueño de la empresa) Toma el nombre de Principal con relación a los Factores y Dependientes.<br />El Mandato o Poder: De conformidad con el Art. 1.864 del Código Civil es un contrato por el cual una persona se obliga gratuitamente o mediante <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml">salario</a> a ejecutar un negocio por cuenta de otra persona que la ha encargado para ello. Históricamente según el <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/derecho-romano-uno/derecho-romano-uno.shtml">Derecho Romano</a> el Mandato tenía por contenido el cuidado de negocios (establecimiento mercantil) o la realización de una determinada actividad, al principio era a título gratuito y algunas actividades eran remuneradas.<br />Art. 95, <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/consti/consti.shtml">Constitución</a> y Atribuciones del Factor: Debe ser constituido mediante un poder otorgado por el Principal que se registrará en el Registro de Comercio, y en dicho documento se les autorizarán para todos los actos necesarios que puedan ejecutar para el buen <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml">desempeño</a> de su cargo, salvo que el Principal les limite expresamente en sus facultades en el poder que les diere.<br />Art. 97, Omisión del Poder: Si los Factores omitieran de que actúan en representación de la empresa mediante poder, quedan personalmente obligados a cumplir los contratos que celebren, a menos que:<br /><!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Cuando el contrato corresponda al giro ordinario del establecimiento que administran.<br /><!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Si el principal hubiere ratificado expresa o tácitamente el contrato, aunque se haya celebrado sin su orden.<br /><!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Si el resultado de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml">negociación</a> resulta en provecho del principal.<br />En todos estos casos, si los terceros al contratar con el Factor resultaran perjudicados, pueden dirigir sus acciones contra éste o contra el Principal, pero no contra ambos.<br />Art. 98, Prohibiciones y Sanciones: Se les prohíben a los Factores y Dependientes traficar por su cuenta con mercancía propia en la empresa donde laboran, ya que sería competencia desleal, salvo que fueren expresamente autorizados para ello.<br />Art. 99, Facultad para obligar al Principal: Los Dependientes no obligan al Principal en los contratos que celebren, a menos que éstos les hayan conferido poder expresamente de ejecutar en su nombre determinadas operaciones.<br />Art. 100, Actos que obligan al Principal: Los Dependientes podrán celebrar contratos mediante autorización tácita del principal, quedando obligados éstos; pero para firmar correspondencias, girar, aceptar o endosar <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/opertit/opertit.shtml#CHEQ">cheques</a> y letras de cambio, deberán contar con un poder otorgado por el Principal que se anotará y registrará en la misma forma que el Art. 95.<br />Art. 101, Facultades de Dependientes que venden por menor: Los Dependientes encargados de vender al menor, se les considera autorizados para cobrar el <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">producto</a> de las <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml">ventas</a> que hicieren, pero las facturas que otorguen serán expedidas a nombre de sus Principales.<br />Art. 102, Asientos en los <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/contabilidad-mercantil/contabilidad-mercantil.shtml#libros">Libros</a> por el Dependiente: Los asientos que los Dependientes encargados de la <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/">contabilidad</a> hagan en los libros de sus Principales, tienen el mismo <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">valor</a> como si fueran hechos por éstos.<br />Art. 103, Causas de Rescisión del Contrato: Los contratos entre los Principales y los Factores o Dependientes, por tiempo determinado, son rescindibles antes de la expiración del término, en los siguientes casos:<br /><!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]--><a href="http://www.monografias.com/trabajos11/fraer/fraer.shtml#fra">Fraude</a> o abuso de confianza que cometa el Factor o Dependiente.<br /><!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Ejecución de alguna de las operaciones prohibidas al Factor o Dependiente.<br /><!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Injurias o actos que a juicio del Tribunal de Comercio comprometen la <a href="http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml">seguridad</a> <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml">personal</a>, el honor e intereses del principal, Factor o Dependiente.<br /><!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Maltrato por parte del Principal, a juicio del Tribunal de Comercio.<br /><!--[if !supportLists]-->5. <!--[endif]-->Falta de pago en el salario en dos meses consecutivos.<br /><!--[if !supportLists]-->6. <!--[endif]-->Inhabilitación absoluta de los Factores o Dependientes para el servicio estipulado.<br />Art. 104, Resolución del Contrato a Tiempo Indeterminado: No habiendo tiempo determinado en el contrato, cualquiera de las partes puede darlo como cumplido, avisando a la otra con un mes de anticipación.<br />Art. 105, Derechos: Los Factores o Dependientes tienen derecho:<br /><!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Al salario estipulado, aun cuando no prestaren sus <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml">servicios</a> en dos meses continuos, en caso de accidente.<br /><!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->A la indemnización de las pérdidas y <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga">gastos</a> extraordinarios que hicieren por consecuencia inmediata del servicio que prestaren.<br />Art. 106, Oposición a Terceros por Revocación y Publicación: El Principal no puede anular los contratos realizados por el Factor o Dependiente con terceros, salvo que el poder otorgado haya sido revocado y dicha revocación haya sido publicado en algún <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtml">periódico</a>.<br />El Comisionista: Según el Art. 376 es el que mediante salario o gratuitamente, compra o vende bienes en su propio nombre y por cuenta de un Comitente, es decir, una persona que lo ha encargado de ello.<br />Art. 377, Obligación Directa y Personal con el Comitente: El Comisionista no está obligado a declarar a la persona con quien contrata el nombre de su comitente; quedando así directamente y personalmente obligado como si el negocio fuera suyo.<br />Art. 378, Improcedencia de Acciones: El Comitente no tiene acción contra la persona con quien ha contratado el Comisionista, y viceversa.<br />Art. 379, Normas Aplicables al Negocio hecho en nombre del Comitente: Si el negocio se hiciera bajo el nombre del Comitente, el Comisionista realizará las actividades a través de de un poder.<br />Art. 380, Responsabilidad de Daños y Perjuicios en caso de negativa: El Comisionista puede aceptar o no el encargo que se le hace, pero si se rehusa, queda obligado bajo la responsabilidad de daños y perjuicios.<br />Los Corredores: Según el Art. 66 son agentes de comercio que interviene como mediador entre los comerciantes, para facilitar la conclusión de los contratos mediante una remuneración.<br />Art. 67, Prohibición de ejercer correduría: No pueden ejercer la correduría:<br /><!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Los que tienen capacidad para comerciar.<br /><!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Los deudores fallidos no rehabilitados.<br /><!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Los que hayan sido destituidos de este cargo o del de Venduteros.<br />No se podrá conceder habilitación de edad para ser corredor.<br />Art. 68, Responsabilidad de los Corredores: Los corredores responden:<br /><!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Por la <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/cambcult/cambcult.shtml">identidad</a> y capacidad de las personas que contraten por su intermedio.<br /><!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Por la realidad de las negociaciones en que intervengan.<br /><!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Por la realidad de los endosos en que intervengan, en las negociaciones con letras de cambio y otros efectos endosables.<br />Los Venduteros: Según el Art. 82 son las personas que se dedican a vender en nombre propio, pero por cuenta de otro, productos naturales y bienes muebles de toda especie a través de subastas al mejor postor.<br />Art. 69, Facultades del Corredor: El corredor encargado de una operación no está por esto autorizado para recibir o hacer pagos, ni para exigir el cumplimiento de las obligaciones a los contratantes, salvo los usos contrarios, locales o especiales del comercio.<br />Art. 70, Omisión del Nombre de los Contratantes: El corredor que no manifiesta a uno de los contratantes el nombre otro que se hace responsable de la ejecución del contrato y al ejecutarlo queda subrogado en los derechos del contratante en cuyo beneficio cumplió el contrato.<br />Art. 71, Derecho al Corretaje: El corredor no tienen derecho al corretaje si no se lleva a conclusión el asunto en que interviene.<br />Art. 72, Libros Obligatorios: Todo el que ejerza la profesión de corredor llevará los siguientes libros:<br /><!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Un <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/librylec/librylec.shtml">libro</a> en el cual se anotará con lápiz, todas las operaciones hechas con breve indicación del objeto y condiciones esenciales.<br /><!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Un registro foliado, firmado y visado, en el cual se anotará con precisión diariamente, sin abreviaciones, todas las condiciones de las ventas, <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml">compras</a>, seguros, y todas las negociaciones y operaciones.<br />Referencia:<br /><a href="http://www.monografias.com/trabajos16/comercio/comercio.shtml">http://www.monografias.com/trabajos16/comercio/comercio.shtml</a><br />De Pina Vara Rafael, Diccionario de Derecho, Porrúa, México 1999<br />Mantilla Molina Roberto, Derecho Mercantil, Porrúa, México 1992<br /><a name="_Toc216812898">2.5. SOCIEDADES MERCANTILES</a><br /><a name="_Toc216812899">2.5.1. ACTA CONSTITUTIVA</a><br />Requisitos del Acta Constitutiva:<br />Artículo 6o.- La escritura constitutiva de una sociedad deberá contener:<br />I.- Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas físicas o morales que constituyan la<br />sociedad;<br />II.- El objeto de la sociedad;<br />III.- Su razón social o denominación;<br />IV.- Su duración;<br />V.- El importe del capital social;<br />VI.- La expresión de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a éstos y el criterio seguido para su valorización.<br />Cuando el capital sea variable, así se expresará indicándose el mínimo que se fije;<br />VII.- El domicilio de la sociedad;<br />VIII.- La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y las facultades de los<br />administradores;<br />IX.- El nombramiento de los administradores y la designación de los que han de llevar la firma social;<br />X.- La manera de hacer la distribución de las utilidades y pérdidas entre los miembros de la sociedad;<br />XI.- El importe del fondo de reserva;<br />XII.- Los casos en que la sociedad haya de disolverse anticipadamente, y<br />XIII.- Las bases para practicar la liquidación de la sociedad y el modo de proceder a la elección de los liquidadores, cuando no hayan sido designados anticipadamente.<br />Todos los requisitos a que se refiere este artículo y las demás reglas que se establezcan en la<br />escritura sobre organización y funcionamiento de la sociedad constituirán los estatutos de la misma.<br /><a name="_Toc216812900">2.5.2. DE LA SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA</a><br />Artículo 58.- Sociedad de responsabilidad limitada es la que se constituye entre socios que<br />solamente están obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por títulos negociables, a la orden o al portador, pues sólo serán cedibles en los casos y con los requisitos que establece la presente Ley.<br />Artículo 59.- La sociedad de responsabilidad limitada existirá bajo una denominación o bajo una razón social que se formará con el nombre de uno o más socios. La denominación o la razón social irá inmediatamente seguida de las palabras “Sociedad de Responsabilidad Limitada” o de su abreviatura “S. de R. L.” La omisión de este requisito sujetará a los socios a la responsabilidad que establece el artículo 25.<br />Artículo 60.- Cualquiera persona extraña a la sociedad que haga figurar o permita que figure su nombre en la razón social, responderá de las operaciones sociales hasta por el monto de la mayor de las aportaciones.<br />Artículo 61.- Ninguna sociedad de responsabilidad limitada tendrá más de cincuenta socios.<br />Artículo 62.- El capital social nunca será inferior a tres millones de pesos; se dividirá en partes<br />sociales que podrán ser de valor y categoría desiguales, pero que en todo caso serán de mil pesos o de un múltiplo de esta cantidad.<br />Artículo 63.- La constitución de las sociedades de responsabilidad limitada o el aumento de su capital social, no podrá llevarse a cabo mediante suscripción pública.<br />Artículo 64.- Al constituirse la sociedad el capital deberá estar íntegramente suscrito y exhibido, por lo menos, el cincuenta por ciento del valor de cada parte social.<br />Artículo 65.- Para la cesión de partes sociales, así como para la admisión de nuevos socios, bastará el consentimiento de los socios que representen la mayoría del capital social, excepto cuando los estatutos dispongan una proporción mayor.<br />Artículo 66.- Cuando la cesión de que trata el artículo anterior se autorice en favor de una persona extraña a la sociedad, los socios tendrán el derecho del tanto y gozarán de un plazo de quince días para ejercitarlo, contado desde la fecha de la junta en que se hubiere otorgado la autorización. Si fuesen varios los socios que quieran usar de este derecho, les competerá a todos ellos en proporción a sus aportaciones.<br />Artículo 67.- La transmisión por herencia de las partes sociales, no requerirá el consentimiento de los socios, salvo pacto que prevea la disolución de la sociedad por la muerte de uno de ellos, o que disponga la liquidación de la parte social que corresponda al socio difunto, en el caso de que la sociedad no continúe con los herederos de éste.<br />Artículo 68.- Cada socio no tendrá más de una parte social. Cuando un socio haga una nueva<br />aportación o adquiera la totalidad o una fracción de la parte de un coasociado, se aumentará en la cantidad respectiva el valor de su parte social, a no ser que se trate de partes que tengan derechos diversos, pues entonces se conservará la individualidad de las partes sociales.<br />Artículo 69.- Las partes sociales son indivisibles. No obstante, podrá establecerse en el contrato de sociedad, el derecho de división y el de cesión parcial, respetándose las reglas contenidas en los artículos 61, 62, 65 y 66 de esta Ley.<br />Artículo 70.- Cuando así lo establezca el contrato social, los socios, además de sus obligaciones generales, tendrán la de hacer aportaciones suplementarias en proporción a sus primitivas aportaciones.<br />Queda prohibido pactar en el contrato social prestaciones accesorias consistentes en trabajo o<br />servicio personal de los socios.<br />Artículo 71.- La amortización de las partes sociales no estará permitida sino en la medida y forma que establezca el contrato social vigente en el momento en que las partes afectadas hayan sido adquiridas por los socios. La amortización se llevará a efecto con las utilidades líquidas de las que conforme a la Ley pueda disponerse para el pago de dividendos. En el caso de que el contrato social lo prevenga expresamente, podrán expedirse a favor de los socios cuyas partes sociales se hubieren amortizado, certificados de goce con los derechos que establece el artículo 137 para las acciones de goce.<br />Artículo 72.- En los aumentos del capital social se observarán las mismas reglas de la constitución de la sociedad. Los socios tendrán, en proporción a sus partes sociales, preferencia para suscribir las nuevamente emitidas, a no ser que este privilegio lo supriman el contrato social o el acuerdo de la asamblea que decida el aumento del capital social.<br />Artículo 73.- La sociedad llevará un libro especial de los socios, en el cual se inscribirá el nombre y el domicilio de cada uno, con indicación de sus aportaciones, y la transmisión de las partes sociales. Esta no surtirá efectos respecto de terceros sino después de la inscripción.<br />Cualquiera persona que compruebe un interés legítimo tendrá la facultad de consultar este libro, que estará al cuidado de los administradores, quienes responderán personal y solidariamente de su existencia regular y de la exactitud de sus datos.<br />Artículo 74.- La administración de las sociedades de responsabilidad limitada estará a cargo de uno o más gerentes, que podrán ser socios o personas extrañas a la sociedad, designados temporalmente o por tiempo indeterminado. Salvo pacto en contrario, la sociedad tendrá el derecho para revocar en cualquier tiempo a sus administradores.<br />Cuando no aparezca hecha la designación de los gerentes, se observará lo dispuesto en el artículo 40.<br />Artículo 75.- Las resoluciones de los gerentes se tomarán por mayoría de votos, pero si el contrato social exige que obren conjuntamente, se necesitará la unanimidad, a no ser que la mayoría estime que la sociedad corre grave peligro con el retardo, pues entonces podrá dictar la resolución correspondiente.<br />Artículo 76.- Los administradores que no hayan tenido conocimiento del acto o que hayan votado en contra, quedarán libres de responsabilidad.<br />La acción de responsabilidad en interés de la sociedad contra los gerentes, para el reintegro del patrimonio social, pertenece a la asamblea y a los socios individualmente considerados; pero éstos no podrán ejercitarla cuando la asamblea, con un voto favorable de las tres cuartas partes del capital social, haya absuelto a los gerentes de su responsabilidad.<br />La acción de responsabilidad contra los administradores pertenece también a los acreedores sociales; pero sólo podrá ejercitarse por el síndico, después de la declaración de quiebra de la sociedad.<br />Artículo 77.- La asamblea de los socios es el órgano supremo de la sociedad. Sus resoluciones se tomarán por mayoría de votos de los socios que representen, por lo menos, la mitad del capital social, a no ser que el contrato social exija una mayoría más elevada. Salvo estipulación en contrario, si esta cifra no se obtiene en la primera reunión, los socios serán convocados por segunda vez, tomándose las decisiones por mayoría de votos, cualquiera que sea la porción del capital representado.<br />Artículo 78.- Las asambleas tendrán las facultades siguientes:<br />I.- Discutir, aprobar, modificar o reprobar el balance general correspondiente al ejercicio social<br />clausurado y de tomar con estos motivos, las medidas que juzguen oportunas.<br />II.- Proceder al reparto de utilidades.<br />III.- Nombrar y remover a los gerentes.<br />IV.- Designar, en su caso, el Consejo de Vigilancia.<br />V.- Resolver sobre la división y amortización de las partes sociales.<br />VI.- Exigir, en su caso, las aportaciones suplementarias y las prestaciones accesorias.<br />VII.- Intentar contra los órganos sociales o contra los socios, las acciones que correspondan para exigirles daños y perjuicios.<br />VIII.- Modificar el contrato social.<br />IX.- Consentir en las cesiones de partes sociales y en la admisión de nuevos socios.<br />X.- Decidir sobre los aumentos y reducciones del capital social.<br />XI.- Decidir sobre la disolución de la sociedad, y<br />XII.- Las demás que les correspondan conforme a la Ley o al contrato social.<br />Artículo 79.- Todo socio tendrá derecho a participar en las decisiones de las asambleas, gozando de un voto por cada mil pesos de su aportación o el múltiplo de esta cantidad que se hubiere determinado, salvo lo que el contrato social establezca sobre partes sociales privilegiadas.<br />Artículo 80.- Las asambleas se reunirán en el domicilio social, por lo menos una vez al año, en la época fijada en el contrato.<br />Artículo 81.- Las asambleas serán convocadas por los gerentes; si no lo hicieren, por el Consejo de Vigilancia, y a falta u omisión de éste, por los socios que representen más de la tercera parte del capital social.<br />Salvo pacto en contrario, las convocatorias se harán por medio de cartas certificadas con acuse de recibo, que deberán contener la orden del día y dirigirse a cada socio por lo menos, con ocho días de anticipación a la celebración de la asamblea.<br />Artículo 82.- El contrato social podrá consignar los casos en que la reunión de la asamblea no sea necesaria, y en ellos se remitirá a los socios, por carta certificada con acuse de recibo, el texto de las resoluciones o decisiones, emitiéndose el voto correspondiente por escrito.<br />Si así lo solicitan los socios que representen más de la tercera parte del capital social, deberá<br />convocarse a la asamblea, aun cuando el contrato social sólo exija el voto por correspondencia.<br />Artículo 83.- Salvo pacto en contrario, la modificación del contrato social se decidirá por la mayoría de los socios que representen, por lo menos, las tres cuartas partes del capital social; con excepción de los casos de cambio de objeto o de las reglas que determinen un aumento en las obligaciones de los socios, en los cuales se requerirá la unanimidad de votos.<br />Artículo 84.- Si el contrato social así lo establece, se procederá a la constitución de un Consejo de Vigilancia, formado de socios o de personas extrañas a la sociedad.<br />Artículo 85.- En el contrato social podrá estipularse que los socios tengan derecho a percibir<br />intereses no mayores del nueve por ciento anual sobre sus aportaciones, aun cuando no hubiere beneficios; pero solamente por el período de tiempo necesario para la ejecución de los trabajos que según el objeto de la sociedad deban preceder al comienzo de sus operaciones, sin que en ningún caso dicho período exceda de tres años. Estos intereses deberán cargarse a gastos generales.<br />Artículo 86.- Son aplicables a las sociedades de responsabilidad limitada las disposiciones de los artículos 27, 29, 30, 38, 42, 43, 44, 48 y 50, fracciones I, II, III y IV.<br /><a name="_Toc216812901">2.5.3. LA SOCIEDAD ANÓNIMA</a><br />Artículo 87.- Sociedad anónima es la que existe bajo una denominación y se compone<br />exclusivamente de socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones.<br />Artículo 88.- La denominación se formará libremente, pero será distinta de la de cualquiera otra sociedad y al emplearse irá siempre seguida de las palabras “Sociedad Anónima” o de su abreviatura “S.A.”<br />SECCIÓN PRIMERA - De la constitución de la sociedad<br />Artículo 89.- Para proceder a la constitución de una sociedad anónima se requiere:<br />I.- Que haya dos socios como mínimo, y que cada uno de ellos suscriba una acción por lo menos;<br />II.- Que el capital social no sea menor de cincuenta millones de pesos y que esté íntegramente<br />suscrito;<br />III.- Que se exhiba en dinero efectivo, cuando menos el veinte por ciento del valor de cada acción pagadera en numerario, y<br />IV.- Que se exhiba íntegramente el valor de cada acción que haya de pagarse, en todo o en parte, con bienes distintos del numerario.<br />Artículo 90.- La sociedad anónima puede constituirse por la comparecencia ante Notario, de las personas que otorguen la escritura social, o por suscripción pública.<br />Artículo 91.- La escritura constitutiva de la sociedad anónima deberá contener, además de los datos requeridos por el artículo 6º, los siguientes:<br />I.- La parte exhibida del capital social;<br />II.- El número, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se divide el capital social, salvo lo dispuesto en el segundo párrafo de la fracción IV del artículo 125;<br />III.- La forma y términos en que deba pagarse la parte insoluta de las acciones;<br />IV.- La participación en las utilidades concedidas a los fundadores;<br />V.- El nombramiento de uno o varios comisarios;<br />VI.- Las facultades de la Asamblea General y las condiciones para la validez de sus deliberaciones, así como para el ejercicio del derecho de voto, en cuanto las disposiciones legales puedan ser modificadas por la voluntad de los socios.<br />Artículo 92.- Cuando la sociedad anónima haya de constituirse por suscripción pública, los<br />fundadores redactarán y depositarán en el Registro Público de Comercio un programa que deberá contener el proyecto de los estatutos, con los requisitos del artículo 6º, excepción hecha de los establecidos por las fracciones I y VI, primer párrafo, y con los del artículo 91, exceptuando el prevenido por la fracción V.<br />Artículo 93.- Cada suscripción se recogerá por duplicado en ejemplares del programa, y contendrá:<br />I.- El nombre, nacionalidad y domicilio del suscriptor;<br />II.- El número, expresado con letras, de las acciones suscritas; su naturaleza y valor;<br />III.- La forma y términos en que el suscriptor se obligue a pagar la primera exhibición;<br />IV.- Cuando las acciones hayan de pagarse con bienes distintos del numerario, la determinación de éstos;<br />V.- La forma de hacer la convocatoria para la Asamblea General Constitutiva y las reglas conforme a las cuales deba celebrarse;<br />VI.- La fecha de la suscripción, y<br />VII.- La declaración de que el suscriptor conoce y acepta el proyecto de los estatutos.<br />Los fundadores conservarán en su poder un ejemplar de la suscripción y entregarán el duplicado al suscriptor.<br />Artículo 94.- Los suscriptores depositarán en la institución de crédito designada al efecto por los fundadores, las cantidades que se hubieren obligado a exhibir en numerario, de acuerdo con la fracción III del artículo anterior, para que sean recogidas por los representantes de la sociedad una vez constituida.<br />Artículo 95.- Las aportaciones distintas del numerario se formalizarán al protocolizarse el acta de la asamblea constitutiva de la sociedad.<br />Artículo 96.- Si un suscriptor faltare a las obligaciones que establecen los artículos 94 y 95, los<br />fundadores podrán exigirle judicialmente el cumplimiento o tener por no suscritas las acciones.<br />Artículo 97.- Todas las acciones deberán quedar suscritas dentro del término de un año, contado desde la fecha del programa, a no ser que en éste se fije un plazo menor.<br />Artículo 98.- Si vencido el plazo convencional o el legal que menciona el artículo anterior, el capital social no fuere íntegramente suscrito, o por cualquier otro motivo no se llegare a constituir la sociedad, los suscriptores quedarán desligados y podrán retirar las cantidades que hubieren depositado.<br />Artículo 99.- Suscrito el capital social y hechas las exhibiciones legales, los fundadores, dentro de un plazo de quince días, publicarán la convocatoria para la reunión de la Asamblea General Constitutiva, en la forma prevista en el programa.<br />Artículo 100.- La Asamblea General Constitutiva se ocupará:<br />I.- De comprobar la existencia de la primera exhibición prevenida en el proyecto de estatutos;<br />II.- De examinar y en su caso aprobar el avalúo de los bienes distintos del numerario que uno o más socios se hubiesen obligado a aportar. Los suscriptores no tendrán derecho a voto con relación a sus respectivas aportaciones en especie;<br />III.- De deliberar acerca de la participación que los fundadores se hubieren reservado en las utilidades;<br />IV.- De hacer el nombramiento de los administradores y comisarios que hayan de funcionar durante el plazo señalado por los estatutos, con la designación de quiénes de los primeros han de usar la firma social.<br />Artículo 101.- Aprobada por la Asamblea General la constitución de la sociedad, se procederá a la protocolización y registro del acta de la junta y de los estatutos.<br />Artículo 102.- Toda operación hecha por los fundadores de una sociedad anónima, con excepción de las necesarias para constituirla, será nula con respecto a la misma, si no fuere aprobada por la Asamblea General.<br />Artículo 103.- Son fundadores de una sociedad anónima:<br />I.- Los mencionados en el artículo 92, y<br />II.- Los otorgantes del contrato constitutivo social.<br />Artículo 104.- Los fundadores no pueden estipular a su favor ningún beneficio que menoscabe el capital social, ni en el acto de la constitución ni para lo porvenir. Todo pacto en contrario es nulo.<br />Artículo 105.- La participación concedida a los fundadores en las utilidades anuales no excederá del diez por ciento, ni podrá abarcar un período de más de diez años a partir de la constitución de la sociedad. Esta participación no podrá cubrirse sino después de haber pagado a los accionistas un dividendo del cinco por ciento sobre el valor exhibido de sus acciones.<br />Artículo 106.- Para acreditar la participación a que se refiere el artículo anterior, se expedirán títulos especiales denominados “Bonos de Fundador” sujetos a las disposiciones de los artículos siguientes.<br />Artículo 107.- Los bonos de fundador no se computarán en el capital social, ni autorizarán a sus tenedores para participar en él a la disolución de la sociedad, ni para intervenir en su administración. Sólo confieren el derecho de percibir la participación en las utilidades que el bono exprese y por el tiempo que en el mismo se indique.<br />Artículo 108.- Los bonos de fundador deberán contener:<br />I.- Nombre, nacionalidad y domicilio del fundador;<br />II.- La expresión “bono de fundador” con caracteres visibles;<br />III.- La denominación, domicilio, duración, capital de la sociedad y fecha de constitución;<br />IV.- El número ordinal del bono y la indicación del número total de los bonos emitidos;<br />V.- La participación que corresponda al bono en las utilidades y el tiempo durante el cual deba ser pagada;<br />VI.- Las indicaciones que conforme a las leyes deben contener las acciones por lo que hace a la nacionalidad de cualquier adquirente del bono;<br />VII.- La firma autógrafa de los administradores que deben suscribir el documento conforme a los estatutos.<br />Artículo 109.- Los tenedores de bonos de fundador tendrán derecho al canje de sus títulos por otros que representen distintas participaciones, siempre que la participación total de los nuevos bonos sea idéntica a la de los canjeados.<br />Artículo 110.- Son aplicables a los bonos de fundador, en cuanto sea compatible con su naturaleza, las disposiciones de los artículos 111, 124, 126 y 127.<br /><a name="_Toc216812902">2.5.4. SOCIEDADES DE CAPITAL VARIABLE</a><br />Artículo 213.- En las sociedades de capital variable el capital social será susceptible de aumento por aportaciones posteriores de los socios o por la admisión de nuevos socios, y de disminución de dicho capital por retiro parcial o total de las aportaciones, sin más formalidades que las establecidas por este capítulo.<br />Artículo 214.- Las sociedades de capital variable se regirán por las disposiciones que correspondan a la especie de sociedad de que se trate, y por las de la sociedad anónima relativas a balances y responsabilidades de los administradores, salvo las modificaciones que se establecen en el presente capítulo.<br />Artículo 215.- A la razón social o denominación propia del tipo de sociedad, se añadirán siempre las palabras “de capital variable”.<br />Artículo 216.- El contrato constitutivo de toda sociedad de capital variable, deberá contener, además de las estipulaciones que correspondan a la naturaleza de la sociedad, las condiciones que se fijen para el aumento y la disminución del capital social.<br />En las sociedades por acciones el contrato social o la Asamblea General Extraordinaria fijarán los aumentos del capital y la forma y términos en que deban hacerse las correspondientes emisiones de acciones. Las acciones emitidas y no suscritas a los certificados provisionales, en su caso, se conservarán en poder de la sociedad para entregarse a medida que vaya realizándose la suscripción.<br />Artículo 217.- En la sociedad anónima, en la de responsabilidad limitada y en la comandita por<br />acciones, se indicará un capital mínimo que no podrá ser inferior al que fijen los artículos 62 y 89. En las sociedades en nombre colectivo y en comandita simple, el capital mínimo no podrá ser inferior a la quinta parte del capital inicial.<br />Queda prohibido a las sociedades por acciones, anunciar el capital cuyo aumento esté autorizado sin anunciar al mismo tiempo el capital mínimo. Los administradores o cualquiera otro funcionario de la sociedad que infrinjan este precepto, serán responsables por los daños y perjuicios que se causen.<br />Artículo 218.- (Se deroga).<br />Artículo 219.- Todo aumento o disminución del capital social deberá inscribirse en un libro de registro que al efecto llevará la sociedad.<br />Artículo 220.- El retiro parcial o total de aportaciones de un socio deberá notificarse a la sociedad de manera fehaciente y no surtirá efectos sino hasta el fin del ejercicio anual en curso, si la notificación se hace antes del último trimestre de dicho ejercicio, y hasta el fin del ejercicio siguiente, si se hiciere después.<br />Artículo 221.- No podrá ejercitarse el derecho de separación cuando tenga como consecuencia reducir a menos del mínimo el capital social.<br /><a name="_Toc216812903">2.5.5. DISOLUCIÓN DE LAS SOCIEDADES</a><br />Artículo 229.- Las sociedades se disuelven:<br />I.- Por expiración del término fijado en el contrato social;<br />II.- Por imposibilidad de seguir realizando el objeto principal de la sociedad o por quedar éste<br />consumado;<br />III.- Por acuerdo de los socios tomado de conformidad con el contrato social y con la Ley;<br />IV.- Porque el número de accionistas llegue a ser inferior al mínimo que esta Ley establece, o porque las partes de interés se reúnan en una sola persona;<br />V.- Por la pérdida de las dos terceras partes del capital social.<br />Artículo 230.- La sociedad en nombre colectivo se disolverá, salvo pacto en contrario, por la muerte, incapacidad, exclusión o retiro de uno de los socios, o por que el contrato social se rescinda respecto a uno de ellos.<br />En caso de muerte de un socio, la sociedad solamente podrá continuar con los herederos, cuando éstos manifiesten su consentimiento; de lo contrario, la sociedad, dentro del plazo de dos meses, deberá entregar a los herederos la cuota correspondiente al socio difunto, de acuerdo con el último balance aprobado.<br />Artículo 231.- Las disposiciones establecidas en el artículo anterior son aplicables a la sociedad en comandita simple y a la sociedad en comandita por acciones, en lo que concierne a los comanditados.<br />Artículo 232.- En el caso de la fracción I del artículo 229, la disolución de la sociedad se realizará por el solo transcurso del término establecido para su duración.<br />En los demás casos, comprobada por la sociedad la existencia de causas de disolución, se inscribirá ésta en el Registro Público de Comercio.<br />Si la inscripción no se hiciere a pesar de existir la causa de disolución, cualquier interesado podrá ocurrir ante la autoridad judicial, en la vía sumaria, a fin de que ordene el registro de la disolución. Cuando se haya inscrito la disolución de una sociedad, sin que a juicio de algún interesado hubiere existido alguna causa de las enumeradas por la Ley, podrá ocurrir ante la autoridad judicial, dentro del término de treinta días contados a partir de la fecha de la inscripción, y demandar, en la vía sumaria, la cancelación de la inscripción.<br />Artículo 233.- Los Administradores no podrán iniciar nuevas operaciones con posterioridad al<br />vencimiento del plazo de duración de la sociedad, al acuerdo sobre disolución o a la comprobación de una causa de disolución. Si contravinieren esta prohibición, los Administradores serán solidariamente responsables por las operaciones efectuadas.<br /><a name="_Toc216812904">2.5.6. LIQUIDACIÓN DE LAS SOCIEDADES</a><br />Artículo 234.- Disuelta la sociedad, se pondrá en liquidación.<br />Artículo 235.- La liquidación estará a cargo de uno o más liquidadores, quienes serán representantes legales de la sociedad y responderán por los actos que ejecuten excediéndose de los límites de su encargo.<br />Artículo 236.- A falta de disposición del contrato social, el nombramiento de los liquidadores se hará por acuerdo de los socios, tomado en la proporción y forma que esta Ley señala, según la naturaleza de la sociedad, para el acuerdo sobre disolución. La designación de liquidadores deberá hacerse en el mismo acto en que se acuerde o se reconozca la disolución. En los casos de que la sociedad se disuelva por la expiración del plazo o en virtud de sentencia ejecutoriada, la designación de los liquidadores deberá hacerse inmediatamente que concluya el plazo o que se dicte la sentencia. Si por cualquier motivo el nombramiento de los liquidadores no se hiciere en los términos que fija este artículo, lo hará la autoridad judicial en la vía sumaria, a petición de cualquier socio.<br />Artículo 237.- Mientras no haya sido inscrito en el Registro Público de Comercio el nombramiento de los liquidadores y éstos no hayan entrado en funciones, los administradores continuarán en el desempeño de su encargo.<br />Artículo 238.- El nombramiento de los liquidadores podrá ser revocado por acuerdo de los socios, tomado en los términos del artículo 236 o por resolución judicial, si cualquier socio justificare, en la vía sumaria, la existencia de una causa grave para la revocación.<br />Los liquidadores cuyos nombramientos fueren revocados, continuarán en su encargo hasta que entren en funciones los nuevamente nombrados.<br />Artículo 239.- Cuando sean varios los liquidadores, éstos deberán obrar conjuntamente.<br />Artículo 240.- La liquidación se practicará con arreglo a las estipulaciones relativas del contrato social o a la resolución que tomen los socios al acordarse o reconocerse la disolución de la sociedad. A falta de dichas estipulaciones, la liquidación se practicará de conformidad con las disposiciones de este capítulo.<br />Artículo 241.- Hecho el nombramiento de los liquidadores, los Administradores les entregarán todos los bienes, libros y documentos de la sociedad, levantándose en todo caso un inventario del activo y pasivo sociales.<br />Artículo 242.- Salvo el acuerdo de los socios o las disposiciones del contrato social, los liquidadores tendrán las siguientes facultades:<br />I.- Concluir las operaciones sociales que hubieren quedado pendientes al tiempo de la disolución;<br />II.- Cobrar lo que se deba a la sociedad y pagar lo que ella deba;<br />III.- Vender los bienes de la sociedad;<br />IV.- Liquidar a cada socio su haber social;<br />V.- Practicar el balance final de la liquidación, que deberá someterse a la discusión y aprobación de los socios, en la forma que corresponda, según la naturaleza de la sociedad.<br />El balance final, una vez aprobado, se depositará en el Registro Público de Comercio;<br />VI.- Obtener del Registro Público de Comercio la cancelación de la inscripción del contrato social, una vez concluida la liquidación.<br />Artículo 243.- Ningún socio podrá exigir de los liquidadores la entrega total del haber que le<br />corresponda; pero sí la parcial que sea compatible con los intereses de los acreedores de la sociedad, mientras no estén extinguidos sus créditos pasivos, o se haya depositado su importe si se presentare inconveniente para hacer su pago. El acuerdo sobre distribución parcial deberá publicarse en el Periódico Oficial del domicilio de la sociedad, y los acreedores tendrán el derecho de oposición en la forma y términos del artículo 9o.<br />Artículo 244.- Las sociedades, aún después de disueltas, conservarán su personalidad jurídica para los efectos de la liquidación.<br />Artículo 245.- Los liquidadores mantendrán en depósito, durante diez años después de la fecha en que se concluya la liquidación, los libros y papeles de la sociedad.<br />Artículo 246.- En la liquidación de las sociedades en nombre colectivo, en comandita simple o de responsabilidad limitada, una vez pagadas las deudas sociales, la distribución del remanente entre los socios, si no hubiere estipulaciones expresas, se sujetará a las siguientes reglas:<br />I.- Si los bienes en que consiste el haber social son de fácil división, se repartirán en la proporción que corresponda a la representación de cada socio en la masa común;<br />II.- Si los bienes fueren de diversa naturaleza, se fraccionarán en las partes proporcionales<br />respectivas, compensándose entre los socios las diferencias que hubiere;<br />III.- Una vez formados los lotes, el liquidador convocará a los socios a una junta en la que les dará a conocer el proyecto respectivo; y aquéllos gozarán de un plazo de ocho días hábiles a partir del siguiente a la fecha de la junta, para exigir modificaciones, si creyeren perjudicados sus derechos;<br />IV.- Si los socios manifestaren expresamente su conformidad o si, durante el plazo que se acaba de indicar, no formularen observaciones, se les tendrán por conformes con el proyecto, y el liquidador hará la respectiva adjudicación, otorgándose, en su caso, los documentos que procedan;<br />V.- Si, durante el plazo a que se refiere la fracción III, los socios formularen observaciones al proyecto de división, el liquidador convocará a una nueva junta, en el plazo de ocho días, para que, de mutuo acuerdo, se hagan al proyecto las modificaciones a que haya lugar; y si no fuere posible obtener el acuerdo, el liquidador adjudicará el lote o lotes respecto de los cuales hubiere inconformidad, en común a los respectivos socios, y la situación jurídica resultante entre los adjudicatarios se regirá por las reglas de la copropiedad;<br />VI.- Si la liquidación social se hiciere a virtud de la muerte de uno de los socios, la división o venta de los inmuebles se hará conforme a las disposiciones de esta Ley, aunque entre los herederos haya menores de edad.<br />Artículo 247.- En la liquidación de las sociedades anónimas y en comandita por acciones, los<br />liquidadores procederán a la distribución del remanente entre los socios con sujeción a las siguientes reglas:<br />I.- En el balance final se indicará la parte que a cada socio corresponda en el haber social;<br />II.- Dicho balance se publicará por tres veces, de diez en diez días, en el Periódico Oficial de la<br />localidad en que tenga su domicilio la sociedad.<br />El mismo balance quedará, por igual término, así como los papeles y libros de la sociedad, a<br />disposición de los accionistas, quienes gozarán de un plazo de quince días a partir de la última<br />publicación, para presentar sus reclamaciones a los liquidadores.<br />III.- Transcurrido dicho plazo, los liquidadores convocarán a una Asamblea General de Accionistas para que apruebe en definitiva el balance. Esta Asamblea será presidida por uno de los liquidadores.<br />Artículo 248.- Aprobado el balance general, los liquidadores procederán a hacer a los accionistas los pagos que correspondan, contra la entrega de los títulos de las acciones.<br />Artículo 249.- Las sumas que pertenezcan a los accionistas y que no fueren cobradas en el<br />transcurso de dos meses, contados desde la aprobación del balance final, se depositarán en una institución de crédito con la indicación del accionista. Dichas sumas se pagarán por la institución de crédito en que se hubiese constituido el depósito.<br /><a name="_Toc216812905">2.6. TÍTULOS DE CRÉDITO</a><br />Son títulos de crédito los documentos necesarios los documentos necesarios para ejercitar el derecho literal y autónomo que en ellos de consigna y que están destinados a circular.<br />CARACTERÍSTICAS:<br />LITERALIDAD: Esta característica se refiere a que el derecho que el documento representa debe ejercitarse por el beneficiario tal como esta escrito en el titulo, literalmente, y en consecuencia el obligado deberá cumplir en los terminas escritos en el documento. La extensión del sentido del título se limitará única y exclusivamente a lo consignado alfanuméricamente en el documento.<br />AUTONOMÍA: Debe entenderse por autonomía que el derecho se ejercerá independientemente de cualquier condición que trate de modificarlo o limitarlo, de tal manera, que el obligado deberá cumplir su obligación sin presentar condiciones para hacerlo. Es la independencia entre la utilización del título y el negocio que le dio origen, salvo del deudor. En práctica jurídica esto se traduce en la incapacidad de oponer al título excepciones personales.<br />INCORPORACIÓN: Significa que el derecho que el documento representa esta incorporado a el, es decir, estrechamente unido al titulo, sin que pueda existir el derecho separado del documento , de tal manera, que para poder ejercer el derecho, es necesario estar en posesión del titulo. Consiste en la unión inseparable que existe entre el documento y el derecho que representa.<br />CIRCULACIÓN: Esta característica de los títulos de crédito es la mas fácil de entender, pues consiste en que esta clase de documentos circulan trasmitiéndose de una persona a otra mediante el endoso o mediante la entrega material del documento solamente si se trata de documento “al portador”.<br />LEGITIMACIÓN: Es la calidad que otorga el título a la persona que lo adquiere para ejercitar el derecho consignado contra el deudor.<br /><a name="_Toc216812906">2.6.1. TRANSMISIÓN DE TÍTULOS DE CRÉDITO</a><br />1. Los títulos nominativos a la orden se transmiten por endoso<br />2. Los no negociables por cesión<br />Pero en ambos casos necesita entregarse el titulo mismo, ya que para ejercitar el derecho se necesita estar en posesión del titulo.<br />Hay casos en los cuales, además de la entrega del titulo y del endoso o la cesión, según los casos, el titulo debe inscribirse en un registro del emisor. Es estos casos la transmisión del titulo debe anotarse en el registro, pues el emisor no esta obligado a reconocer como tenedor legitimo sino a quien figure como tal, a la vez en el documento y en el registro y ningún acto sobre el titulo surte efectos contra el emisor o contra terceros si no se inscribe en el registro y en el titulo. En este caso de las acciones de sociedades anónimas; su transmisión debe inscribirse en el registro de acciones de la sociedad.<br />Una de las características de los títulos de crédito es que están destinados a circular. Para que un titulo nominativo o a la orden circule es necesario endosarlo para que pueda ser transmitido de una persona a otra.<br />El endoso es el medio de transmitir los títulos nominativos o a la orden.<br />Se puede definir como el medio de transmitir los títulos a la orden, quien transmite el titulo se llama endosante, quien lo adquiere endosario.<br />Los títulos nominativos serán trasmisibles por endoso y entrega el titulo mismo, sin perjuicio de que puedan trasmitirse por cualquier otro medio legal.<br />La transmisión del titulo nominativo por cesión ordinaria o por cualquier otro medio legal diverso del endoso, subroga al adquirente en todos los derechos que él titulo confiere; pero lo sujeta a todas las excepciones personales que el obligado habría podido oponer al autor de la transmisión antes de esta. El adquirente tiene derecho a exigir la entrega del titulo.<br />Los títulos de crédito pueden trasmitirse por recibo de su valor extendido en el mismo documento, o en hoja adherida al, a favor de algún responsable de los mismos, cuyo nombre debe hacerse constar en el recibo. La transmisión por recibo produce los efectos de un endoso sin responsabilidad.<br />Los endosos y las anotaciones de recibo en un titulo de crédito que se testen o cancelen legítimamente, no tienen valor alguno. El propietario de un titulo de crédito puede testar los endosos y recibos posteriores a la adquisición; pero nunca los anteriores a ella<br />Personas que intervienen<br />ENDOSANTE: Es la persona que transmite el titulo a otra persona.<br />ENDOSATARIO: Es la persona a quien se le transmite el documento.<br /><a name="_Toc216812907">2.6.2. LETRA DE CAMBIO</a><br />La letra de cambio es un título de crédito que contiene la orden incondicional que una persona llamada girador da ha otra llamada girado de pagar una suma de dinero a un tercero que se llama beneficiario, en época y lugar determinado<br />Artículo 76.- La letra de cambio debe contener:<br />I.- La mención de ser letra de cambio, inserta en el texto del documento;<br />II.- La expresión del lugar y del día, mes y año en que se suscribe;<br />III.- La orden incondicional al girado de pagar una suma determinada de dinero;<br />IV.- El nombre del girado;<br />V.- El lugar y la época del pago;<br />VI.- El nombre de la persona a quien ha de hacerse el pago; y<br />VII.- La firma del girador o de la persona que suscriba a su ruego o en su nombre.<br />¿QUIÉNES INTERVIENEN EN UNA LETRA DE CAMBIO?<br />En la emisión y circulación de una letra de cambio intervienen las siguientes personas:<br />El librador: Es la persona acreedora de la deuda y quien emite la letra de cambio para que el deudor o librado la acepte y se haga cargo del pago del importe de la misma.<br />El librado: Es el deudor, quien debe pagar la letra de cambio cuando llegue la fecha indicada o de vencimiento. El librado puede aceptar o no la orden de pago dada por el librador y en caso de que la acepte, quedará obligado a efectuarlo. En este caso al librado se le denominará aceptante.<br />El tomador, portador, tenedor o beneficiario: Es la persona que tiene en su poder la letra de cambio y a quien se le debe abonar.<br />También pueden intervenir en la circulación de la letra las siguientes personas:<br />El endosante: Es el que endosa una letra o la transmite a un tercero.<br />El endosatario: Es aquel en cuyo favor se endosa la letra (el que recibe la letra)<br />El avalista: Es la persona que garantiza el pago de la letra.<br /><a name="_Toc216812908">2.6.3. PAGARE</a><br />Pagare es un titulo de crédito que contiene la promesa incondicional del suscriptor de pagar en lugar y época determinada una suma de dinero a la orden del tomador<br />Artículo 170.- El pagaré debe contener:<br />I.- La mención de ser pagaré, inserta en el texto del documento;<br />II.- La promesa incondicional de pagar una suma determinada de dinero;<br />III.- El nombre de la persona a quien ha de hacerse el pago;<br />IV.- La época y el lugar del pago;<br />V.- La fecha y el lugar en que se subscriba el documento; y<br />VI.- La firma del suscriptor o de la persona que firme a su ruego o en su nombre.<br />EN EL PAGARÉ INTERVIENEN:<br />El librado: Es quien se compromete a pagar la suma de dinero, a la vista o en una fecha futura fija o determinable. La persona del librado coincide con la del librador que es aquel que emite el pagaré.<br />El beneficiario o tenedor: Es aquel a cuya orden debe hacerse el pago de la suma de dinero estipulada en el pagaré, si este ha sido transmitido o endosado por el librador.<br />El avalista: Es la persona que garantiza el pago del pagaré.<br /><a name="_Toc216812909">2.6.4. EL CHEQUE</a><br />El cheque es un titulo-valor dirigido a una institución de crédito, como el que se da la orden incondicional de pagar a la vista una cantidad de dinero a cuenta de una previsión previa y en la forma convenidaEl cheque puede ser nominativo o al portador.Nominativo cuando se expida a favor de persona determinada.Al portador el que no indique a favor de quién se expide y que contenga la cláusula al portador.Artículo 176.- El cheque debe contener:<br />I.- La mención de ser cheque, inserta en el texto del documento;<br />II.- El lugar y la fecha en que se expide;<br />III.- La orden incondicional de pagar una suma determinada de dinero;<br />IV.- El nombre del librado;<br />V.- El lugar del pago; y<br />VI.- La firma del librador.<br />EN EL CHEQUE INTERVIENEN:<br />El Librado<br />El Librador<br /><a name="_Toc216812910">2.6.5. LA ACCIÓN</a><br />El Vocablo acción tiene varios sentidos o significados:<br /><!--[if !supportLists]-->a) <!--[endif]-->La fracción en que esta dividido el capital social<br /><!--[if !supportLists]-->b) <!--[endif]-->El conjunto de derechos y obligaciones que se dan a los socios<br />Ley General de Sociedades Mercantiles<br />Artículo 111.- Las acciones en que se divide el capital social de una sociedad anónima estarán representadas por títulos nominativos que servirán para acreditar y transmitir la calidad y los derechos de los socios, y se regirán por las disposiciones relativas a valores literales, en lo que sea compatible con su naturaleza y no sea modificado por la presente ley.<br />Artículo 112.- Las acciones serán de igual valor y conferirán iguales derechos.<br />Sin embargo, en el contrato social podrá estipularse que el capital se divida en varias clases de acciones con derechos especiales para cada clase, observándose siempre lo que dispone el Artículo 17.<br />ACCIONES PARTE DEL CAPITAL SOCIAL – En este particular las acciones tienen las siguientes características:<br />Deben ser de igual valor y confieren iguales derechos, salvo que lo contrario se estipule así en el contrato social.<br />Son indivisibles. Por tanto, cuando varias personas son propietarias de una de ellas, deben nombrar un representante común que ejercite los derechos que confiera.<br />Solo pueden representar capital y no servicios prestados o que vayan a prestarse.<br />Deben estimarse siempre en efectivo, aun cuando representen bienes que no sean dinero.<br />Referencia:<br /><a href="http://www.ilustrados.com/publicaciones">Legislacion</a> Mercantil y Leyes Conexas<br /><a href="http://www.juridicas.unam.mx/">Derecho</a> Mercantil – Lic. Arturo Puente y Lic. Octavio Calvo. Editorial Banca y Comercio, S.A.<br /><a name="_Toc216812911">UNIDAD 3. DERECHO FISCAL</a><br />Fisco significa literalmente: cesto o canasto, históricamente ahí se depositaban los tributos al rey.<br />DERECHO FISCAL.<br />Conjunto de normas jurídicas que regula todo lo relativo a la captación de las contribuciones a fin de que el estado pueda cumplir con su objetivo fundamental que es el bien común<br /><a name="_Toc216812912">3.1. ESTRUCTURA DEL ESTADO MEXICANO.</a><br /><!--[if !vml]--><!--[endif]-->NACIÓN. Carácter sociológico<br /><!--[if !vml]--><!--[endif]--> Territorio. 31 edos. 1 D.F. art. 42<br />ESTADO. Carácter jurídico poder. Legislativo (Diputados y Senadores)<br /><!--[if !vml]--><!--[endif]-->Ejecutivo (Presidente de la República)<br />Judicial (Suprema Corte de Justicia de la Nación<br />Población. Nacional y extranjeros<br /><!--[if !vml]--><!--[endif]-->Garantías individuales (1-29)<br /><!--[if !vml]--><!--[endif]--> <!--[if !vml]--><!--[endif]-->Constitución: 136 artículos<br />Orgánica (30-136)<br />Promulgada el 5 de febrero de 1917. Entró en vigor el 1° de mayo del mismo año<br />TODO ESTADO CONTIENE UNA NACIÓN.<br />NO TODA NACIÓN ES UN ESTADO. La nación carece del elemento PODER.<br />Garantías Individuales. Son el límite que tiene el Estado en el ejercicio del poder frente a las personas (físicas o morales).<br />Cuando una autoridad en el ejercicio de sus funciones vulnera alguna garantía constitucional el agraviado estará en posibilidad de solicitar un amparo.<br />Parte Orgánica. Organiza la estructura del Estado.<br />OBJETIVO DEL ESTADO. Bien común.<br />Tratados internacionales. Ley suprema entre dos estados.<br />Actividad financiera del estado.<br />captación.<br />administración.<br />gasto.<br />Actividad financiera del estado. La organización y funcionamiento del Estado supone para éste la realización de gastos y la procura de los recursos económicos indispensables para cubrirlos, lo cual origina la actividad financiera del estado.<br />La actividad financiera del estado es aquella relacionada con la obtención, administración y gasto de los recursos monetarios indispensables para satisfacer las necesidades públicas.<br />Por sus contenidos y efectos, la actividad financiera del estado constituye los siguientes fenómenos:<br /><!--[if !supportLists]-->a) <!--[endif]-->Económico por que se trata de la captación, administración y gastos de recursos monetarios.<br /><!--[if !supportLists]-->b) <!--[endif]-->Político. Porque forma parte de la actividad del estado como entidad soberana, para el logro de sus fines.<br /><!--[if !supportLists]-->c) <!--[endif]-->Jurídico. Porque en un estado de derecho el estado debe someterse a su marco legal.<br /><!--[if !supportLists]-->d) <!--[endif]-->Sociológico. Por la influencia que ejerce y los efectos que produce sobre los diversos grupos de la sociedad que operan dentro de l estado.<br />Art. 31 fracc. IV de la constitución fundamento del derecho fiscal<br /><br />Referencia: <a href="http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html">http://licenciaturadevictorfavilaaguilar.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-derecho.html</a>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-46407046499284490182008-12-13T08:46:00.000-08:002008-12-13T08:54:53.594-08:00PORTAFOLIO SEMINARIO DE ADMINISTRACION<div align="justify"><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7473560489099345969#_Toc216806154">UNIDAD 1. APALANCAMIENTO.. 1</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7473560489099345969#_Toc216806155">UNIDAD 2. FUERZAS COMPETITIVAS.. 3</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7473560489099345969#_Toc216806156">UNIDAD 3. ESTRATEGIA DE PENETRACIÒN.. 8</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7473560489099345969#_Toc216806157">UNIDAD 4. FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNIA.. 9</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7473560489099345969#_Toc216806158">UNIDAD 5. ANALISIS DE LA COMPETENCIA.. 11</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7473560489099345969#_Toc216806159">UNIDAD 6. SEÑALES DE MERCADO.. 16</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7473560489099345969#_Toc216806160">UNIDAD 7. ACCIONES Y TÀCTICAS COMPETITIVAS.. 20</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7473560489099345969#_Toc216806161">UNIDAD 8. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA.. 24</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7473560489099345969#_Toc216806162">UNIDAD 9. EVOLUCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL.. 37</a><a name="_Toc216806154">UNIDAD 1. APALANCAMIENTO</a>Como en la física, apalancamiento significa apoyarse en algo para lograr que un pequeño esfuerzo en una dirección se traduzca en un incremento más que proporcional en los resultados. Es importante conocer, y saber manejar, esta suerte de malabares financieros, porque hacen parte de las herramientas que pueden utilizarse con éxito en la planeación financiera.Las diversas formas de apalancamiento son todas herramientas que pueden coadyuvar a la mejor eficiencia de la empresa. Todas producen resultados más que proporcionales al cambio en la variable que se modifica, pero todas aumentan el riesgo de insolvencia, por cuanto elevan el punto de equilibrio. Su uso, por consiguiente, tiene que ser muy bien analizado, incluso a la luz de factores no financieros.APALANCAMIENTO OPERACIONALEl apalancamiento operacional aparece en el proceso de modernización de las empresas. Estas sustituyen mano de obra por equipos cada día más complejos. En este camino, el operario que antaño manejaba una fresadora se convierte hoy en un técnico, o hasta en un ingeniero, que programa y opera una máquina con control numérico computarizado, que realiza múltiples operaciones con gran precisión y rapidez. Los costos variables bajan, pues decrece el número de obreros tradicionales, se disminuye el desperdicio, se gana tiempo, se mejora la calidad y se reduce el retrabajo. Los costos fijos se incrementan, porque la máquina necesita soporte de ingenieros, de sistemas, de mantenimiento, etc. También aparece el cargo por depreciación, y los intereses inherentes a la deuda en que se incurrió para comprarla, o, en su defecto, los costos de oportunidad de dicha maquinaria.Se dice que una empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo cuando un alto porcentaje de los costos totales es fijo. En lo que corresponde a la empresa, un alto grado de apalancamiento operativo significa que un cambio en ventas relativamente pequeño, dará como resultado un gran cambio en ingreso de operación.Es importante manifestar que el apalancamiento operacional juega un papel muy representativo en el desarrollo económico de una empresa comercial, por ello, el administrador debe permanentemente actuar en función de disminuir los costos fijos, lo cual redunda en beneficios económicos que al final del ejercicio, se ven reflejados en el estado de resultados.APALANCAMIENTO FINANCIEROConsiste en incrementar la proporción de deuda a la que opera una empresa. Tiene bien detrás de sí el concepto de marginalidad. Está bien, teóricamente, usar deuda siempre y cuando lo que el dinero prestado reditúe supere lo que cuesta. Nuevamente en teoría, el endeudamiento podría llegar a ser del ciento por ciento si se cumple la premisa de la marginalidad positiva, que es producir el dinero más de lo que cuesta. No obstante, los intereses aumentan los costos fijos, por lo que el punto de equilibrio se mueve a la derecha. Hay que vender más entre más intereses haya que cubrir y ello presupone un riesgo. El punto de no pérdida se eleva en la medida en que se utiliza el apalancamiento financiero, es decir, que se usa más deuda que capital, y los resultados pueden ser catastróficos cuando, por cualquier motivo, las ventas se deprimen, o no se obtienen los volúmenes previstos.Se corre el riesgo de la insolvencia, es decir, no tener suficiente efectivo con el cual cubrir las obligaciones que son fijas, cuando se eleva el punto de equilibrio. Los intereses hay que pagarlos. Puede que el capital de lo debido se logre refinanciar pero los intereses son exigibles, y los bancos se vuelven más duros cuando perciben dificultades, haciéndose más exigentes en el servicio de la deuda. Sin embargo, usar más deuda que capital propio, dándose una rentabilidad mayor que el costo de los créditos, hace que la rentabilidad de lo invertido realmente por los propietarios vaya aumentando con la mayor proporción de deuda, hasta el límite hipotético de la rentabilidad infinita, cuando una inversión que renta más del costo de fondos se acomete exclusivamente con deuda. Obviamente, las utilidades disminuyen, puesto que hay que cubrir los intereses. No obstante, esta disminución se traduce en aumento de rentabilidad a los socios, siempre y cuando haya una marginalidad positiva en el uso de fondos ajenos.Para el accionista, o el inversionista, lo que importa es la rentabilidad de su capital, es decir, la relación entre las utilidades netas (o más exactamente los repartos por cualquier concepto) y su capital. La rentabilidad al accionista, ra (o return en equity), puede definirse, siendo UN la utilidad neta (después de intereses y de impuestos), y P el monto del patrimonio o inversión de los accionistas, así:Al gerente lo que le interesa es la rentabilidad sobre los activos totales, rat (o return on assets), definida así:Donde A es el total de activos. Igualmente, se sabe que por la igualdad de los dos lados del balance, los activos totales son iguales al total de deuda, D, más el patrimonio, P. Reemplazando, se obtiene:Lo anterior significa que la rentabilidad al accionista (a veces denominada rentabilidad financiera) es igual a la rentabilidad sobre los activos multiplicada por el apalancamiento financiero, que es como se denomina la relación de la última ecuación, igual a la unidad más el índice de endeudamiento. Para aumentar la rentabilidad de los accionistas es necesario aumentar la rentabilidad sobre los activos, lo que se logra por aumento de pasivos o por disminución del patrimonio. La relación en la ecuación D/P es la relación de endeudamiento, cuyo aumento es el más sencillo modo de elevar la rentabilidad a socios.Del apalancamiento financiero no se puede abusar; incrementa el punto de equilibrio, con el consecuente riesgo de que los altos volúmenes mínimos de ventas que requiere no se den. Adicionalmente, el apalancamiento trabaja en sentido contrario cuando el dinero prestado cuesta más de lo que rinde, y el costo de la deuda tiende a aumentarse en la medida en que crece la relación de endeudamiento. La elevada rentabilidad de los accionistas bien puede traducirse en pérdida. Las utilidades se vuelven muy volátiles si se opera cerca del punto de equilibrio. Por otra parte, no es práctico conducir una empresa con base en dinero prestado, solamente. Para comenzar, qué garantías se le van a dar a los acreedores, cuando lo único que se tiene son los mismos activos de la empresa. Los bancos asignan coberturas a los activos, recibiéndolos por una fracción de su valor, así que harían falta garantías adicionales para un endeudamiento del ciento por ciento. Además, los acreedores no ven con buenos ojos aquellos proyectos en los que los propietarios no están dispuestos a arriesgar su propio dinero. Existen, además, regulaciones frecuentes, especialmente en créditos de fomento, que exigen un máximo nivel de endeudamiento.El apalancamiento financiero involucra el uso de financiamiento de costo fijo. De forma interesante, el apalancamiento financiero se adquiere por selección, mientras que el apalancamiento operativo algunas veces no. La cantidad de apalancamiento operativo, o sea la cantidad de costos fijos de operación, empleada por una empresa algunas veces, es dictada por los requerimientos físicos de las operaciones de la empresa. Por otro lado, el apalancamiento financiero, siempre es una partida de elección. No se requiere que ninguna empresa tenga algún financiamiento de deuda a largo plazo o de acciones preferentes. En vez de ello, las empresas pueden financiar las operaciones y los gastos de capital a partir de fuentes internas y de la emisión de acciones comunes. No obstante, es rara la empresa que no tenga apalancamiento financiero.Se dice que ocurre apalancamiento favorable o positivo cuando la empresa utiliza los fondos obtenidos a un costo fijo para obtener más que los costos fijos de financiamiento pagados.El apalancamiento desfavorable o negativo, ocurre cuando la empresa no obtiene tanto como los costos fijos de financiamiento. Lo favorecedor del apalancamiento financiero o "explotación del capital en acciones", como algunas veces se le llama, es juzgado en términos del efecto que tiene sobre las utilidades por acción para los tenedores de acciones comunes. En efecto, el apalancamiento financiero es el segundo paso en un proceso de amplificación de la utilidad de dos pagos. En el paso uno, el apalancamiento operativo amplifica el efecto de los cambios en las ventas sobre los cambios en la utilidad operativa.En el paso dos, el administrador financiero tiene la opción de utilizar apalancamiento financiero para amplificar aún más el efecto de cualquier cambio resultante en la utilidad operativa sobre los cambios en las utilidades por acción.APALANCAMIENTO TOTALCuando el apalancamiento financiero se combina con el apalancamiento operativo, el resultado se conoce como apalancamiento total o combinado. El efecto de combinar el apalancamiento financiero y el operativo es una amplificación en dos pasos de cualquier cambio en las ventas que logra un cambio relativo en las utilidades por acción más grande. Una medida cuantitativa de esta sensibilidad total de las utilidades por acción de una empresa a un cambio en las ventas en ella, se conoce como el grado de apalancamiento total (DTL).<a name="_Toc216806155">UNIDAD 2. FUERZAS COMPETITIVAS</a><a href="http://www.deinsa.com/cmi/porter.htm">La estrategia competitiva</a>Las fuerzas competitivas básicasLa finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son:1. La amenaza de entrada de nuevas empresasLa primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria. Obviamente, cuando más difícil es entrar, menor es la competencia y mayor es la probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Michael Porter identifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.Economías de escala. En algunos sectores industriales, las grandes compañías tienen ventaja puesto que el costo unitario de producir un producto o de dirigir una operación disminuye a medida que aumenta el volumen de producción. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en el sector debe gastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien debe aceptar sufrir una desventaja en sus costos en función de su menor tamaño. Las economías de escala en producción, investigación, marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el sector de la industria informática.Diferenciación de producto. Las empresas establecidas tienen marcas y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresa que se introduzca por primera vez en el sector tendrá que gastar grandes sumas de dinero para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su base de clientesNecesidades de capital Cuando mayores son los recursos necesarios para poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector. Esto es particularmente cierto si la inversión inicial es arriesgada o irrecuperable, como es el caso de la inversión en investigación y desarrollo o en publicidad. Por ejemplo, el costo y riesgo asociados al inicio de una compañía de productos farmacéuticos será muy superior al costo y riesgo asociados al inicio de una pequeña empresa de consultoría.Los costos vinculados a los cambios, Se podría crear una barrera para entrar en un determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costos derivados de cambiar de proveedor. Por ejemplo, en soluciones intravenosas (IV) y en equipos médicos, los procedimientos para suministrar las soluciones a los distintos pacientes difieren según los distintos productos competitivos y los sistemas de suspensión de las botellas de soluciones intravenosas no siempre son compatibles. En este caso el cambio de proveedores deberá afrontar y superar la resistencia de las enfermeras responsables de la administración de los tratamientos y requerirá nuevas inversiones en las instalaciones.Acceso a los canales de distribución. Cualquiera que lance un nuevo canal de TV por cable tendrá que luchar para conseguir la atención de la audiencia. Advierta, por ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevos canales de televisión para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que ha realizado la instalación su conexión con el Canal de Historia, el Canal de Novelas o con las nuevas ofertas similares que van apareciendo en el mercado. Los fabricantes de nuevos productos alimenticios tienen un problema similar puesto que tienen que luchar por conseguir un buen posicionamiento en los estantes de los supermercados.Desventajas de los costos independientemente del tamaño de la empresa. Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones, incluida la propiedad de la tecnología, el know-how del producto, el acceso favorable a las materias primas, la ubicación favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral, etc.Política del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias primas como el carbón o a terrenos públicos, o bien con otro tipo de regulaciones. Entre los sectores industriales regulados están el transporte por carretera, por tren y aéreo.2. La amenaza de productos o servicios sustitutosLa segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro.Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maíz. Los sustitutos se convierten en amenaza especialmente cuando no sólo ofrecen una alternativa al comprador, sino que además mejoran considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestión. Por ejemplo, los sistemas de alarma electrónicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especializadas en guardas de seguridad puesto que ofrecían una protección equivalente con unos costos sustancialmente inferiores3. El poder negociador de los compradoresNo todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder cuando hacen lo siguiente:Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios unitarios. Por ejemplo, pensemos en el poder que tiene Wal-Mart a la hora de pedir concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el poder de una pequeña tienda familiar.Tienen un interés especial en ahorrar, porque el artículo que compran representa una parte importante de sus costos totales. Por ejemplo, una compañía aérea va a estar mucho más interesada en el precio del combustible que una pequeña tienda que tiene un solo camión de reparto.Compran productos estándar o bienes de consumo. Si el artículo que se está comprando se puede encontrar en muchos sitios, lo más probable es que el comprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda ponerlos en competencia para llegar a conseguir el mejor precio posible. Por ejemplo, el consumidor que desea comprar un automóvil de cuatro puertas tiene mucho más poder negociador con un concesionario que otro comprador que esté buscando un vehículo más peculiar, personalizado o de tipo deportivo.Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de papel higiénico a otra normalmente conlleva unos costos mínimos e incluso nulos. Por otro lado, cambiar de un sistema informático tipo Apple puede resultar bastante caro teniendo en cuenta que habrá que reemplazar tanto el equipo como el software, y convertir todos los archivos.Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad del comprador, mayor es la probabilidad de que busque los precios más bajos. Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles a los precios.Producen el producto ellos mismos. Generalmente, las principales compañías de automóviles suelen jugar “la carta” de que son fabricantes a la hora de negociar un precio con sus proveedores. “No quieres hacerme los frenos a este precio…? Muy bien, no hay problema, los haremos nosotros”.Están muy interesados en la calidad del producto que están comprando. Por ejemplo, el enorme costo asociado a una fuga en un pozo de petróleo, por lo tanto, los compradores de equipamiento relacionado con el crudo están mucho más preocupados por la calidad y la fiabilidad de los mecanismos instalados para la prevención de fugas que por cualquier cuestión relacionado con el costo.Tienen información completa. Un cliente que negocia el precio de un automóvil nuevo después de haberse informado en profundidad sobre el costo de los concesionarios y el valor de los autos de segunda mano probablemente conseguirá mejores precios que otro cliente que cree que el precio que le propone el vendedor es el mejor precio que podría conseguir.4. El poder negociador de los proveedoresLos proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:Están dominados por unas pocas compañías y están más concentrados que la industria a la que abastecen, por lo tanto es bastante poco probable que lo compradores hagan frente común y les exijan mejores precios, calidad o plazos.No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho más de dónde elegir.El proveedor no depende del comprador porque éste represente una fracción importante de sus ventas.Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador.Los productos del proveedor en cierta forma son únicos, o al comprador le resultaría muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.Plantean una seria amenaza de “integrarse hacia adelante”. El grupo de proveedores podría convertirse en la competencia del comprador utilizando los productos/recursos que actualmente están vendiendo al comprador para producir por sí mismos el artículo que actualmente está produciendo el comprador.5. Rivalidad entre los competidores existentesEl nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los competidores existentes. La competitividad es mucho más intensa en una industria en la que prevalecen las siguientes condiciones.1. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente iguales en cuanto a tamaño y/o recursos.Cuando la industria está muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el líder o líderes pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las empresas recortará precios de una forma muy agresiva para conseguir una ventaja respecto a los demás.2. El sector industrial está creciendo muy lentamente.Cuando el crecimiento de la industria se hace más lenta o se detiene, entonces lo único que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las empresas competidoras.3. Las empresas tienen costos fijos elevados.Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres, los seguros y otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar en función del volumen de producto manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en relación con el valor total del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presión para producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.4. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañías tienen la tentación de recortar precios para hacer mover su producto.5. Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto.Por ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones quedan asientos vacíos. Por lo tanto, sienten la presión de tener que vender todos los billetes, aun a muy bajos precios.6. El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el comprador tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de proveedor es pequeño.En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy fuerte.7. La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades.En algunos sectores industriales, como en la producción de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amoníaco, no es posible o rentable para las compañías aumentar la capacidad de producción en pequeñas cantidades. Por lo tanto, es muy probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones y pase por períodos de exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir más de lo que el mercado puede utilizar, y por períodos de defecto de capacidad, cuando se demanda más producto del que puede producir una empresa. La deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias, las compañías aumentan la capacidad productiva en grandes cantidades, produciéndose un exceso de capacidad, que a su vez se traduce en rebajas de precios y aumento de la competencia.8. Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades y varias cosas más.Las compañías extranjeras complican el entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio con metas y objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo mismo ocurre en el caso de empresas más nuevas, más pequeñas, o administradas por los propios propietarios que pueden ser mucho más agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho más.9. Hay mucho en juego.Por ejemplo, la competencia entre compañías telefónicas de los Estados Unidos fue particularmente fuerte en los primeros años posteriores a la liberalización, porque los rivales asumieron que tenían muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar participación de mercado. Les inquietaba pensar que una vez que la gente hubiese optado por una determinada compañía les iba a ser mucho más difícil conseguir que cambiara.10. Las barreras de salida son altas.Desde un punto de vista económico, estratégico y/o emocional, para una empresa puede resultar muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compañías pueden seguir compitiendo aun en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo. Algunos ejemplos de barreras son:Dificultad para liquidar equipos por su precio y nivel de especialización.Puede resultar muy caro romper un contrato laboral.Vínculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la empresa con la misma.Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante comunes en muchos países.Los factores críticos de éxitoUna vez analizadas las cinco fuerzas de la industria, deberá identificar claramente los factores críticos de éxito, que son los elementos que debería tener toda empresa que desee competir en ese sector industrial.Esta definición le permitirá identificar claramente sus fortalezas y debilidades, a la luz del sector industrial donde está, o desea, participar.Algunos ejemplos de factores críticos de éxito, que se podrían encontrar en algunos sectores industriales son:Acceso a capitalAcceso a materias primasInnovación constanteExcelentes medios de distribución, etc.Aquellos factores de éxito que la empresa no ha conseguido obtener, le establecerá tanto objetivos estratégicos como planes de acción futuro, a lograr para tener así una posición estratégica menos vulnerable.Si no es posible cumplirlos, mejor abandone ese sector puesto que sus posibilidades de obtener rentabilidad son prácticamente nulas.Una posibilidad ante un panorama negativo, es tratar de cambiar las reglas del juego, tal como lo hicieron los japoneses en su incursión al mercado automovilístico de U.S.A.<a name="_Toc216806156">UNIDAD 3. ESTRATEGIA DE PENETRACIÒN</a>ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN EL MERCADOLa estrategia de penetración en el mercado consiste en incrementar la participación de la empresa de distribución comercial en los mercados en los que opera y con los productos actuales, es decir, en el desarrollo del negocio básico.Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los clientes actuales compren más productos (por ejemplo, ampliando los horarios comerciales), atrayendo a los clientes de la competencia (por ejemplo, bajando precios) o atrayendo a clientes potenciales (por ejemplo, ofreciendo parking gratuito).Desde el punto de vista de las empresas de distribución comercial, esta estrategia consistirá en crecer sobre la base del mismo formato comercial dirigido al mismo mercado, pudiendo desarrollarse esta estrategia o bien a través de un crecimiento interno, o bien a través de un crecimiento externo.El crecimiento interno se desarrollará a través de la apertura de nuevos establecimientos propios con el mismo formato comercial en el mismo mercado en el que opera la empresa.Por su parte, la alternativa de crecimiento externo puede llevarse a cabo a través de dos posibilidades: en primer lugar, la compra de empresas de distribución que operan con el mismo formato comercial en el mismo mercado, como por ejemplo, la compra en 1996 de los hipermercados en funcionamiento Hiper Olaberría y Eco Jerez por parte de Pryca; y en segundo lugar, la explotación de la fórmula de la franquicia con el formato comercial actual en el mismo mercado, como es el caso de los tres hipermercados Continente franquiciados con el grupo andaluz Luis Piña.Esta es, por tanto, una estrategia de crecimiento con reducido riesgo. Debido a esta circunstancia, esta debe ser una estrategia por la que deben optar en primer lugar las empresas de distribución comercial, ya que supone la explotación del negocio básico con un riesgo muy controlado debido al alto conocimiento del producto - mercado en el que trabaja la empresa.La estrategia de penetración del mercado se puede combinar simultáneamente con otras estrategias de crecimiento más agresivas y, por tanto, más arriesgadas, como puede ser la internacionalización o desarrollo del mercado (introducción en otros mercados con el mismo formato comercial), el desarrollo de nuevos formatos comerciales (ofrecer nuevos formatos al mismo mercado) y la diversificación (desarrollo simultáneo de nuevos formatos en nuevos mercados).<a name="_Toc216806157">UNIDAD 4. FUNDAMENTOS DE MERCADOTECNIA</a>¿QUE ES EL MARKETING?El marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones.Debe ser considerado como un sistema de pensamiento, es tanto una filosofía como una técnica, y ambas deben ser empleadas para favorecer el intercambio entre dos partes de forma que ambas resulten beneficiadas. Por todo ello es un conjunto de creencias, valores, opiniones y actitudes respecto al modo mas correcto de enfocar la actividad de intercambio entre una empresa y su entorno y un conjunto de técnicas que permiten ejecutar las acciones que derivan de este sistema de pensamiento.No solo implica publicidad y promoción de ventas, sino que también incluye unos determinados análisis de los productos, precios y canales de distribución adecuados para que se realice eficazmente el intercambio.El marketing pretende diseñar el producto, establecer los precios, elegir los canales de distribución y las técnicas de comunicación mas adecuadas para presentar un producto de modo que los clientes realicen su compra porque el producto les resulta satisfactorio. Si alguna de las partes resulta insatisfecha, evitara que se repita de nuevo este intercambio.En la definición se han aludido cuatro áreas complementarias de actuación del marketing (cuatro Pes):PRODUCTO: Todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo. Los productos hacen referencia a cualquier bien, servicio o idea que posea un valor para el consumidor o usuario, siendo el motivo del intercambio.Un error muy cometido es el de centrarse en los productos y desatender el mercado y las necesidades de los clientes, por lo que, atendiendo al concepto de producto-servicio (Lambin) según el cual lo que el comprador busca no es el bien, sino el servicio que el bien es susceptible de prestar, la tarea del marketing es la de vender el beneficio o servicio inherente a cada producto y no tanto en describir sus características.PRECIO: Es fundamental su fijación puesto que es el único elemento de marketing que genera ingresos por ventas y, en función de el, se determina el nivel de demanda, la rentabilidad en la actividad, el posicionamiento de marca... El precio vendrá determinado por el propio mercado, fundamentandose en el análisis económico de la empresa y siendo un factor muy importante en cuanto a la percepción de los productos.El precio dispuesto a pagar por el cliente vendrá determinado por el producto en si y por el servicio que va a prestarDISTRIBUCIÓN: El intercambio debe realizarse en un lugar concreto y el objetivo de la distribución es facilitar el acceso del producto al cliente y la mayor economía de tiempo.Al igual que ocurre con el resto de variables de marketing, la empresa debe decidir en función no solo de sus intereses sino también de las necesidades e intereses de los clientes.COMUNICACIÓN: Junto con la publicidad, para promocionar un producto, se emplea la venta personal, la promoción de ventas, las relaciones publicas,... debiendo ser estos instrumentos elaborados en función del publico objetivo al que van dirigidos, en función de las características del receptor.Para conocer lo que piensan los clientes acerca de nuestros productos, precios, canales de distribución y estilo comunicativo se usan los estudios de mercado.Se dice que se ha elaborado marketing mix, cuando la empresa ha tomado las oportunas decisiones acerca de las estrategias de producto, precio, distribución y comunicación.INTERCAMBIOEs el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio.Para que se produzca se establecen 5 condiciones:- Debe haber al menos dos partes.- Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra- Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar- Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta- Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar con la otra.Se hablara de transacción y no de intercambio cuando se alcance el acuerdo.La actividad comercial de una empresa depende de la satisfacción que genere en sus clientes. Para medir la satisfacción del vendedor es fácil, ya que se fundamenta en la venta de sus productos, sin embargo la satisfacción del comprador depende de un proceso que se inicia por un estado carencial, donde este reconoce la existencia de una necesidad (carencia de un bien básico), siendo satisfecha adquiriendo el producto. El proceso continua mediante la valoración de la decisión de compra, en función de lo acertado o no de la compra. Este repetirá o no la compra dependiendo de si ha quedado o no satisfecho con esa experiencia personal, es decir, la adquisición del producto.Las necesidades, al ser inherentes a la condición humana, no son creadas por el marketing, limitándose este a influir en el consumidor favoreciendo la compra de determinados productos.Las necesidades se manifiestan en deseos concretos (carencia de algo especifico que satisface las necesidades básicas), variando estos últimos de una cultura a otra.El marketing no debe centrarse solo en los deseos, sino en la demanda (deseos de un producto especifico, en función de una capacidad de compra determinada), pues los deseos no garantizan la compra.Cada empresa debe definir el mercado al que debe destinar sus esfuerzos comerciales, estando este compuesto por el conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo y que podrían estar dispuestos a satisfacerlo a través del intercambio de otros elementos de valor.ES....EL PROCESO SOCIAL, ORIENTADO A LA SATISFACCIÓN DE NECESIDADES DE INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES POR LA CREACIÓN E INTERCAMBIO VOLUNTARIO Y COMPETITIVO DE SATISFACTORES GENERADORES DE UTILIDADESFUNDAMENTOS IDEOLÓGICOSMAS NECESIDADES QUE PRODUCTOS* LAS EMPRESAS DESARROLLAN PRODUCTOS PARA SATISFACER NECESIDADES, LAS CUALES NO SON TOTALMENTE CONOCIDAS Y CAMBIAN RÁPIDAMENTE.SOBERANÍA DEL COMPRADOR* LOS INDIVIDUOS SON RESPONSABLES DE SUS ACTOS Y CAPACES DE DECIDIR LIBREMENTE LA COMPRA DE LOS PRODUCTOS.INTERCAMBIO VOLUNTARIO Y COMPETITIVO* LOS MERCADOS SOLO SON FIELES A LAS EMPRESAS EFICIENTES EN LA SOLUCIÓN DE SUS NECESIDADES.<a name="_Toc216806158">UNIDAD 5. ANALISIS DE LA COMPETENCIA</a>INTRODUCCIÓNActualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad.En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las organizaciones por elevar sus estándares de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado.QUÉ SIGNIFICA COMPETITIVIDADIvancevich en su libro Gestión, calidad y competitividad (1996), cita la siguiente definición: Competitividad Nacional, la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos.Esta definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando competitividad la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz.En el actual mercado la supervivencia y éxito de una compañía depende de la calidad y la cooperación a lo largo de la cadena de distribución, que involucra varias empresas, más que de la aniquilación de la competencia. Así las alianzas estratégicas nos demuestran que nuestros competidores (enemigos en el pasado) además de poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la técnica de benchmarking por ejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas compañías.FACTORES QUE HAN INCIDIDO EN EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA· Globalización de la economía · Avances tecnológicos · Desarrollo de las comunicaciones· Nivel de demanda de productos de alta calidadAdicionalmente:· Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares de calificación como generadores de un clima social más competitivo.La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua.Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de la organización y generar valor, lograr una ventaja competitiva.Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio.Por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su sobrevivencia.Enfocándonos dentro de la organización y sus empleados, también podemos apreciar el aumento de la población técnica y/o profesionalmente calificada, unido a lo anterior, genera un clima social más competitivo. Actualmente por cada puesto de trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada vez mayor y estándares más exigentes para la aceptación, no solo acorde con las necesidades de un mercado altamente competitivo y globalizado sino también por el mismo grado elevado de calificación y especialización de la oferta. (Claro que esto no se da para todos los puestos, pero con el aumento de las comunicaciones, migraciones y teletrabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez más, en una sola empresa, por ejecutivos de cualquier parte del planeta)ELEMENTOS CLAVES PARA LA COMPETITIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓNDesarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización como un todo, como en cada uno de los empleados:· Flexibilidad y adaptación a los cambios· Reflexión y análisis· Ruptura de paradigmas· Cambio e Innovación· Proactividad· Reestructuración, reorganización y rediseño · Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas. · Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles· Capacidad de aprendizaje· Orientación a resultados· Integración de pensamiento - acción· Valores compartidos· Comunicación abierta y fluida· Intercambio de información· Visión global· Trabajo en equipo· Enpowerment· Liderazgo efectivo· Oportunidades de desarrollo· Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con ellos, que permitan su instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza.No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organización debe fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a través de políticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas, como de la dinámica e interacción de sus miembros.Precisamente, a través de la cultura organizacional como de sus organismos reguladores (procesos de selección, socialización formal -inducción, capacitación- socialización informal, anécdotas, rituales, símbolos materiales y el lenguaje) se puede modificar o continuar con una determinada orientación o filosofía que puede permitir o dificultar la flexibilidad, adaptación a los cambios y la competitividad de la organización. Por ello, debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los miembros de la organización y revisar los procesos instaurados para una adecuada retroalimentación de las conductas que deseamos.VENTAJA COMPETITIVALa ventaja competitiva puede ser externa o interna, es externa cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costos de uso, bien aumentando su rendimiento de uso.Una ventaja competitiva externa da a la organización un poder de mercado aumentado, en el sentido de que está en condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al del competidor prioritario que no estará en posesión de la misma cualidad distintiva. Una estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación que principalmente pone al relieve el saber hacer de marketing en la organización, su capacidad de detectar y de encontrar mejor las expectativas de los clientes todavía no satisfecha por los productos actuales.Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en una superioridad de la organización en el dominio de sus costos en la prestación del servicio, que aporta un valor, dándole un costo unitario inferior al del competidor prioritario.Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, y por esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción del precio de venta impuesta por el mercado o por la competencia. Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una estrategia de dominación a través de los costos.¿Qué necesitan conocer las organizaciones de su competencia?Necesitan conocer cinco cosas:¿Quiénes son sus competidores?¿Cuáles son sus estrategias?¿Cuáles son sus objetivos?¿Cuáles son sus puntos débiles y fuertes?¿Cuáles son sus modelos de reacción?Para realizar el análisis de la competencia se proponen los siguientes pasos:Las organizaciones necesitarán recoger, interpretar y distribuir continuamente inteligencia competitiva. Los ejecutivos comerciales deben ser capaces de obtener información completa y de confianza sobre cualquier competidor que tenga interés en una decisión.Si bien la orientación hacia la competencia es muy importante en los mercados actuales, las empresas no deben excederse en este enfoque, ya que es más probable que se vean perjudicados por las cambiantes necesidades de los clientes y por los competidores latentes que por los propios competidores existentes.Las organizaciones que gestionen equilibradamente la orientación al cliente y la competencia, estarán practicando una auténtica orientación al mercado.Para preparar una estrategia de marketing efectiva las empresas deben considerar su competencia, así como a sus clientes actuales y potenciales, esto es especialmente necesario en mercados de bajo crecimiento, donde pueden obtenerse ventas quitándoselas a la competencia.La competencia de las empresas incluye a los que tratan de satisfacer a los mismos clientes y a las mismas necesidades haciendo ofertas similares. Las empresas deben también prestar atención a sus competidores latentes, que pueden ofrecer nuevos productos u otras formas de satisfacer las mismas necesidades, identificando a la competencia, utilizando tanto un análisis industrial como un análisis basado en el mercado.Si bien la orientación hacia la competencia es muy importante en los mercados actuales, las empresas no deben excederse en este enfoque, ya que es más probable que se vean perjudicados por las cambiantes necesidades de los clientes y por los competidores latentes que por los propios competidores existentes.ESTRATEGIAS COMPETITIVASLas empresas de servicios se encuentran con tres tareas fundamentales, incrementar su diferenciación competitiva, mejorar la calidad de sus servicios y superar su productividad.Gestión de la diferenciaciónEs difícil diferenciarse de la competencia, la liberalización de grandes industrias de servicios ha llevado a una intensa competencia en precios.La solución para evitar la competencia en precios es desarrollar una oferta, una entrega y una imagen diferenciada.Gestión de la calidad de los serviciosUna de las principales formas de diferenciar los servicios de una empresa es proporcionar, de forma consistente una calidad de servicio superior al de la competencia. La clave reside en igualar o superar las expectativas de calidad de servicio, que se forman sobre la base de las pasadas experiencias y publicidad de la empresa.Los consumidores escogen al suministrador sobre la base de estos parámetros y una vez que han recibido el servicio, lo comparan con sus expectativas, los clientes pierden interés en el suministrador. Si las iguala o supera estarán dispuestos a contar nuevamente con dicho suministrador.Gestión de la productividadLas empresas de servicios reciben fuertes presiones para mejorar su productividad, puesto que al tener mucho personal, los costos crecen rápidamente. Existen seis enfoques para mejorar la productividad en los servicios:§ Los suministradores de los servicios trabajen mas duramente o con mas capacidad.§ Mejorar la cantidad de servicio, disminuyendo ligeramente la calidad.§ Industrializar el servicio, añadiendo equipos de producción estandarizada.§ Reducir o hacer obsoleta, la necesidad de ciertos servicios, a través de la creación de un producto sustitutivo.§ Diseñar un servicio más efectivo.§ Presentar incentivos a los clientes para que presten servicios a la empresa. Por ejemplo los restaurantes que sirven en régimen de autoservicio reemplazan el trabajo de los camareros por el propio de los clientes.La Gerencia de la organización debe considerar para obtener crecimiento intensivo es necesario que conozca si puede lograr una cuota de mercado mayor en sus productos y mercados actuales (estrategia de penetración de mercados). Posteriormente debe considerar si se puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales. (Estrategia de desarrollo de mercados) y si puede desarrollar nuevos productos o nuevos intereses para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de producto.Finalmente deben revisar si existen oportunidades p[ara desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificación).<a name="CONCLU"></a>CONCLUSIONES1. La competitividad consiste en la colocación mejor de los productos, en relación con los principales competidores. La posibilidad de rentabilidad sobre el capital invertido es mayor que sus competidores directos.2. Para la búsqueda de ventajas competitivas en el marco de la organización se necesita conocer el comportamiento de indicadores de marketing, los recursos humanos, servicios, área administrativa y la económica financiera.3. El posicionamiento es esencial para ser competitivo, para ello las organizaciones necesitan desarrollar estrategias que gestionen la diferenciación, la calidad de los servicios y la productividadReferencias:o Creelman, D, (2001) An Alternative to Competition, artículo publicado en el portal www.hr.com USA.o Darley, Glucksberg, Kinchla (1990) Psicología, México: Prentice-Hall.o Ivancevich, J; Lorenzi, P, Skinner, S. & Crosby, P (1996) Gestión: Calidad y competitividad, Madrid: Irwino Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional, México: Prentice Hall, Octava edición.o Vargas, J (2000) Mexican organizations in transition, México: Universidad de Guadalajarao Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administración de Personal y Recursos Humanos, México: McGraw Hill<a name="_Toc216806159">UNIDAD 6. SEÑALES DE MERCADO</a>INTRODUCCIÓNUna señal del mercado es cualquier acción del competidor que ofrezca una indicación directa o indirecta de sus intenciones, de sus motivos, de sus metas o situación interna. Algunas señales son meras simulaciones, otras son advertencias y otras más manifiestan un compromiso decidido con un curso de acción. Las señales del mercado provenientes del comportamiento de un rival transmiten información utilizable en el análisis de la competencia y en la formulación de estrategias.TIPOS DE SEÑALES DEL MERCADOÉstas pueden ser indicaciones confiables de los motivos del competidor, de sus intenciones y de sus metas o meras simulaciones. Con estas últimas se intenta engañar a otras compañías para que emprendan o no una acción que lo favorezca, es importante distinguir entre una simulación (o balandronada) y una señal verdadera.PRINCIPALES TIPOS DE SEÑALES DEL MERCADO1. ANUNCIOS PREVIOS DE ACCIONESUn anuncio previo es una comunicación formal realizada por un competidor de que emprenderá o no alguna acción, como construir una planta o modificar los precios. No necesariamente garantiza que se lleve a cabo.Los anuncios previos pueden ser intentos de publicitar el compromiso de hacer algo, con el único propósito de desplazar a los rivales. Si un competidor anuncia la incorporación de una importante capacidad que cubrirá el crecimiento previsto de la industria, quizá intenta disuadir a otras compañías para que no hagan lo mismo pues la industria quedaría saturada.Los anuncios a veces son amenazas de acciones que se emprenderán si un rival lleva a cabo una iniciativa planeada. Si una empresa A se entera de que su competidor B tiene la intención de reducir el precio de algunos productos de su línea (o bien éste da a conocer sus intenciones), podría anunciar que va a rebajar su precio muco muy por debajo del de B. Probablemente lo disuada para que no cumpla lo ofrecido, puesto que sabe que A le molesta la reducción de precio y está dispuesto a entablar una guerra de precios.Los anuncios pueden ser pruebas de los sentimientos del competidor, es decir, aprovechan el hecho de que no necesariamente se realizará lo comunicado.Los anuncios pueden ser un medio de comunicar el gusto o malestar con los eventos competitivos de la industria. Dar a conocer una iniciativa acorde a la del competidor podría indicar gusto, en cambio el hecho de dar a conocer una acción punitiva o un medio muy distinto de alcanzar el mismo fin podría indicar malestar.Una frecuente función de los anuncios consiste en servir de pasos conciliadores tendientes atenuar al máximo la provocación causada por un inminente ajuste estratégico. Con ellos se trata de evitar que el ajuste desencadene una descarga de represalias y de guerras indeseables. Esta función de los anuncios es muy frecuente cuando el ajuste estratégico nada tiene de agresivo. No obstante, también pueden servir para dar a los rivales un falso sentido de seguridad y facilita a sí la instrumentación de una táctica agresiva.Otra función de los anuncios es evitar acciones simultáneas muy costosas en áreas como aumento de la capacidad. Las compañías podrían anunciar sus planes de expansión con mucha capacidad, con lo cual facilitarán la programación de la incorporación por parte de la competencia en una secuencia que reduciría al mínimo el exceso de capacidad.Una última función consiste en comunicarse con la comunidad financiera, con el propósito de elevar considerablemente el precio de las acciones o mejorar la reputación de la compañía. Este tipo de anuncios puede causar problemas cuando se envían señales incorrectas a la competencia.PUEDE LIBRARSE UNA BATALLA COMPETITIVA MEDIANTE ANUNCIOS SIN QUE SE INVIERTA UN SOLO DÓLAR, BASTA EMITIR ANUNCIOS Y LUEGO SUSTITUIRLOS POR OTROS.Los anuncios hechos con mucha anticipación tienden a ser conciliadores, aunque resulta difícil generalizar.Cuando los anuncios son simulaciones (o balandronadas), son un medio de comunicar el compromiso de llevar a cabo la amenaza para que el rival desista, atenúe una acción o no la inicie.Si este tipo de simulación fracasa, el que la hace se sentirá poco incentivado para llevar a cabo su amenaza. Sin embargo la credibilidad de los futuros compromisos y anuncios se ve seriamente afectada cuando no se cumple la amenaza u otros compromisos. En casos extremos se recurrirá a anuncios falsos para hacer que los rivales inviertan sus recursos preparándose para una amenaza inexistente.Los anuncios previos pueden transmitirse en varios medios, boletines oficiales de prensa, discursos de los directivos ante analistas de valores, entrevistas con la prensa. Cuanto mas formal sea el mensaje, mas querrá la compañía cerciorarse de que sea escuchado y mas grande será la audiencia a la que desea llegar.Un anuncio impreso en una revista especializada tenderá a ser leído sólo por los competidores u otros participantes de la industria.Un anuncio hecho a una audiencia numerosa de de análisis de valores o a la prensa especializada a nivel nacional establece un compromiso publico, que a los ojos de los rivales, será difícil retractarse y por lo tanto produce un efecto disuasivo.2. ANUNCIOS DE RESULTADOS O ACCIONES DESPUÉS DEL HECHOA menudo las empresas anuncian la adición de plantas, estadísticas de ventas y otros resultados o acciones después que han ocurrido. Su finalidad es garantizar que otras conozcan y recuerden la información comunicada, lo cual influirá en su comportamiento subsecuente.Como cualquier otro anuncio, éstos pueden ser erróneos o engañosos aunque al parecer rara vez los son. Muchos de ellos se refieren a hechos como la participación en el mercado.Las compañías a menudo anuncian resultados engañosos, si piensan que con ellos obtienen una ventaja o comunican un compromiso corporativo. Si la compañía aprende a ver más allá de estas prácticas engañosas, descubrirá signos reveladores de los objetivos y verdaderas fuerzas del rival.3. DISCUSIONES PÚBLICAS DE LA INDUSTRIA POR PARTE DE LOS COMPETIDORESA veces los competidores hablan de las condiciones de la industria: pronósticos de la demanda y precios, pronósticos de la capacidad futura, importancia de los cambios externos como el aumento del costo de los materiales. Estos comentarios están llenos de señales, porque reflejan las suposiciones de sus compañías respecto a la industria donde supuestamente están creando su propia estrategia. Así pues, la discusión puede ser un intento consciente o inconsciente de lograr que las otras empresas operen con las mismas suposiciones, reduciendo al mínimo las probabilidades de motivos erróneos y de guerras.Desde luego, la compañía que hace los comentarios intenta quizá interpretar las condiciones de la industria, para mejorar su posición en ella.Las compañías que interpretan las señales de los comentarios de los otros competidores han de comprobar personalmente las condiciones de la industria y buscar áreas donde la posición de un rival podría mejorar con la interpretación que le dé a las de ellos. De ese modo quedarán al descubierto sus intenciones.Además de los comentarios generales sobre la industria, los competidores a veces hablan directamente de las iniciativas de su rival.En ocasiones las compañías elogian a los rivales por su nombre o la industria en general. Casi siempre se trata de un gesto conciliador tendiente a atenuar la tensiones o a poner fin a prácticas indeseables.4. DISCUSIONES Y EXPLICACIONES DE LOS COMPETIDORES SOBRE SUS ACCIONESA menudo los competidores discuten sus acciones en público o en foros donde el intercambio normalmente llega a otras empresas. Un ejemplo común de la discusión en foros es hablar de una iniciativa con los clientes o distribuidores principales, con todo probabilidad la industria entera se enterará de lo que se dijo.La explicación que una compañía da de su acción cumple, consciente o inconscientemente, por lo menos cuatro funciones:1° Es un intento de lograr que otras entiendan los motivos de una iniciativa y de que, por tanto, la imiten; o bien se desea comunicar que no debe ser considerada una provocación.2° Las explicaciones o discusiones pueden ser gestos tendientes a obtener una ventaja. Las compañías que van a introducir un producto nuevo o ingresar en otro mercado llenan a veces los periódicos con reportajes sobre lo costoso y difícil que fue la decisión. Disuaden así a otras compañías para que no lo intenten. Las discusiones son un intento de manifestar un compromiso a largo plazo dentro del área para convencer a los rivales de que ha decidido quedarse y de que no intenten desplazarlo.5. TÁCTICAS DEL COMPETIDOR EN RELACIÓN A LO QUE PODRÍA HABER HECHOLos precios y los niveles de publicidad que escogió el competidor, la magnitud de las adiciones de capacidad, las características del producto que adoptó y otros aspectos constituyen una señal de gran agresividad si eligió las variables estratégicas menos adecuadas para perjudicar a otras empresas. Se tratará de un gesto posiblemente conciliador, si pudo haber logrado un efecto más decisivo con oras estrategias que figuraban entre sus opciones viables, por ejemplo, un precio mayor que el que justificaría los costos del rival.6. MANERA EN QUE LOS CAMBIOS ESTRATÉGICOS SE IMPLEMENTAN AL INICIOIntroducir un nuevo producto inicialmente en un mercado periférico o de inmediato venderlo muy agresivamente a los clientes más importantes de sus rivales. En un principio puede cambiar el precio en los productos principales de la línea de un competidor.La manera en que los cambios estratégicos se ponen en práctica nos permiten distinguir entre el deseo de una empresa de castigar y el de contribuir al bienestar de la industria entera.7. DESVIACIÓN RESPECTO A LAS METAS DEL PASADOSi un competidor tradicionalmente ha producido bienes sólo en el extremo superior del espectro, su introducción de un producto muy inferior nos revelará una posible reconsideración de sus metas o suposiciones.8. DESVIACIÓN RESPECTO A LAS NORMAS DE LA INDUSTRIAUna acción que viole las normas de la industria suele ser una señal agresiva. Por ejemplo, rebajar el precio de productos que nunca antes habían estado sujetos a descuento en la industria y construir una planta en una nueva región geográfica o en otro país.9. ACCIÓN EVASIVAUna compañía introduce una iniciativa en un área y un competidor reacciona en otra con una acción que influye en ella. Esta situación se presenta a veces cuando las compañías compiten en diversas zonas geográficas o cuentan con varias líneas de productos que no se superponen enteramente.La respuesta mediante acción evasiva representa una forma de defender la compañía, no contraatacando directamente la táctica inicial sino en forma indirecta. De ese modo la compañía quizá trate de no desencadenar una serie de acciones destructivas y contraofensivas en el mercado invadido, pero manifestando al mismo tiempo su malestar y amenazando con una represalia más intensa en el futuro.Si la acción evasiva se dirige a uno de los mercados más ricos del adversario, podrá ser interpretada cono una advertencia seria. Si se enfoca en un mercado menor, será una señal de la decisión de tomar medidas más drásticas pero al mismo tiempo reflejará la esperanza de no desencadenar una contraofensiva destructiva o apresurada por parte del agresor. Una respuesta en un mercado menor significará que si el agresor no desiste, el atacado tomará una acción evasiva más intensa.UNA POSICIÓN POCO IMPORTANTE EN ESTOS MERCADOS CRUZADOS PUEDE CONVERTIRSE EN UN DISUADOR DE GRAN EFICACIA.10. MARCA DE LUCHACuando una empresa se ve o puede verse amenazada por otra, puede introducir una marca que castigue o amenace con castigar la causa de la amenaza, sin importar si éste es o no el único motivo de la marca.Las marcas de lucha sirven de advertencia, de disuasores o tropas de choque que absorben el impacto de los ataques competitivos.11. DEMANDAS PRIVADAS ANTIMONOPOLIOSi una compañía entabla una demanda privada antimonopolio contra un competidor, su decisión puede ser interpretada como una señal de malestar o, en ciertos casos, como hostilización.Cuando una empresa débil demanda a otra más fuerte, con ello tal vez trate de sensibilizarla para que no emprenda acciones agresivas mientras la demanda se encuentre en curso.Cuando una gran empresa demanda a otra más pequeña, la demanda antimonopolio tal vez sea un medio evidente de infligir castigos. La demanda obliga a la más débil a sufragar costos legales extremadamente onerosos durante largo tiempo y a descuidar la competencia en ele mercado.LAS SEÑALES DEL MERCADO VIENEN A ACRECENTAR CONSIDERABLEMENTE LA BASE DE CONOCIMIENTOS ACERCA DE LOS COMPETIDORES Y EN CONSECUENCIA MEJORAN LA CALIDAD DE LAS SUPOSICIONES. PRESCINDIR DE ELLAS ES COMO OLVIDARSE DE LOS COMPETIDORES POR COMPLETO.<a name="_Toc216806160">UNIDAD 7. ACCIONES Y TÀCTICAS COMPETITIVAS</a>INTRODUCCIÓNUna estrategia general consiste en utilizar recursos y capacidades superiores para obtener a la fuerza un resultado favorable a los propios intereses. A esto podríamos llamarlo estrategia de la fuerza bruta. Es factible sólo cuando la compañía posee recursos evidentemente superiores; será estable mientras los conserve y los competidores no los interpreten erróneamente e intenten modificar su posición.Algunas compañías consideran las tácticas competitivas exclusivamente como un juego de fuerza bruta, acumulan recursos sin procesar y con ellos atacan al contrincante, sin embargo, ni siquiera esos recursos bastan para asegurar la victoria, si los rivales reaccionan con respuestas muy fuertes (o, peor aún, desesperadas o irracionales) o si persiguen objetivos muy diferentes.Conviene evitar una guerra de desgaste pues perjudica por igual al vencedor y al derrotado.Realizar acciones competitivas en un oligopolio es una combinación de la fuerza bruta con que cuenta la empresa y de ingenio aplicados sutilmente.ACCIONES COOPERATIVAS O NO AMENAZADORASA partir del análisis de las metas de las empresas, y de sus suposiciones puede haber acciones que permitan aumentar las utilidades (e incluso de la participación en el mercado), sin que perjudiquen el desempeño de los rivales mas importantes ni amenazar seriamente la consecución de sus metas.Las acciones se agrupan en 3 categorías:Las acciones que mejoran la posición de la compañía y también las de sus rivales, aún cuando ellos no las igualen. Esta acción entraña menos riesgo, consiste en que la compañía realice prácticas que no solo disminuyen su desempeño, sino que además afectan al de otras.Las acciones que mejoran la posición de la compañía y también las de sus rivales, solo si muchos de ellos la igualan. Esto es más común. En la generalidad de las industrias, hay acciones que mejorarían la situación de los participantes, si todos ellos las imitaran. Por ejemplo, si todos redujeran su garantía de 2 años a 1, sus costos disminuirían y la rentabilidad aumentaría, siempre que la demanda agregada no fuera sensible a las condiciones de las garantías. Cuando se selecciona una acción de este tipo, los pasos fundamentales son:a) Evaluar el impacto que tendrá en todos los participantes.b) Evaluar la presión que los impulsará a anteponer los beneficios que obtendrán al no solidarizarse con sus colegas a los que obtendrían cooperando con ellos.Las acciones que mejoran la posición de la compañía porque sus rivales no las igualarán. En esta categoría de acciones no amenazadoras –que no serán imitadas por los rivales- serán percibidas como no amenazadoras, si:a) Los competidores ni siquiera reparan en ellas, porque los ajustes son principalmente internos para la compañía que los lleva a cabo.b) No les interesan por percepciones de sí mismos o de la industria y de cómo competir en ella.c) Atendiendo a sus propios criterios el desempeño de sus competidores se deteriora un poco o nada.Si se quieren tomar medidas que mejoren la posición de todos los participantes, es preciso que los competidores entiendan que no ponen en peligro su posición.ACCIONES O TÁCTICAS NO AMENAZADORASMuchas acciones o tácticas que mejorarían significativamente la posición de la compañía representan un peligro para los rivales, por tanto, una clave del éxito cuando se introduzcan consistirá en predecir la posible represalia y en influir en ella.Cuando se proyecta adoptar acciones o tácticas amenazadoras para otros, habrá que analizar las siguientes preguntas fundamentales:¿Qué probabilidades hay de represalias?¿Cuánto tardará en reproducirse la represalia?¿Qué eficacia tendrá la represalia?¿Cuál será su intensidad, es decir, la voluntad del competidor de adoptar una fuerte represalia así sea a su costa?¿Es posible influir en la represalia?RETRASOS EN LA REPRESALIAEn igualdad de circunstancias, la compañía querrá emprender acciones que le den el mayor margen posible de tiempo antes que sus rivales puedan tomar represalias.Los retrasos de las represalias provienen de 4 grandes fuentes:Primera Fuente. – Retrasos Preceptúales - Hace que los competidores tarden en percibir o advertir la acción estratégica inicial, ya sea porque fue mantenida en secreto, ya sea porque fue introducida silenciosamente lejos de sus centros de atención.Segunda Fuente. - Retrasos en la preparación de una campaña de represalias - Dependen del tipo de acción inicial. La represalia ante una reducción de precios puede ser instantánea, pero a veces pasan años antes que una investigación defensiva iguale el cambio de producto o que la capacidad moderna sea actualizada para igualar la planta del competidor.Los retrasos en la represalia pueden deberse también a las acciones de la compañía. Ella puede escoger tácticas defensivas que requieran un lento proceso de preparación de las represalias, considerando los tiempos normales de espera y las debilidades internas de los contrincantes.Tercera Fuente. -Incapacidad de definir exactamente la represalia - En especial tratándose de empresas grandes que reaccionan ante las tácticas de otras mas pequeñas, deben generalizar la estrategia de represalia a todos los clientes sin que puedan limitarla a los clientes o segmentos del mercado que están siendo disputados.Cuarta fuente. - Retrasos causados por metas antagónicas o motivos diversos - Son la cuarta y última situación importante que se aplica ampliamente en el estudio de la interacción competitiva. Una compañía toma iniciativas que ponen en peligro el negocio de otra, peri si ésta emprende represalias en forma inmediata y rigurosa, perjudicará otros aspectos de su negocio. Ese efecto retrasa a veces la represalia (y aminora su eficacia) o incluso la evita por completo. En parte, el retraso puede consistir en el tiempo adicional necesario para resolver los conflictos internos.Entre los principios de la interacción competitiva figura el de identificar acciones estratégicas que se beneficien atrasando la represalia o el de alargar el atraso el mayor tiempo posible. En conclusión, cuando el atraso de la represalia se compensa con su eficacia e intensidad, la compañía habrá de llegar a un compromiso cuado escoja su táctica.ACCIONES O TÁCTICAS DEFENSIVASUna buena defensa consiste en crear una situación donde los rivales llegaran a la conclusión de que no les conviene realizarlo. Igual que en el caso de las tácticas ofensivas, podemos defendernos obligando al contrincante a retirarse después de una batalla. Pero la defensa más eficaz es evitar la guerra por completo.LA REPRESALIA COMO MEDIO DE DEFENSASi un competidor inicia una táctica y la compañía afectada inmediatamente toma represalias contra de él, cuanto más directamente dirija su represalia y cuanto mejor le comunique que su objetivo es él y ningún otro, más eficacia tendrá su acción punitiva. Así, una marca de lucha que es una copia exacta de un producto del rival será un mejor castigo que un nuevo producto más general. Por el contrario cuando debe generalizarse la represalia, el castigo tenderá a ser más costoso y menos eficaz.NEGACIÓN DE UNA BASEUna vez terminada la acción del competidor, la negación de una base adecuada para que alcance sus metas – junto con la expectativa de que la situación se alargue - posiblemente lo obligue a desistir en su intento.Entre las tácticas con que se niega una base a los rivales se hallan una fuerte competencia de precios y cuantiosas inversiones en investigación. Atacar los nuevos productos en la fase del mercado de pruebas es un medio muy eficaz de indicarle a una compañía que estamos dispuestos a luchar y que puede costar menos que esperar a que introduzca su producto en el mercado. Otra táctica consiste en recurrir a tratos especiales para saturar a los consumidores con mercancía, de ese modo se elimina el mercado del producto y se aumenta el costo del ingreso a corto plazo.COMPROMISOEstablecer un compromiso es esencialmente una forma de comunicar inequívocamente nuestros recursos e intenciones. Los rivales no conocen nuestras intenciones ni el alcance de nuestros recursos. Cuando se da a conocer el compromiso, disminuye esa incertidumbre y ellos podrán escoger sus estrategias adecuadas a partir de nuevas suposiciones y evitar así una guerra.En las interacciones competitivas, el truco consiste en adoptar compromisos de modo que fortalezcan al máximo nuestra posición en el mercado.Principales tipos de compromiso:El compromiso de que la compañía defenderá a toda costa la acción que va a emprender. Si la compañía logra convencer a sus contrincantes de que está seriamente comprometida con la acción estratégica que está ejecutando o que planea ejecutar, crecerán las probabilidades de que ellos se resignen a su nueva posición y no inviertan recursos para tomar represalias ni intenten obligarla a desistir. Por eso, con un compromiso podemos disuadir la represalia.El compromiso de que tomará represalias y las seguirá aplicando mientras el rival siga realizando determinadas tácticas. Se relaciona con la reacción de la compañía ante posibles iniciativas de sus contrincantes. Si consigue convencerlos de que reaccionará vigorosamente y con seguridad ante sus tácticas, quizá lleguen a la conclusión de que no vale la pena atacarla. Esta función del compromiso consiste en disuadir las tácticas amenazadoras antes de que ocurran.El compromiso de que no tomará medidas o de que omitirá una acción determinada. Podemos llamarle también de creación de confianza. Se evitará una guerra de precios, si una compañía convence a sus rivales de que aplicará el incremento de precios en vez de intentar reducirlos.EL COMPROMISO TIENE UN VALOR DISUASIVO.COMO COMUNICAR EL COMPROMISOSe requieren, evidentemente, los mecanismos necesarios para cumplir un compromiso y comunicar su seriedad, la clara intención de cumplir un compromiso ha de ser comunicado para que tenga credibilidad. Una manera de hacerlo consiste en adoptar un patrón de comportamiento uniforme.El compromiso se comunica con especial fuerza mediante decisiones que hacen difícil y costoso – si no es que imposible – desistirse, por ejemplo, el hecho de dar gran publicidad a un contrato a largo plazo con un proveedor o cliente revelará un interés firme de entrar y permanecer en el mercado.Cuando asumimos compromisos ante la comunidad industrial o financiera en declaraciones públicas, cuando publicitamos los objetivos de participación en el mercado y cuando recurrimos a muchos otros medios para dar a conocer nuestras intenciones, los competidores comprenden que quedaríamos expuestos al escarnio público si nos desistiéramos. Este conocimiento tenderá a disuadirlos para que no traten de obligarnos a cumplir nuestra palabra.Finalmente, la capacidad de una compañía para comprobar la aceptación o sumisión resulta indispensable para que cumpla el compromiso de tomar represalias.LA CONFIANZA COMO COMPROMISOUna forma persuasiva de transmitir confianza consiste en iniciar palpablemente alguna disminución del desempeño que beneficie a las otras empresas. Por ejemplo, para no deteriorar los precios, General Electric renunció a una porción de su participación en el mercado durante las recesiones cíclicas en la industria de los generadores de turbinas y que luego la recuperó en épocas de prosperidad.PUNTOS FOCALESUn problema que causa inestabilidad en los oligopolios es coordinar las expectativas de los competidores respecto a la futura situación del mercado, para obtener resultados en tales situaciones es necesario descubrir un punto focal o punto común de acuerdo donde las fuerzas competitivas compartan sus expectativas. Su potencia radica en la necesidad y en el deseo de alcanzar juntas un resultado estable para evitar ataques y contraataques difíciles y destructivos.El concepto de puntos focales tiene tres consecuencias en la rivalidad competitiva.Primero, las compañías deben tratar de identificar cuanto antes un punto conveniente.Segundo, pueden simplificarse las variables de las decisiones sobre los precios de la industria u otras variables para dar con él.Tercero, a las compañías les convienen organizar el juego de modo que el punto más idóneo parezca emerger espontáneamente.INFORMACIÓN Y CONFIDENCIALIDADLa información es indispensable para emprender acciones ofensivas o defensivas. Algunas veces sus difusión selectiva cumple funciones de gran utilidad en las señales de mercado, en la comunicación de un compromiso y en otras cosas; pero a menudo la concerniente a los planes o intenciones les facilita enormemente a los competidores formular su estrategia.La difusión selectiva de información que la compañía proporcione sobre uno mismo es un recurso esencial con que cuenta al usar estrategias competitivas. No se revelará información, sino cuando forme parte de ellas.<a name="_Toc216806161">UNIDAD 8. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA</a>DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVALas estrategias con que las compañías compiten en un sector industrial difieren en muchas dimensiones. Pero las siguientes suelen incluir las diferencias posibles en­tre las opciones estratégicas en alguno de ellos:· Especialización: grado en que centra sus esfuerzos en la amplitud de su línea, en los segmentos de clientes y en los mercados geográficos que atien­de.· Identificación de marca: grado en que la identificación de marca busca competir fundamentalmente en el precio o en otras variables. La identifica­ción de marca se logra por medio de la publicidad, la fuerza de ventas u otros medios.· Empujón contra a jalón: grado en que procura crear la identificación de marca directamente con el consumidor final y no con el apoyo de los canales de distribución en la venta de sus productos.· Selección de canales: selección de los canales que abarcan desde los que son propiedad de la compañía hasta tiendas especializadas y tiendas de lí­neas generales.· Calidad del producto: nivel de calidad del producto en lo tocante a materias primas, especificaciones, cumplimiento de las tolerancias, características y otros aspectos.· Liderazgo tecnológico: grado en que busca el liderazgo tecnológico frente a la copia o la imitación. Conviene precisar que una compañía puede ser líder tecnológico pero intencionalmente no fabricar el producto de mayor calidad en el mercado; el liderazgo en calidad no conlleva necesariamente el liderazgo tecnológico.· Integración vertical: grado en que el valor agregado se refleja en la inte­gración hacia adelante y hacia atrás que se haya adoptado; por ejemplo, si la compañía tiene una distribución cautiva, tiendas propias o exclusivas y una red interna de servicios.· Posición en costos: grado en que la compañía busca esta posición en la manufactura y distribución invirtiendo en instalaciones y equipo que reducen al mínimo los costos.· Servicio: grado en que ofrece servicios auxiliares con su línea de productos: asistencia de ingeniería, red interna de servicios y otros medios. Podemos concebir este aspecto de la estrategia como parte de la integración vertical, pero se considera por separado en el análisis.· Política de precios: la posición relativa que la compañía ocupa en el merca­do. Esta posición generalmente se relaciona con otras variables como posi­ción en costos y calidad de los productos; pero el precio es una variable estratégica individual que ha de ser estudiado por separado.· Apalancamiento: nivel de fuerza financiera y operativa que soporta la com­pañía.· Relación con la compañía matriz: requisitos impuestos al comportamiento de la unidad que se basan en la relación entre ella y la compañía matriz. La compañía podría ser una unidad de un conglomerado extremadamente diversificado, de una cadena, de un grupo de negocios conexos en un sector general o subsidiaria de una trasnacional. La índole de la relación con la compañía matriz influirá en los objetivos que la guían, en los recursos de que dispone y, quizá, determinaría algunas operaciones y funciones que compar­te con otras unidades (con las consecuencias de costos resultantes).· Relación con el gobierno de su país y con el del país anfitrión: en las industrias internacionales, la relación que una compañía haya establecido con el gobierno de su país o con el del país anfitrión donde opera o con aquellos a los que está sujeta. Los gobiernos de su país le proporcionarán recursos u otro tipo de ayuda, aunque también pueden regularla o influir en sus objetivos con otras medidas. Los gobiernos del país anfitrión cumplen generalmente funcio­nes similares.GRUPOS ESTRATÉGICOSEl primer paso del análisis estructural dentro de las industrias consiste en carac­terizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de las dimen­siones anteriores. Esto nos permite clasificar la industria en grupos estratégicos. Una industria tendría un solo grupo si todas las compañías usaran esencialmente la misma estrategia. En caso contrario, cada una podría constituir un grupo aparte. Pero casi siempre hay un número reducido de grupos que muestran las diferencias estraté­gicas esenciales entre la compañías de la industria. Por ejemplo, en la gran industria de los electrodomésticos, un grupo estratégico (cuyo prototipo es General Electric) se caracteriza por extensas líneas de productos, agresiva campaña a nivel nacional, integración exhaustiva, distribución y servicio cautivos. Otro grupo consta de fabri­cantes especializados, como Maytag, que se centran en el segmento de alta calidad y precio mediante una distribución selectiva. Un tercer grupo (al que pertenecen Roper and Design and Manufacturing) manufactura productos que no publicita y que están destinados a marcas privadas.Nótese que, cuando se define esta clase de grupos, las dimensiones estratégi­cas incluirán la relación de la empresa con la compañía matriz. Así, en una industria como la de los fertilizantes de amonio algunas son divisiones de compañías petrole­ras, algunas de compañías de productos químicos, otras forman parte de coopera­tivas y el resto son independientes. La administración de los tipos anteriores persi­gue objetivos diversos. A menudo las relaciones con la compañía matriz se traducen en diferencias en otras dimensiones de la estrategia -por ejemplo, todas las divisio­nes de las compañías petroleras en la industria de fertilizantes de nitrógeno aplican estrategias muy semejantes-, porque la relación está estrechamente ligada a los recursos y a otras fuerzas disponibles de la compañía y a la filosofía con que la dirigen. Esta misma clase de argumentos se aplica a las relaciones diferentes que pueden tener con los gobiernos de su país o del país anfitrión, que también han de incluirse al definir los grupos estratégicos.A menudo es distinto el enfoque de producto o de marketing de los grupos estratégicos. Algunas veces, como sucede en la molienda del maíz o en la manu­factura de productos químicos, sus productos son idénticos pero difieren los méto­dos de manufactura, de logística y de integración vertical. Otras veces, las compa­ñías aplican las mismas estrategias pero tienen relaciones diferentes con la compañía matriz o con los gobiernos del país anfitrión que inciden en sus objetivos. Los gru­pos estratégicos no equivalen a los segmentos del mercado ni a las estrategias de segmentación, sino que se definen a partir de una concepción más amplia del enfo­que estratégico.Los grupos estratégicos existen por razones muy diversas: las fuerzas y debilidades iniciales variables, el momento de entrar en la industria y los aconte­cimientos históricos. Pero, una vez formado un grupo, los miembros generalmente se ase­mejan en muchos aspectos aparte de sus estrategias generales. Debido a la simi­litud de sus estrategias, suelen tener una participación parecida en el mercado, al ser afectados en forma similar por eventos externos o tácticas competitivas de la industria y al reaccionar de modo muy parecido. Esta característica es útil cuan­do un mapa de grupos estratégicos se utiliza como herramienta analítica.El grupo estratégico de una industria puede presentarse en un mapa como el hipotético que aparece en la figura 7-1. El número de ejes está evidentemente limitado por el carácter bidimensional de la página impresa, es decir, el análisis debe seleccionar algunas dimensiones particularmente importantes a partir de las cuales construir un mapa. Es útil representar la participación colectiva de mercado en cada grupo estratégico mediante el tamaño de los símbolos para utilizarla en análi­sis subsecuentes.El grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo fin es facilitar el aná­lisis estructural. Constituye un marco intermedio de referencia entre contemplar la industria en su conjunto o examinar cada compañía por separado. En último término, una compañía es única y, por tanto, clasificarla en grupos estratégicos inevitablemente planteará preguntas de apreciación sobre qué grado de diferen­cia estratégica es importante. Las opiniones se referirán necesariamente al análisis estructural: una diferencia de estrategia entre las compañías será lo bastante importante para reconocerla al definir los grupos estratégicos, si afecta de modo significativo su posición estructural. Más adelante retomaremos estas considera­ciones prácticas de confeccionar mapas de grupos estratégicos y de utilizar el mapa como herramienta analítica.En el caso raro de que exista sólo un grupo estratégico en una industria, podre­mos analizarla totalmente aplicando las técnicas del análisis estructural expuesto en el capítulo I. Entonces la estructura de la industria ofrecerá a todos sus miembros el mismo nivel potencial de rentabilidad sustentable. La rentabilidad de cada una diferirá a largo plazo sólo en la medida en que difieren en su capacidad de implementar la estrategia común. Por el contrario, cuando hay varios grupos estra­tégicos, el análisis se complica más. El potencial de utilidades de los miembros de los grupos estratégicos suele ser diferente sin importar sus capacidades de implementación, porque las cinco fuerzas competitivas generales no ejercerán la misma influencia en los diversos grupos.LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA MOVILIDAD DE LAS BARRERASHasta ahora hemos vistos las barreras contra la entrada como características de una industria que disuaden a otras compañías para que no entren en el sector indus­trial. Las causas principales de ellas que hemos comentado son las economías de escala, la diferenciación de productos, los costos cambiantes, las ventajas de cos­tos, el acceso a los canales de distribución, las necesidades de capital y la política gubernamental. Pero aunque algunas de las fuentes protegerán a todas las compa­ñías, es evidente que las barreras globales contra la entrada dependerán del grupo estratégico al que la nueva empresa desea unirse. Es mucho más difícil entrar en la industria de electrodomésticos como una empresa de marcas naciona­les, de línea extensa e integrada verticalmente que hacerlo como ensamblador de una línea pequeña de bienes sin marca destinados a compradores de marcas priva­das. Las diferencias de estrategia pueden significar divergencias en la diferencias de producto, en la obtención de economías de escala, en las necesidades de capital y en otras causas de las barreras contra la entrada. Por ejemplo, si existen barreras provenientes de las economías de escalas, contribuirán mucho a proteger el grupo estratégico formado por empresas con grandes plantas y una amplia integración vertical. Si existen economías de escala en la distribución, levantarán barreras con­tra la entrada en los grupos estratégicos que tengan una organización cautiva de canales. Las ventajas de costos de la experiencia acumulada, cuando son impor­tantes en la industria, hacen lo mismo en favor de grupos compuestos por compa­ñías con mucha experiencia (pero no con las otras). Y lo mismo se aplica al resto de las fuentes de las barreras.Las diferencias de las relaciones que las empresas sostienen con la compañía matriz pueden influir asimismo en las barreras contra la entrada. Así, al grupo estratégico al que pertenecen las que tienen una relación vertical con ella tal vez le sea más fácil conseguir las materias primas o recursos financieros más cuantiosos para tomar represalias contra los nuevos participantes que al grupo estratégico constituido por competidores independientes. O las compañías que comparten los canales de distribución con otra división de la compañía matriz aprovecharán las economías de escala que no están al alcance de sus rivales, disuadiendo así el ingreso.Ver las barreras como dependientes del grupo estratégico conlleva otra conse­cuencia importante. Las barreras no sólo protegen a las compañías del grupo con­tra el ingreso de otras, sino que además erigen barreras para evitar que un gru­po cambie su posición estratégica frente a otro. Por ejemplo, el ensamblador de electrodomésticos de línea limitada y sin marca descrito en páginas anteriores afron­tará muchas de las mismas dificultades -si no es que todas- que una compañía que deseara unirse al grupo estratégico formado por miembros integrados, de líneas extensas y de marcas nacionales. A otras empresas les cuesta más adoptar esa misma estrategia debido a factores causantes de barreras que erigen al competir aplicando una estrategia en particular, porque afectan la economías de escala, la diferenciación de productos, los costos cambiantes, las necesidades de capital, las ventajas absolutas de costos o el acceso a la distribución. Y este costo puede anular las ganancias que prevén obtener con el cambio.En consecuencia, los mismos factores económicos básicos que originan barre­ras contra el ingreso pueden formularse en términos más generales como barreras contra la movilidad, es decir, factores que disuaden a las empresas para que no modifiquen su posición estratégica unas frente a otras. En este concepto tan amplio de barreras, el hecho de que una compañía se una a un grupo estratégico de la industria (ingreso) representa una de tantas posibilidades.Las barreras contra la movilidad son una de las principales explicaciones de por qué algunas empresas ofrecen siempre mayor rentabilidad que otras. Los grupos estratégicos presentan varios niveles de este tipo de barreras, lo cual les da algunas ventajas constantes sobre el resto. Las que pertenecen a un grupo estratégico con sólidas barreras tendrán un potencial mayor de utilidades que las de los grupos con barreras más débiles. Estas barreras explican también por qué las compañías seguirán compitiendo con otras estrategias, a pesar de que todas ellas les han dado resultados igualmente buenos. No podemos menos que preguntarnos por qué las estrategias exitosas no son imitadas rápidamente por los rivales; entonces la renta­bilidad de todas tendería a ser uniforme en todo menos en su capacidad de realizar la estrategia óptima desde el punto de vista operativo. Por ejemplo, sin disuasivos los fabricantes de computadoras como Control Data y Honeywell aprovecharían inmediatamente la oportunidad de adoptar la estrategia de IBM: sus costos más bajos, su excelente servicio y distribución. Las barreras contra la movilidad signi­fican que algunas empresas como IBM gozan de ventajas sistemáticas contra otras, gracias a las economías de escala, las ventajas de costos absolutos y otros recursos. Éstos sólo pueden ser superados mediante avances estratégicos que causan el cambio estratégico en la industria y de ninguna manera mediante una mejor ejecución. Finalmente, la presencia de las barreras significa que puede ser muy estable la participación que en el mercado tienen los miembros de algunos grupos estratégicos; no obstante, la entrada y la salida (o rotación) a veces son muy rápidas en otros grupos estratégicos de la industria.Igual que las barreras contra la entrada, también las barreras contra la salida pueden cambiar; cuando lo hacen (por ejemplo, si el proceso de producción requie­re más capital) las empresas a menudo abandonan algunos grupos estratégicos y se unen a otros, modificando con ello el patrón de los grupos. Y además se ven afec­tadas por las decisiones estratégicas. Así, una empresa en una industria de produc­tos no diferenciados tratará de formar un nuevo grupo estratégico (con barreras más sólidas) efectuando fuertes inversiones en publicidad para crear la identifi­cación de marca (como lo hace Perdue en la cría de pollos). O bien intentará introducir un nuevo proceso de manufactura que ofrezca mayores economías de escala (Castle & Cooke y Ralston Purina en el cultivo de champiñones). Sin embargo, generalmente es riesgoso invertir en este tipo de barreras y, hasta cier­to punto, sacrificar la rentabilidad a corto plazo por la rentabilidad a largo plazo.Algunas compañías tienen costos más bajos que otras cuando intentan superar determinadas barreras contra la movilidad, según su posición estratégica actual, sus habilidades y recursos. Las que están diversificadas logran además aminorar­las porque pueden compartir sus operaciones o funciones. En el capítulo 16 estu­diaremos cómo estos factores influyen en la decisión de iniciar nuevos negocios.Una vez clasificados los grupos estratégicos de una industria, el segundo paso del análisis estructural será evaluar la altura y composición de las barreras contra la movilidad que protegen a cada uno de ellos.BARRERAS CONTRA LA MOVILIDAD Y FORMACIÓN DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOSLos grupos se forman y cambian en un sector industrial por razones diversas. Pri­mero, a menudo nacen con diferentes habilidades o recursos o más tarde las ad­quieren. Están, pues, en posibilidades de escoger estrategias también diferentes. A medida que prospera la industria, las compañías en buena posición superan a las otras en la carrera por afiliarse a los grupos estratégicos protegidos contra altas barreras. Segundo, las compañías tienen metas o situación distinta de riesgo. Algu­nas están más propensas a efectuar inversiones riesgosas para levantar las barre­ras. Las unidades de negocios que difieren en sus relaciones con una compañía matriz (por ejemplo, presentan una relación vertical, no están relacionadas con ella o son independientes) persiguen a veces metas distintas en formas que originan diferencias de estrategia, como sucede en los competidores internacionales cuya situación en otros mercados no es igual a la de las empresas nacionales.El desarrollo histórico de una industria ofrece otra explicación de por qué las estrategias de las compañías son distintas. En algunos sectores industriales, el he­cho de ser una de las primeras en instalarse da acceso a estrategias que después son más costosas para otras. También pueden cambiar las barreras contra la movi­lidad provenientes de las economías de escala, de la diferenciación de productos y de otras causas, tanto por las inversiones de la compañía como por causas exógenas.El cambio de las barreras significa que las primeras compañías en entrar en la industria pueden aplicar estrategias muy diferentes de las que ingresen después y que estas últimas no tendrán acceso a algunas de ellas. A veces la irreversibilidad de muchos tipos de decisiones sobre la inversión les impide a aquéllas adoptar las estrategias de las que se instalan más tarde y que tienen un punto de vista retros­pectivo muy útil.Un punto conexo con el anterior es el siguiente: el proceso de la evolución histórica de una industria facilita que varios tipos de empresas decidan si entran o no en ella. Así, las que entran después en la industria son empresas con mayores recursos financieros y pueden darse el lujo de esperar hasta que se resuelvan algu­nos puntos que no tiene certeza. En cambio, las que cuentan con pocos recursos tal vez se vieron obligadas a entrar cuando los costos de capital eran bajos.Los cambios en la estructura de la industria facilitan la formación de nuevos grupos estratégicos o contribuyen a homogeneizarlos. Por ejemplo, conforme au­menta el tamaño total de ella, una compañía agresiva podrá aplicar estrategias concernientes a la integración vertical, los canales cautivos de distribución y el mantenimiento interno, favoreciendo así la formación de otros grupos estratégicos. Asimismo los cambios tecnológicos o los relacionados con el comportamiento de los compradores pueden alterar las fronteras de un sector industrial, dando origen a grupos totalmente nuevos. Por el contrario, en una industria madura los comprado­res muestran menos interés por la capacidad de servicio o por la seguridad que les brinda el hecho de que el fabricante tenga una línea completa de productos; se debilitan entonces la barreras contra la movilidad que acompañan algunas dimen­siones estratégicas y disminuyen también los grupos estratégicos. Cabría suponer que, a raíz de estos factores, cambiarán con el tiempo varios grupos estratégicos y la distribución de la tasa de rentabilidad de los miembros de una industria.LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y EL PODER DE NEGOCIACIÓNDel mismo modo que los grupos estratégicos están protegidos por varias barreras contra la estrategia, también muestran un grado variable de poder de negociación con sus proveedores o clientes. Si examinamos los factores que favorecen la presencia o ausencia de este poder mencionado en el capítulo l, veremos que en cierto modo se relacionan con la estrategia que se adopte. Por ejemplo, en lo tocante a su poder de negociar con los compradores, Hewlett-Packard (HP) pertenece a un grupo de fabri­cantes de calculadoras electrónicas que dan prioridad a la calidad y al liderazgo tecnológico, centrándose en el usuario experto. Aunque su estrategia puede limitar la participación potencial en el mercado, estará menos expuesta a la sensibilidad al precio y a compradores menos poderosos que las compañías que compiten con productos esencialmente estandarizados en el mercado masivo, donde el público muestra poco interés por características especiales. Al relacionar este ejemplo con la terminología del capítulo 1, diremos que los productos de Hewlett-Packard están más diferenciados que los de sus rivales del mercado masivo, si los usuarios prefie­ren la calidad, si el costo de la calculadora es menor que su presupuesto y que el valor del servicio que desean. Un ejemplo del poder diferencial de negociación de los grupos con sus proveedores es el siguiente: el volumen mucho mayor de com­pras y la amenaza de integración hacia atrás que las grandes tiendas departamen­tales de línea extensa -Sears entre ellas- tienen como negociadores más fuertes con sus proveedores en comparación con las tiendas departamentales locales de una sola unidad.Los grupos estratégicos tendrán un poder variable frente a los proveedores y compradores por dos tipos de razones, ambos explicados en los ejemplos anterio­res: por sus estrategias presentarán un grado distinto de vulnerabilidad ante los proveedores o compradores comunes; sus estrategias pueden requerir tratar con varios proveedores o compradores con diversos niveles de poder negociador. La variabilidad de su poder dependerá de la industria; en algunas industrias todos los grupos estratégicos se encontrarán esencialmente en la misma posición frente a sus proveedores y clientes.Así pues, el tercer paso del análisis estructural dentro de una industria consiste en evaluar el poder negociador de cada grupo estratégico de la industria en relación con sus proveedores y compradores.LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA AMENAZA DE SUSTITUTOSLos grupos estratégicos pueden estar expuestos a diversos niveles de competencia de los productos sustitutos en los siguientes casos: cuando se centran en varias partes de la línea de productos, cuando atienden a clientes heterogéneos, cuando operan con distintos niveles de calidad o de tecnología y cuando su posición en costos no es igual. De las diferencias anteriores dependerá su vulnerabilidad ante los sustitutos aunque se encuentren todos en la misma industria.Por ejemplo, si una compañía de minicomputadoras se concentra en los clientes institucionales y se las vende equipadas con programas que realicen una amplia gama de funciones, será menos vulnerable a la sustitución que otra que se las venda principalmente para aplicaciones repetitivas de control de procesos. Una compañía minera con una fuente barata de minerales también será menos vulnerable ante un material sustituto cuya única ventaja es el precio que otra con una fuente costosa que haya basado su estrategia en un excelente servicio al cliente.Por tanto, el cuarto paso del análisis estructural dentro de una industria consis­tirá en evaluar la posición de cada grupo frente a los productos sustitutos.LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍASLa presencia de más de un grupo estratégico en una industria incide en la rivalidad: competencia en precios, en publicidad, en servicio y en otras variables. Algunas de las características estructurales que determinan la fuerza de la rivalidad competiti­va (Capítulo 1) se aplican a todos los miembros de la industria y, en consecuencia, crean el contexto donde interactúan los grupos. Pero, en términos generales, la existencia de varios grupos casi siempre significa que no todos ellos encaran en igualdad de circunstancias las fuerzas de la rivalidad.Ante todo, debemos puntualizar lo siguiente: la presencia de varios grupos es­tratégicos a menudo afectan el nivel global de la rivalidad en el sector industrial. Casi siempre intensifica la rivalidad pues ocasiona mayor diversidad o asimetría entre las empresas en el sentido que explicamos en el capítulo I. Las diferencias de estrategia y de las circunstancias externas significan que no tienen las mismas preferencias por la aceptación de riesgos, el horizonte temporal, los niveles de pre­cios y los niveles de calidad. Tales divergencias complican el proceso de entender las intenciones de las otras y de reaccionar ante ellas, terminando así por aumentar las probabilidades del estallamiento de guerras frecuentes. La industria con un intrin­cado mapa de grupos estratégicos tenderá a ser más competitiva en conjunto que la que conste de pocos grupos. Esto lo comprobó la investigación reciente dentro de varios contextos.Sin embargo, no todas las diferencias estratégicas ejercen la misma influencia sobre la rivalidad en la industria, y no es simétrico el proceso de la rivalidad compe­titiva. Algunas compañías están más expuestas al efecto nocivo de la reducción de precios y a algunas formas de rivalidad procedentes de otros grupos estratégicos. De cuatro factores depende la intensidad con que los grupos de una industria interactuarán cuando compitan por los clientes:· la interdependencia del mercado entre ellos o el grado en que comparten a los compradores;· la diferenciación de productos lograda por los grupos;· el número de grupos estratégicos y su tamaño relativo;· la distancia estratégica entre los grupos o la medida en que divergen las estrategias.El factor más decisivo de la rivalidad entre los grupos es su interdependencia de mercado, es decir, la intensidad con que compitan por los mismos clientes o por los que se encuentran en segmentos muy diferentes. Cuando la interdependencia es considerable, las diferencias estratégicas provocarán la rivalidad más vigorosa como sucede -por ejemplo- en la industria de los fertilizantes donde el comprador (el agricultor) es el mismo para todos los grupos. Cuando se dirigen a segmentos muy diversos, son mucho menos grandes el interés por los contrincantes y el efecto que tienen unos en otros. A medida que los clientes se van diferenciado cada día más, la rivalidad se intensifica (en forma diferente) como si los grupos estuvieran en varias industrias.El segundo factor que influye en la rivalidad es el nivel de diferenciación de los productos alcanzado por los grupos con sus estrategias. Si las estrategias diferen­tes favorecen las preferencias claras de los clientes por algunos productos, la riva­lidad tenderá a ser mucho menor que si las ofertas de productos se consideran equivalentes.En igualdad de circunstancias, cuanto más numerosos sean los grupos y cuanto más se parezcan en el tamaño (participación en el mercado), más aumentará la rivalidad competitiva con su asimetría estratégica. Grupos numerosos significan una gran diversidad y grandes probabilidades de que uno de ellos provoque una guerra al atacar la posición de los otros reduciendo los precios o recurriendo a otras tácticas. En cambio, si los grupos tienen tamaños muy diferentes -por ejemplo, un grupo posee una pequeña participación en la industria y otro una parte muy gran­de-, sus diferencias estratégicas tienden a influir poco en la forma de competir entre sí, ya que al grupo pequeño le será difícil afectar a los grandes mediante tácticas competitivas.El último factor -la distancia estratégica- indica el grado en que las estrategias de los grupos difieren en las variables principales como identificación de marca, posición en costos y liderazgo tecnológico, así como en las circunstancias internas, entre las cuales cabe citar la relación con la compañía matriz o con el gobierno. En igualdad de circunstancias, cuanto más grande sea la distancia entre los grupos, más encarnizadas serán sus escaramuzas. Las compañías que aplican tácticas muy diferentes suelen tener ideas muy divergentes sobre cómo competir; les cuesta mucho entender el comportamiento de las otras y evitar las reacciones equivoca­das, lo mismo que las guerras. En la industria de los fertilizantes de amonio, las compañías petroleras, las compañías de productos químicos, las cooperativas y las empresas independientes tienen todas objetivos y restricciones especiales. Por ejemplo, los beneficios fiscales y los motivos especiales han impulsado a las coopera­tivas a expandirse, aun cuando la situación general de la industria fuera pobre. Por otras razones lo mismo hicieron las compañías petroleras durante la década de 1960.Los cuatro factores que hemos explicado se interrelacionan y crean el patrón de rivalidad por los clientes entre los grupos de una industria. Así, la situación más inestable, que probablemente será asociada a una competencia intensa, se presenta cuando varios grupos equilibrados, cada uno con estrategias propias, compiten por el mismo cliente básico. En cambio, la situación más estable será aquella en que existen pocos grupos grandes que compiten por segmentos distintos aplicando es­trategias que difieren tan sólo en unos cuantos aspectos.Un grupo en particular sufrirá la rivalidad de otros por los factores que acaba­mos de exponer. Estará más expuesto a brotes de rivalidad de los que comparten la interdependencia del mercado: la inestabilidad de este tipo de rivalidad dependerá de las otras condiciones mencionadas con anterioridad. Por ejemplo, un grupo en particular estará más expuesto a la rivalidad de otros si -por ejemplo-todos compiten por los mismos segmentos del mercado con productos percibidos como similares, si su tamaño es relativamente igual y si aplican tácticas estratégicas muy diferentes para hacerlos llegar al mercado (su distancia estratégica es grande). A este grupo le será extremadamente difícil alcanzar la estabilidad; los estallidos de guerras agre­sivas tenderán a colocarlo en una situación muy competitiva. En cambio, cuando un grupo controla una gran participación colectiva en el mercado o centra sus esfuer­zos en determinados segmentos no atendidos por otros y si logra una importante diferenciación de los productos, tenderá a aislarse más de la rivalidad entre los grupos. Sin embargo, este tipo de grupos sólo podrán conservar la rentabilidad, cuando las barreras contra la movilidad los protejan de los cambios de la posición estratégica provenientes de otras compañías.En conclusión, los grupos estratégicos influyen en el patrón de rivalidad dentro de la industria. Este proceso se describe esquemáticamente en la figura 7-2, que se parece en todo a la figura 7-1 menos en que el eje horizontal representa el segmen­to de clientes del grupo para medir la interdependencia respecto al mercado. El eje vertical es otra dimensión esencial de la estrategia en la industria. Los símbolos con letras son grupos estratégicos, siendo su tamaño proporcional a la participación colectiva que en el mercado tienen los integrantes de ellos. La forma del grupo representa su configuración estratégica global y las diferencias de figura indican la distancia estratégica. Al aplicar el análisis que describimos en páginas anteriores, vemos que al grupo D le afectará mucho menos la rivalidad de la industria que al grupo A. Este último compite con los grupos grandes similares B y C, que usan estrategias muy diferentes para llegar al mismo segmento básico de clientes. Los miembros de estos tres grupos se encuentran en guerra constante. Por su parte el grupo D compite por otro segmento e interactúa más intensamente para acceder a él con los grupos E y F, los cuales son más pequeños y aplican estrategias pareci­das (podríamos considerarlos productores "especialistas" que aplican la estrategia "global" o una variante de ella).Así pues, el quinto paso del análisis estructural dentro de una industria consiste en evaluar el patrón de interdependencia de los grupos respecto al mercado y su vulnerabilidad ante la guerra provocada por otros grupos.LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESAHemos visto que los grupos estratégicos se encuentran en diversas situaciones entre sí y respecto a las fuerzas competitivas de la industria. Ahora ya podemos contestar la pregunta planteada en páginas anteriores, a saber: ¿qué factores deter­minan la fuerza del mercado y, por tanto, la utilidad potencial de las compañías de una industria y cómo se relacionan con sus decisiones estratégicas?Basándonos en los conceptos expuestos antes, podemos decir que los factores decisivos de la rentabilidad de una empresa son los siguientes:CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LA INDUSTRIA1. Aspectos generales de la estructura que determinan el nivel de las cinco fuerzas competitivas y que se aplican igualmente a todas las compañías; entre ellos figuran factores como la tasa de crecimiento de la demanda, el potencial global de diferenciación de los productos, la estructura de las industrias de los proveedores, los aspectos tecnológicos y otros que crean el contexto de la competencia para todos los participantes de la industria.CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO ESTRATÉGICO2. La altura de las barreras contra la movilidad que protegen al grupo.3. El poder negociador del grupo de la compañía con los clientes y provee­dores.4. La vulnerabilidad del grupo estratégico de la compañía a los productos sustitutos.5. Exposición del grupo estratégico de la compañía a la rivalidad de otros grupos.POSICIÓN DE LA COMPAÑÍA DENTRO DE SU GRUPO ESTRATÉGICO6. El grado de competencia dentro del grupo estratégico.7. La participación que la compañía tiene en el mercado en relación con otras de su grupo.8. Los costos de unirse al grupo.9. La capacidad de la compañía para realizar o implementar en un sentido operativo la estrategia escogida.Las características comunes de la estructura del mercado aumentan o amino­ran el potencial de utilidades de todas las que laboran en la industria, pero no todas las estrategias ofrecen el mismo potencial. Cuanto más sólidas sean las barreras que protegen al grupo estratégico contra la movilidad, cuanto más fuerte sea su posición negociadora con proveedores y clientes, cuanto menos vulnerable sea a la rivalidad de otros, mayor será su potencial de utilidades. En conclusión, la segunda serie de determinantes básicos del éxito de una compañía es la posición que su grupo estratégico ocupe en la industria, tema que hemos tratado a fondo en seccio...­ (esta frese queda incompleta al finalizar la Pág. 156 en “Análisis estructural dentro de la industria”)Una tercera categoría de determinantes de la posición de una compañía, cate­goría que hasta ahora no hemos abordado, es su lugar dentro del grupo estratégico. Depende de varios factores. Primero, el nivel de competencia dentro del grupo es importante, porque sus integrantes pueden dilapidar las utilidades potenciales con su rivalidad. Existen más probabilidades de que esto ocurra cuando el grupo consta de muchos miembros.Segundo, las compañías que aplican la misma estrategia no necesariamente ocupan la misma posición desde una perspectiva estructural. En concreto, la posi­ción estructural de una de ellas puede verse afectada por su participación frente a otras pertenecientes al mismo grupo. Si hay economías de escala lo bastante gran­des para que los costos sigan disminuyendo en la gama de participación de merca­do del grupo, las compañías que poseen una participación relativamente pequeña tendrán menor potencial de utilidades. Por ejemplo, aunque Ford Motor y General Motors aplican estrategias relativamente similares y podrán ser clasificadas en el mismo grupo, la mayor participación de General Motors le permite aprovechar algunas de las economías de la estrategia que Ford no está en posibilidades de usar, entre ellas la investigación y desarrollo y los costos del cambio de modelo. Las compañías como Ford que han superado las barreras contra la entrada relaciona­das con su participación y que se han incorporado al grupo estratégico tienen algu­nas desventajas de costos frente a otra compañía más grande del grupo.La posición de una empresa dentro del grupo estratégico depende también de cuánto le cueste unirse a él. Las habilidades y recursos de los que dispone para ello significarán ventaja o desventaja en relación con otras. Algunos de ellos se basan en su posición en otras industrias o en su éxito anterior en otros grupos del mismo sector industrial. Por ejemplo, gracias a su sólida posición en la industria del equipo agrícola, John Deere podría incorporarse a cualquier grupo en la in­dustria de equipo para la construcción a un costo mucho menor que el resto. A Charmin de Procter & Gamble le costaría menos afiliarse al grupo de papel higié­nico por la combinación de sus anteriores logros tecnológicos con la fuerza de distribución de la compañía matriz.Los costos de unirse a un grupo se ven afectados por el tiempo de entrada en él. En algunas industrias, a veces las compañías que lo hacen más tarde pagan un precio más alto para establecer su posición (por ejemplo, un costo más alto para consolidar un nombre de marca equivalente o para localizar buenos canales de distribución porque las otras monopolizan los actuales). La situación puede invertirse si adquieren el equipo más reciente o emplean la tecnología más avanzada. Las diferencias en el tiempo de entrada también se reflejan en divergencias de expe­riencia acumulada y, por lo mismo, en los costos. Por tanto, las diferencias en el tiempo de entrada pueden traducirse en las diferencias de la rentabilidad sustenta­ble entre los miembros de un mismo grupo estratégico.El último factor que debe estudiarse al analizar la posición de una compañía en su grupo estratégico es la capacidad de implementación. No todas las que aplican la misma estrategia (y que, por tanto, se hallan en el mismo grupo) mostrarán una igual rentabilidad, a pesar de que las condiciones descritas sean idénticas. Algunas tienen mejor capacidad para -por ejemplo- organizar y administrar las operacio­nes, para crear temas publicitarios muy originales con los mismos presupuestos, para conseguir avances tecnológicos con la misma inversión en investigación y desarrollo. No se trata de ventajas estructurales como las conseguidas a través de las barreras contra la entrada y los factores que hemos explicado antes; pero pueden ofrecer ventajas relativamente sutiles. Las compañías que poseen esta excelente capacidad de implementación serán más rentables que el resto de las pertenecientes al grupo estratégico.De esta serie en cascada de factores dependen las perspectivas de utilidades de cada empresa y, al mismo tiempo, su futura participación en el mercado. Una compañía será muy rentable si se encuentra en una industria prometedora, si perte­nece a un grupo también prometedor y si ocupa una posición sólida en él. Gracias a las barreras contra la entrada, las de ingreso reciente no destruyen el atractivo de la industria; el atractivo del grupo se conserva por medio de las barreras contra la movilidad. La solidez de la posición de un miembro del grupo es fruto de su historia, de las habilidades y de los recursos a que tenga acceso.Nuestro análisis revela que hay muchas clases de estrategias potencialmen­te rentables. Las más eficaces se basarán en una amplia gama de barreras contra la movilidad o de técnicas para encarar las fuerzas competitivas. Las tres estrate­gias genéricas descritas en el capítulo 2 reflejan las diferencias generales de enfo­que; se dan muchas variantes. En los últimos años se ha concedido gran importan­cia a la posición de costos como la determinante de la posición estratégica. Aunque es una forma de levantar barreras, conviene aclarar que se dispone de muchos otros medios.Dada la naturaleza interactiva de las consideraciones que rigen la rentabilidad, el potencial de utilidades de una empresa se ve profundamente afectado por el resultado competitivo en los grupos estratégicos que presentan interdependencia en el mercado y barreras más fuertes contra la movilidad. Los grupos con este tipo de barreras ofrecen mayor potencial de utilidades que los menos protegidos cuando la competencia en su interior no es demasiado intensa. Pero si por alguna razón es feroz y si por ello disminuyen sus precios y utilidades, podrá destruir la rentabilidad en los grupos interdependientes menos protegidos por las barreras. Los precios bajos (o los costos altos debidos a la publicidad y a otras modalidades de la compe­tencia no relacionada con el precio) repercuten en otras entidades, de modo que los grupos menos protegidos habrán de reaccionar reduciendo sus utilidades. Se trata de un riesgo que ha de ser evaluado cuando se escoge un grupo estratégico.Un buen ejemplo del proceso que acabamos de describir es la industria refresquera. Si Coke y Pepsi entablan una guerra de precios o una lucha publicita­ria, se reducirán sus utilidades pero no tanto como las de las marcas regionales o locales que se verán irremediablemente afectadas porque los embotelladores com­piten por los mismos consumidores. La competencia de esos dos gigantes con otras marcas importantes, protegidas por sólidas barreras contra la movilidad, aminora el techo de las utilidades de las marcas locales y regionales. No sólo tienden a perder las utilidades, sino también su participación relativa en el mercado.¿SON LAS GRANDES EMPRESAS MÁS RENTABLES QUE LAS PEQUEÑAS?En años recientes la estrategia ha sido objeto de muchas discusiones; algunos sostienen que la compañía con mayor participación en el mercado será la más rentable. Nuestro análisis indica que la veracidad de esa afirmación dependerá de las circunstancias. Si las grandes empresas de una industria compiten en grupos estratégicos que están más protegidos por las barreras contra la movilidad que las pequeñas, si ocupan una posición más firme con los clientes y proveedores, si están menos expuestos a la rivalidad de otros grupos, etcétera, serán efectivamente más rentables. Por ejemplo, esto se observará en industrias como la cervecera y la manufactura de artículos de tocador y televisores, donde existen grandes econo­mías de escala en la producción, distribución y servicio de mantenimiento de líneas enteras de productos, lo mismo que economías de escalas en la publicidad nacional. En cambio, si no son considerables las economías de escala obtenidas en la produc­ción, en la distribución o en otras funciones, las empresas pequeñas que adoptan las estrategias de especialistas podrán lograr una mayor diferenciación de sus produc­tos, un avance tecnológico más importante o un mejor servicio en sus nichos. En tales industrias, las empresas pequeñas serán más rentables que las grandes y que líneas más completas (como sucede en las de ropa para dama y de alfombras).En ocasiones se dice lo siguiente: el hecho de que las compañías con una redu­cida participación en el mercado sean más rentables se debe a un error en la defi­nición de industria. Los partidarios del papel dominante de esta variable sostienen que deberíamos definir más rigurosamente el mercado; de ser así, las empresas "pequeñas" poseerían una porción mayor de un segmento especializado que las de líneas extensas. Pero si lo hacemos, deberíamos definirlo de la misma manera don­de estas últimas resultan ser las más redituables. En tales casos, encontramos a menudo que las grandes empresas no necesariamente dominan todos los segmen­tos y que, sin embargo, obtienen ventajas de escala global. Cuando atribuimos a la definición especializada de mercado las utilidades más altas de las compañías espe­cializadas y con escasa participación en él, estamos eludiendo la pregunta que que­remos contestar, a saber: ¿en qué circunstancias de la industria puede una empresa seleccionar una estrategia especializada (para adoptar sólo una opción estratégi­ca), sin quedar vulnerable ante las economías de escala ni ante la diferenciación de productos de las que poseen líneas más extensas? ¿O en qué circunstancias la participación global en la industria carece de importancia? La respuesta será distin­ta en cada industria, según la serie de barreras contra la movilidad y otras caracte­rísticas estructurales propias de la empresa.Los datos indican que la relación entre la rentabilidad de una gran participación y la de una participación pequeña dependerá de la industria. En la ilustración 7-1 se compara la tasa de rendimiento sobre el capital de las compañías más grandes que representan al menos 30% de las ventas de la industria (los líderes) y la de las compañías de tamaño mediano en esa misma industria (los seguidores). En este cálculo quedaron excluidas las compañías pequeñas con activos menores que $ 500 000. Aunque algunas de las industrias de la muestra son enormes, no deja de sorprendernos que los seguidores eran mucho más rentables que los líderes en 15 de 38 industrias. Los sectores industriales en que las tasas de rendimiento de los seguidores eran más altas generalmente parecen ser aquellos donde las economías de escala son poco importantes o inexistentes (ropa, calzado, cerámica, productos de carne, alfombras) y aquellos que están muy segmentados (productos ópticos, médi­cos y oftalmológicos, licores, periódicos, alfombras, juguetes y artículos deporti­vos). Los sectores donde las tasas de rendimiento de los líderes son mayores parecen ser generalmente aquellos con mucha publicidad (jabón, perfumes, refrescos, pro­ductos de molienda de granos como cereales; cuchillería) e inversiones en investi­gación y economías de escala en la producción (radio y televisión, medicamentos, equipo fotográfico). Este resultado corresponde a lo que cabría esperar.LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Y LA POSICIÓN EN COSTOSHe aquí otro fenómeno relativamente reciente en el pensamiento acerca de la for­mulación de estrategias: la posición en costos es el único factor sustentable sobre el cual construir la estrategia competitiva. La compañía que con los costos más bajos sostiene esta concepción, siempre estará en condiciones de invadir el territorio de otras áreas de la estrategia en que se fundan otros grupos, como la diferenciación, la tecnología o el servicio.IMPLICACIONES DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIASPodemos considerar la formulación de una estrategia competitiva dentro de una industria como la selección del grupo estratégico en el cual competir. La deci­sión quizá consista en escoger la que ofrezca el mejor equilibrio entre el potencial de utilidades y los costos de entrar en él; o tal vez haya que formar un grupo enteramente nuevo. El análisis estructural dentro de la industria revela los factores que determinarán el éxito de un posicionamiento estratégico.Como señalamos en la introducción, para formular una estrategia es preciso ante todo adecuar las fuerzas y debilidades de la empresa -en particular su capaci­dad especial- a las oportunidades y al riesgo del entorno. Los principios del análisis estructural dentro de la industria nos permitirán especificar de un modo más con­creto sus fuerzas, sus debilidades, su capacidad especial, las oportunidades y los riesgos del sector industrial.Si las principales barreras contra la movilidad hacia un grupo estratégico de la firma se basan -por ejemplo- en su extensa línea de productos, en la tecnología de patente o en las ventajas absolutas de costos logradas con la experiencia, estas cau­sas de las barreras definirán las fuerzas más importantes de la empresa. Si el grupo estratégico más deseable de la industria está protegido por barreras basadas en la consecución de economías de escala mediante la distribución cautiva y la organiza­ción del servicio, la ausencia de este factor se convertirá en una de sus debilidades. El análisis estructural nos da los criterios para identificar sistemáticamente las principa­les fuerzas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores. Ni unas ni otras son permanentes; pueden cambiar a medida que la evolución de la industria altere la posición relativa de los grupos o que las compañías innoven o inviertan para cambiar su posición estructural.Esta forma de ver las fuerzas y debilidades esclarece dos tipos fundamentales diferentes: las estructurales y las de implementación. Las fuerzas y debilidades estructurales se basan en las características intrínsecas de la industria, entre ellas barreras contra la movilidad y los determinantes del poder negociador relativo. Por su naturaleza misma son relativamente estables y difíciles de superar. Las fuerzas y debilidades de implementación, basadas en las diferencias con que una empresa puede realizar las estrategias, dependen del personal y las capacidades de los eje­cutivos. Por tanto, son de índole más efímera aunque necesarias. En todo caso, conviene trazar una distinción entre las dos al analizar la estrategia.Las oportunidades estratégicas que tiene una compañía en su industria también pueden concretizarse más por medio de estos conceptos. Las oportunidades pueden dividirse en varias categorías:· formar un nuevo grupo estratégico;· dejar un grupo para unirse a otro situado en una posición más favorable;· fortalecer la posición estructural del grupo actual o la posición de la compa­ñía en él;· dejar un grupo para unirse a otro y fortalecer su posición estructural.Quizá la clase de oportunidades más prometedoras sea formar un nuevo grupo estratégico. Los cambios o la evolución de la tecnología en la estructura de una industria a menudo ofrece la posibilidad de incorporarse a un nuevo grupo con una situación favorable. Incluso en ausencia de esos estímulos, una compañía de gran visión podrá percibir la existencia de ese tipo de grupo en el que sus rivales no reparan. Por ejemplo, a mediados de los años 50 American Motors descubrió un automóvil compacto de posición única, lo cual le permitió superar durante algún tiempo serias desventajas frente a los Tres Grandes. Timex creó un nuevo concep­to de reloj barato y confiable, combinando modernas técnicas de producción con un original método de distribución y marketing. En fechas más recientes, Hanes forma un grupo enteramente nuevo en el mercado de la lencería con su estrategia L'eggs. Aunque una visión revolucionaria no se da fácilmente, el análisis estructural ayuda a dirigir el pensamiento hacia áreas de cambio capaces de dar magníficos resultados.Otra clase de oportunidad estratégica la encontramos en los grupos estratégi­cas que ocupan una posición más favorable dentro de la industria y a los cuales podríamos unirnos.Un tercer tipo de oportunidad es la posibilidad de que la compañía realice inver­siones o ajustes que mejoren la posición estructural de su grupo o el lugar que ocupa en él. Para ello podrá -por ejemplo- afianzar las barreras contra la movili­dad, mejorar su posición frente a los productos sustitutos, aumentar su capacidad de marketing. Con esas inversiones y ajustes podrá además crear un grupo nuevo y más eficaz.La última clase de oportunidad consiste en afiliarse a otros grupos estratégicos y consolidar las barreras contra la movilidad o mejorar su posición en alguna otra for­ma. La evolución estructural de una industria genera excelentes posibilidades de efec­tuar este cambio y también de mejorar la posición de la compañía en el grupo.Podemos identificar los riesgos de una compañía aplicando los mismos principios básicos:· riesgos de que otras compañías se unan al grupo estratégico;· riesgos de los factores que debilitan las barreras que contra la entrada posee el grupo, aminorando el poder con clientes y proveedores, empeorando la posición frente a los productos sustitutos o exponiéndola a una rivalidad más intensa.· riesgos que acompañan las inversiones cuyo fin es mejorar la posición de la compañía fortaleciendo las barreras contra la movilidad;· riesgos de intentar franquear las barreras para incorporarse a grupos más prometedores o enteramente nuevos.A los dos primeros riesgos podemos considerarlos como amenazas contra la posición actual de la compañía o como peligros de inactividad, mientras que los dos últimos se refieren a aprovechar las oportunidades.La elección de estrategias o del grupo en el cual competir es un proceso que consiste en relacionar todos los factores anteriores. Muchas de las más importan­tes innovaciones estratégicas se deben a la evolución de la estructura. El análisis estructural, aunado a la estructura actual de la industria, se traduce en el desempe­ño dentro del mercado. Si la estructura no evoluciona, el costo de superar las barre­ras contra la movilidad para incorporarse a un grupo ya ocupado por otras compa­ñías puede anular los beneficios. Pero si percibimos una posición estratégica totalmente nueva que ofrezca ventajas estructurales o si podemos cambiar nuestra posición cuando la evolución de la industria reduce el costo del cambio, podremos mejorar nuestro desempeño de manera considerable. Las directrices que se dieron aquí indicarán qué debe buscarse con el reposicionamiento.Las tres estrategias genéricas representan tres mé­todos globales y congruentes. Dentro del contexto de este capítulo, son tipos gene­rales de grupos estratégicos que pueden basarse exitosamente en la economía de una industria en particular. Aquí hemos enriquecido muchísimo el análisis de las estrategias genéricas. Según hemos visto, se basan en crear (de modos distintos) barreras contra la movilidad; en obtener una posición favorable con los comprado­res, proveedores y sustitutos, y en aislarse de la rivalidad. En conclusión, nuestro concepto ampliado del análisis estructural es una forma de hacer más claro y ope­rativo el concepto de las estrategias genéricas.PASOS ANALÍTICOS DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOSIdentificación de las barreras contra la movilidad. Podemos identificar las barreras que protegen a los grupos contra los ataques de otros. Por ejemplo, las principales barreras protectoras del grupo orientado a la calidad y a los distribuido­res de la figura 7-3 son la tecnología, la imagen de marca y una red establecida de distribuidores que dan servicio de mantenimiento. En cambio, las principales que protegen al grupo de marcas privadas son las economías de escala, la experiencia y, en cierta medida, las relaciones con los clientes de esas marcas. Este ejercicio contribuye considerablemente a predecir los riesgos de los grupos y los cambios probables de posición entre las compañías.Identificación de los grupos marginales. Con un análisis estructural como el que hemos explicado en páginas anteriores de este capítulo podemos identificar grupos cuya posición es tenue o marginal. Sus miembros sentirán la fuerte tenta­ción de abandonarlos o de intentar afiliarse a otro grupo.Trazar las direcciones del movimiento estratégico. El mapa de los grupos estratégicos tiene una importantísima aplicación: trazar las direcciones que siguen las estrategias de una compañía y que podrían alterarse desde el punto de vista de la industria. La forma más fácil de hacerlo consiste en dibujar flechas que partan de cada grupo y que representen la dirección en que él (o una empresa) parecen desplazarse dentro del espacio estratégico, si es que se desplazan. Al hacer lo mismo con todos los grupos posiblemente veremos que las compañías se separan estratégicamente, lo cual puede contribuir a estabilizar la competencia en la indus­tria, sobre todo si aumenta la separación de los segmentos atendidos del mercado. El ejercicio podría revelar que las posiciones estratégicas han ido convergiendo, situación que a veces causa extrema volatilidad.Análisis de tendencias. A veces resulta muy revelador estudiar a fondo cómo las tendencias de una industria influyen en el mapa de los grupos estratégicos. ¿Están impidiendo la viabilidad de algunos de ellos? ¿En qué aspectos cambiarán todos los miembros del grupo? ¿Está la tendencia fortaleciendo las barreras levan­tadas por algunos grupos? ¿Aminorará la capacidad de los grupos para separarse a lo largo de estas dimensiones? Todos estos factores nos permitirán efectuar predic­ciones sobre la evolución de la industria.Predicción de las reacciones. El mapa de los grupos estratégicos puede ser­vir, entre otras cosas, para predecir las reacciones posibles del sector industrial ante un acontecimiento o hecho. La semejanza de sus estrategias hará que los miembros de un grupo tiendan a reaccionar simétricamente ante las alteraciones o tendencias.<a name="_Toc216806162">UNIDAD 9. EVOLUCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL</a>INTRODUCCIÓNLa evolución de la industria adquiere importancia decisiva para la formulación de estrategias, puede aumentar o aminorar el atractivo de una industria como oportunidad de inversión y a menudo es necesario hacer ajustes para adaptarse a ella. Es importante conocer el proceso de la evolución de la industria y poder predecir el cambio, pues el costo de una reacción estratégica suele incrementarse cuando la necesidad de cambio se hace evidente y la mejor estrategia aportará los más altos beneficios al que la seleccione primero.CICLO DE VIDA DEL PRODUCTOUn sector industrial pasa por varias fases o etapas – introducción, crecimiento, madurez y declinación –Las etapas las definen los puntos donde se modifica la tasa de crecimiento de las ventas. El crecimiento sigue una curva en forma de S a causa del proceso de innovación y difusión de un producto nuevo. La fase plana de la introducción refleja la dificultad de superar la inercia de los compradores y de estimular la prueba del nuevo producto.Finalmente, se logra penetrar en los consumidores potenciales, entonces el crecimiento se detiene y alcanza el nivel básico de crecimiento del grupo relevante de compradores. Por último, el crecimiento se estanca a medida que aparecen productos sustitutos.PROCESOS EVOLUTIVOSLos procesos evolutivos impulsan la industria hacia su estructura potencial, que rara vez se conoce completamente conforme evoluciona. Pero la tecnología, las características del producto y la naturaleza de los compradores actuales y potenciales ofrecen varias estructuras que la industria podría adoptar, según la orientación y el éxito de la investigación y del desarrollo, según las innovaciones de marketing y otros factores afines.Conviene puntualizar que en la evolución intervienen las decisiones de inversión de las empresas ya establecidas y de las nuevas. En respuesta a las presiones o a los incentivos que ofrece el proceso evolutivo, intervienen para aprovechar las posibilidades de las más modernas técnicas de marketing, las nuevas instalaciones de producción y otras innovaciones que entre otras cosas modifican las barreras contra la entrada, el poder frene a compradores y proveedores.La innovación, los adelantos tecnológicos y las identidades (y recursos) de las que se encuentran ya en la industria o proyectan entrar en ella son esenciales para la innovación, de ahí que la evolución no sólo sea difícil de pronosticar con certeza, sino que una industria puede cambiar en distintas formas y con distinta rapidez.Hay algunos procesos dinámicos predecibles (e interactuantes) que, de una u otra manera, se presentan en todas las industrias, aunque su rapidez y dirección serán distintas en ellas:CAMBIOS A LARGO PLAZOEl crecimiento constituye una variable esencial para determinar la intensidad de la rivalidad en un sector industrial y establece el ritmo de la expansión necesaria ara mantener la participación en el mercado, influye así en el equilibrio entre la oferta y la demanda, así como el incentivo que ofrece a las nuevas empresasFactores externos que explican los cambios de crecimiento a largo plazo.Factores DemográficosEn los bienes de consumos, los cambios demográficos son uno de los factores decisivos que rigen el tamaño del grupo de compradores de un producto y, por lo mismo, la rapidez de crecimiento de la demanda.A medida que se modifican la tasa total de crecimiento de la población, su distribución por grupos de edad y niveles de ingreso y los factores demográficos, estos cambios se reflejan directamente en alteraciones de la demanda.Las compañías pueden intentar superar los efectos negativos de los cambios demográficos ampliando el grupo de compradores de su producto mediante innovaciones, nuevas técnicas de marketing y más ofertas de servicio.Tendencias De Las NecesidadesLa demanda de un producto de la industria se ve afectada por los cambios de estilos de vida, gustos, formas de ver la vida y las condiciones sociales de la población que con el tiempo tienden a presentarse en toda sociedad.Las necesidades pueden ser recientes o simplemente intensifican su fuerza ante las tendencias sociales.Cambio De La Posición Relativa De Los SustitutosEn la demanda de un producto influyen el costo y la calidad de los sustitutos generales. Si el costo de un sustituto disminuye en términos relativos o si mejora su capacidad de satisfacer las necesidades del cliente, el crecimiento de la industria se verá seriamente afectado.Al predecir un cambio a largo plazo del crecimiento, es necesario identificar todos los sustitutos capaces de atender las necesidades que satisface el producto.Cambios En La Posición De Los Productos ComplementariosEl costo y la calidad reales de muchos bienes para el comprador dependerá del costo, la calidad y disponibilidad de los productos complementarios o de los que se utilicen junto con ellos.Una vez identificadas las tendencias de costo, disponibilidad y calidad de los productos complementarios, podremos efectuar predicciones sobre el crecimiento a largo plazo de un producto de la industria.Penetración en el Grupo de ConsumidoresEn general, las tasas muy altas de crecimiento de la industria son resultado de una creciente penetración o de las ventas a nuevos clientes y no a una repetición de la compra. Pero llega el momento en que la industria debe alcanzar una penetración total. Y en ese momento su tasa de crecimiento dependerá de la demanda de reposición.Una vez lograda la penetración, la industria venderá fundamentalmente a los que repiten la compra.La reposición se basa en la obsolescencia física, tecnológica o de diseño percibidos por el cliente, por tanto, en estos factores se fundan las estrategias tendientes a mantener el crecimiento después de la penetración.Si la penetración de una industria ha sido rápida, la demanda no repuntará durante algunos años.La relación entre la tasa de crecimiento después de la penetración y la correspondiente al periodo anterior dependerá de su rapidez y del tiempo promedio que transcurra antes de la reposición, ésta es una cifra que puede calcularse.Cambio del ProductoLas innovaciones que se hagan al producto le permitirán atender nuevas necesidades, mejorar su posición frente a los sustitutos y prescindir los productos complementarios escasos o costosos. La innovación puede mejorar las circunstancias frente a las cinco causas externas del crecimiento y, en consecuencia, elevar la tasa de crecimiento.CAMBIOS DE LOS SEGMENTOS ATENDIDOS DEL MERCADOEste proceso adopta una variante, pueden fraccionarse ulteriormente los segmentos creando productos diferentes (definidos en forma amplia) y crearse técnicas de marketing para ellos. Una última posibilidad es dejar de atender a ciertos segmentos.La importancia que los nuevos segmentos de compradores tienen en la evolución de la industria radica en que su estructura puede verse seriamente afectada por los servicios necesarios para atenderlos.En conclusión, el análisis de la evolución de la industria habrá de incluir identificar todos los nuevos segmentos potenciales de compradores y sus características.<br />Referencia:<br />Apuntes entregados por la Profra. Alma Delia Arizpe Dávila</div><div align="justify"> </div><div align="justify">Referenica: <a href="http://licenciaturadelisbethgonzalezportillo.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-seminario-de.html">http://licenciaturadelisbethgonzalezportillo.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-seminario-de.html</a><br /></div>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-62678128334134802792008-12-13T08:43:00.000-08:002008-12-13T08:46:26.143-08:00PORTAFOLIO ADMINISTRACION FINANCIERA<p align="justify"><br /><a href="http://www.monografias.com/trabajos12/finnzas/finnzas.shtml">ADMINISTRACIÓN FINANCIERA</a>:<br />1.- Se encarga de ciertos aspectos específicos de una <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml">organización</a> que varían de acuerdo con la <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtml">naturaleza</a> de acuerdo con la naturaleza de cada una de estas <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml">funciones</a>, las funciones mas básicas que desarrolla <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml">la Administración</a> Financiera son: La <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml">Inversión</a>, El <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/financiamiento/financiamiento.shtml">Financiamiento</a> y las decisiones sobre los dividendos de una organización.<br />2.- La <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml">Administración</a> financiera es el área de la Administración que cuida de los <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml">recursos</a> financieros de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">la empresa</a>. La Administración Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS">rentabilidad</a> y la liquidez. Esto significa que la Administración Financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y líquidos al mismo <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml">tiempo</a>.<br />Técnica que tiene por objeto la obtención, control y el adecuado uso de recursos financieros que requiere una empresa, así como el manejo eficiente y protección de los activos de la empresa.<br />Es la disciplina que se encarga del estudio de la teoría y de su aplicación en el tiempo y en el espacio, sobre la obtención de recursos, su asignación, distribución y minimización del riesgo en las organizaciones a efectos de lograr los objetivos que satisfagan a la coalición imperante.<br />FINANZAS: Es el arte y la ciencia de administrar dinero en el ámbito de las organizaciones o negocios para darles distintas aplicaciones ya sea como inversión, pagos, productos y servicio.<br />ADMINISTRACIÓN FINANCIERA:Consiste en maximizar el patrimonio de los accionistas de una empresa a través de la correcta consecución, manejo y aplicación de los fondos que requiera la misma.<br /><a href="http://www.mitecnologico.com/Main/ObjetivosAdministracionFinanciera">Objetivos Administracion Financiera</a><br />Planear el crecimiento de la empresa, tanto tactica como estrategica.<br />Captar los recursos necesarios para que la empresa opere en forma eficiente. asignar recursos de acuerdo con los planes y necesidades de la empresa.<br />Optimizar los recursos financieros.<br />Minimizar la incertidumbre de la inversion.<br />Maximización de las utilidades<br />Maximización del Patrimonio Neto<br />Maximización del Valor Actual Neto de la Empresa<br />Maximización de la Creación de Valor<br /><a href="http://www.mitecnologico.com/Main/AnalisisFinancieroYSusMetodos">Analisis Financiero Y Sus Metodos</a><br />El análisis financiero es de gran importancia por que el correcto funcionamiento de cualquier sistema lo constituye el “Análisis Financiero”, ya que el mismo representa un medio imprescindible para el control del cumplimiento de los planes y el estudio de los resultados de la empresa, posibilitando tomar decisiones eficientes, con el fin de garantizar el empleo racional de los escasos recursos materiales, laborales y financieros.<br />El análisis de los Estados Financieros de la empresa, forma parte de un proceso de información cuyo objetivo fundamental, es la de aportar datos para la toma de decisiones. Los usuarios de esta información, son muchos y variados, desde los gerentes de empresa interesados en la evaluación de la misma, directores financieros acerca de la viabilidad de nuevas inversiones, nuevos proyectos y cual es la mejor vía de financiación, hasta entidades financieras externas sobre si es conveniente o no conceder créditos para llevar a cabo dichas inversiones.<br />Objetivos del Análisis Financiero:<br />Evaluar los resultados de la actividad realizada.<br />Poner de manifiesto las reservas internas existentes en la empresa.<br />Aumentar la productividad del trabajo.<br />Emplear de forma eficiente los medios que representan los activos fijos y los inventarios.<br />Disminuir el costo de los servicios y lograr la eficiencia planificada.<br />El estudio de toda información acerca de cómo está encaminada la dirección del trabajo en la empresa.<br />FLUJO DE EFECTIVO<br />Definición:<br />El estado de flujos de efectivo es el estado financiero básico que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación. Un Estado de Flujos de Efectivo es de tipo financiero y muestra entradas, salidas y <a id="autolink" href="http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml">cambio</a> neto en el efectivo de las diferentes actividades de una empresa durante un período contable, en una forma que concilie los saldos de efectivo inicial y final.<br />Punto de equilibrio<br />Es el punto en donde los <a title="Ingresos" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Ingresos">ingresos</a> totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las <a title="Empresas" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Empresas">empresas</a>/organizaciones para determinar la posible <a title="Rentabilidad" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Rentabilidad">rentabilidad</a> de vender determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto.<br />Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la cantidad de unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos, y CV los costos variables.<br />METODOS VERTICALES<br />PORCIENTOS INTEGRALES<br />Control financiero du-pont<br />Método de control financiero y corrección de desviaciones de los factores de inversión, resultados y objetivos integrales de una empresa comercial, industrial, financiera, pública, privada o mixta.<br />Control financiero pema<br />Método de control y corrección de variaciones entre cifras proyectadas y cifras reales de la estructura financiera, así como de los resultados y objetivos integrales de una empresa pública privada o mixta .<br />Control financiero mixto pema-dupont<br />Método de control y corrección de variaciones entre cifras proyectadas y cifras reales de factores de inversión, resultados, objetivos integrales y estructura financiera de una empresa pública, privada o mixta.<br />"Finanzas: Análisis del punto de equilibrio." Wikipedia, La enciclopedia libre. 29 nov 2008, 00:52 UTC.<br /></p><div align="justify"> </div><div align="justify">Referencia: <a href="http://licenciaturadeguillermopadilla.blogspot.com/2008/12/1.html">http://licenciaturadeguillermopadilla.blogspot.com/2008/12/1.html</a></div>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-24481017149396253192008-12-13T08:40:00.000-08:002008-12-13T08:43:41.911-08:00PORTAFOLIO DE ADMINISTRACION III<div align="justify"><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788438">1 DESARROLLO HISTORICO DE LA CALIDAD.. 4</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788439">1.1 HISTORIA Y CONCEPTO.. 4</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788440">1.2 CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD JAPONESA.. 5</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788441">1.3 MEXICO Y EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL CTC.. 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788442">2 FUNDAMENTOS DEL CTC.. 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788443">2.1 ESCENCIA DE LA CALIDAD.. 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788444">La esencia de la Calidad consiste en involucrar y motivar a todos los empleados de la organización para mejorar continuamente los procesos de trabajo y generar bienes y servicios de máxima calidad a los efectos de satisfacer a los clientes. 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788445">2.2 QUE ES LA CALIDAD Y COMO DEBEMOS CONSIDERARLA.. 7</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788446">Propiedad inherente a una cosa que permite compararla con la de su especie. Carácter, índole de una persona. Nobleza, importancia (hombre de calidad). Propiedad o conjunto de características de un elemento que le dotan de una ventaja competitiva. Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implícitas tiene muchas definiciones, pero la básica es aquella que dice que aquel producto o servicio que nosotros adquiramos satisfaga nuestras expectativas sobradamente. Es decir, que aquel servicio o producto funcione tal y como nosotros queramos y para realizar aquella tarea o servicio que nos tiene que realizar. Con todo y a pesar de esta definición el termino “Calidad” siempre será entendido de diferente manera por cada uno de nosotros, ya que para unos la Calidad residirá en un producto y en otros en su servicio posventa de este producto, por poner un ejemplo. Lo cierto es que nunca llegaremos a definir exactamente lo que representa el término Calidad a pesar de que últimamente este término se haya puesto de moda. 7</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788447">2.3 REVOLUCION CONCEPTUAL DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.. 7</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788448">Tal como lo planteó Ishikawa, la Calidad en la economía japonesa (especialmente en su industria) significó una revolución en conceptos y en resultados. La transformación que el mismo Ishikawa llamó hacia la racionalidad, estuvo respaldada por por seis principios que se describen a continuación. 7</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788449">3 CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD COMO SISTEMA.. 7</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788450">3.1 EL CTC Y LA ADMINISTRACIÓN.. 8</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788451">La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión en la administración, en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan: 8</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788452">3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL Y CRITERIOS DE ACTUACION DEL CTC.. 8</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788453">Comprende las actitudes, experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales, de una organización. 8</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788454">3.3 EL CTC EN EL CONCEPTO MODERNO DE LA AMINISTRACION.. 8</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788455">La empresa es una productora de bienes y servicios que satisface las necesidades de un mercado de consumo y opera normalmente en un entorno incierto y competitivo. 8</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788456">4 PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA CALIDAD.. 9</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788457">4.1 DEMING.. 9</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788458">Revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos. APORTACIONES DE DEMING Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano y su participación en un programa de televisión que se llamó "Si Japón puede, porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atención de todos los directivos de empresas. LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación, sirven para un departamento o para toda la compañía. Las teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la certeza de su conocimiento. 9</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788459">4.2 CROSBY.. 10</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788460">Él implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”. Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son: Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad. Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad. 10</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788461">4.3 ISHIKAWA.. 11</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788462">El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio , Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos. APORTACIONES DE ISHIKAWA Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos. Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su nombre (o de pescado). El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción. CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA. De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel jerárquico. El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son: El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. Los productos son más confiables. Los costos bajan. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. Se establece una técnica mejorada. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales. Crecen las ventas. Los departamentos mejoran su relación entre ellos. Se disminuye la cantidad de reportes falsos. Se discute en un ambiente de madurez y democracia. Las juntas son más tranquilas y clamadas. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones. Las relaciones humanas mejoran. 11</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788463">4.4 JURAN.. 11</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788464">Joseph M. Juran Nacido en Estados Unidos, publicó su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japón para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos. 11</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788465">5 ESTRATEGIAS ADMIMISTRATIVAS PARA LA CALIDAD.. 12</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788466">5.1 REQUISITOS ACTUALES DE LA ORGANIZACIÓN DEL CTC. 12</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788467">Calidad Total no se limita a una técnica administrativa o de gestión, sino que su concepción es mucho más profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una filosofía que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad. 12</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788468">5.2 CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD.. 13</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788469">El círculo de calidad es un grupo de voluntarios, empleados u obreros de una unidad específica de la empresa, que tiene una formación técnica y administrativa ad hoc (procedimientos de la fabricación, métodos, estadísticas, análisis y solución de problemas, dirección de reuniones, presentación de informes, etc.) y que se reúne periódicamente bajo la dirección de su superior jerárquico, para definir, analizar y resolver los problemas que atañen a su unidad. 13</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788470">6 COMPROMISO TOTAL CON LA CALIDAD.. 14</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788471">6.1 LA FUNCIÓN DE EDUCACIÓN DE CALIDAD.. 14</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788472">Entre aspectos fundamentales para el logro de la calidad, esta la educación para la calidad. El objetivo administrativo básico por tanto, ser formulado rápidamente. Los objetivos de la gerencia para la educación para la calidad serán aquello en que los medios para lograrse puedan variar mucho en diferentes periodos. Para los problemas de calidad solo una cosa se tiene seguro: su contenido esta sujeto a cambios constantes . 14</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788473">6.2 LA EDUCACION COMO PROCESO.. 14</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788474">La educación es así, un proceso social complejo, que según sea la ubicación de las personas en la estructura social de clases, les permite (o no les permite) desarrollar sus capacidades biológicas y psicológicas, calificar su fuerza de trabajo y apropiarse de los bienes y valores de la cultura, creando las condiciones y posibilidades para su desempeño y desarrollo en el mercado de trabajo, y su inserción a crítica y complacida, u oposición y resistencia respecto a los procesos de reproducción o cambio social. 14</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788475">6.3 ENFOQUES DE PARTICIPACION EN EL COMPROMISO DE CALIDAD.. 15</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788476">Entre los enfoques principales para el compromiso de los grupos de empleados, se comentaran ahora tres aspectos en particular: 15</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788477">7 PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD.. 15</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788478">7.1 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS.. 15</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=1020747318909401118#_Toc216788479">7.2 HERRAMIENTAS ESTADISTICAS.. 15</a><a name="_Toc216788438">1 DESARROLLO HISTORICO DE LA CALIDAD</a><a name="_Toc216788439">1.1 HISTORIA Y CONCEPTO</a>La <a href="http://www.monografias.com/Historia/index.shtml">historia</a> de la humanidad está directamente ligada con la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml">calidad</a> desde los tiempos más remotos, <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml">el hombre</a> al construir sus <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/arbla/arbla.shtml">armas</a>, elaborar sus <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/alim/alim.shtml">alimentos</a> y fabricar su vestido observa las <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml">caracter</a>ísticas del <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">producto</a> y enseguida procura mejorarlo.<a name="Hammurabi"></a>La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/kaizen-construccion/kaizen-construccion.shtml#CARATER">construcción</a> de casas estaba regida por el <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml">Código</a> de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/restat/restat.shtml">resistencia</a> y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un <a href="http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/">programa</a> de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml">persona</a> responsable de la calidad insatisfactoria.En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml">Calidad Total</a>, como <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml">concepto</a>, tuvo su origen en <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtml">Japón</a> donde ahora es una especie de <a href="http://www.monografias.com/Religion/index.shtml">religión</a> que todos quieren practicar.Durante la <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/edadmedia/edadmedia.shtml">edad media</a> surgen <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">mercados</a> con base en el prestigio de la calidad de los <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">productos</a>, se popularizó la costumbre de ponerles <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtml">marca</a> y con esta práctica se desarrolló el <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml">interés</a> de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/cultchin/cultchin.shtml">china</a>, etc.) Dado lo artesanal del <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE">proceso</a>, la inspección del <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">producto</a> terminado es <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml">responsabilidad</a> del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml">producción</a> masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml">producción</a>.La era de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtml">revolución industrial</a>, trajo consigo el <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml">sistema</a> de fábricas para <a href="http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml">el trabajo</a> en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta <a href="http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml">demanda</a> aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE">procesos</a>, la <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml">función</a> de inspección llega a formar parte vital del <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE">proceso</a> productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">productos</a> que no se ajustaban a los estándares deseados.)A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml">objetivo</a> es producción. Con las aportaciones de <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtml">Taylor</a> la <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml">función</a> de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">mercado</a> se vuelve más exigente y todo converge a producir.El <a href="http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml">cambio</a> en el proceso de producción trajo consigo cambios en <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml">la organización</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">la empresa</a>. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml">procedimientos</a> específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml">procedimientos</a> han ido evolucionando, sobretodo durante los últimos tiempos.El <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml">control</a> de la calidad se practica desde hace muchos años en <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/esun/esun.shtml">Estados Unidos</a> y en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/recuz/recuz.shtml">recursos naturales</a> y dependientes en alta grado de sus <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/comerci/comerci.shtml">exportaciones</a> para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/esun/esun.shtml">Estados Unidos</a>, <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/laerac/laerac.shtml">Inglaterra</a>, <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/revolfrancesa/revolfrancesa.shtml">Francia</a> y <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/laerac/laerac.shtml#unificacion">Alemania</a>.Lo anterior los llevó a perfeccionar el <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml">concepto</a> de calidad. Para ellos debería haber calidad desde el <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml">diseño</a> hasta la entrega del producto al <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspe">consumidor</a>, pasando por todas las <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml">acciones</a>, no sólo las que incluyen el proceso de <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml">manufactura</a> del producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml">atención al cliente</a> incluyendo todo <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml">servicio</a> posterior.Referencia: <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/catol/catol.shtml">http://www.monografias.com/trabajos7/catol/catol.shtml</a>Calidad: “la percepción que el cliente tiene de un producto o servicio. Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto de objetos de los de su especie”.Referencia: <a href="http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/calidad-definicion-de-calidad.htm">http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/calidad-definicion-de-calidad.htm</a><a name="_Toc216788440">1.2 CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD JAPONESA</a>El modelo de comparación se enfoca en cinco filosofías japonesas que a continuación describen en términos de las prácticas asociadas a ellas.· Administración a través de valores compartidos.Se caracteriza por el uso de controles implícitos e informales, socialización intensiva, hincapié en la no-especialización profesional, comunicación abierta y franca, información compartida con los trabajadores, y establecimiento de relaciones a largo plazo con los proveedores. En nuestra industria somos recelosos. No compartimos información y no nos asociamos.· Toma de decisiones y responsabilidad compartida.Las prácticas asociadas con esta filosofía son los sistemas de sugerencias de mejora por parte de los empleados, considerar a los proveedores como socios, dar autoridad a los empleados sobre el proceso, la formación de ciclos de Calidad, otorgar poder de inspección a los empleados sobre la Calidad de su trabajo y conceder suma importancia al trabajo en equipo. En nuestras organizaciones pocas veces facultamos al trabajador para tomar decisiones, las tomamos nosotros siempre.· Enfoque en el desarrollo de recursos humanos.Se proporciona entrenamiento continuo a trabajadores, las empresas ofrecen empleo de por vida y muestran una preocupación por el empleado en su totalidad, existe interés de la administración por las relaciones humanas, los trabajadores están entrenados para realizar diversas tareas, y no existen diferencias visibles entre rangos organizacionales. En nuestra industria se ve como un riesgo invertir en ellos, pues “se los “llevan”.· Uso eficiente de los recursos y optimización de todas las operaciones.Las empresas que aplican esta filosofía cuentan con un lugar de trabajo limpio, mantienen niveles mínimos de inventarios, programan lotes de producción pequeños, utilizan ayudas visuales de producción (kan-ban), cuentan con un programa de producción uniforme, tiene procedimientos para preparación de proceso en tiempos mínimos, cuentan sistemas para la colocación y el ordenamiento preciso de partes, tienen capacidad para entregar a sus clientes lotes pequeños más frecuentemente, no inspeccionan las entregas de proveedores, buscan establecerse cerca de los clientes, diseñan su planta para tener la capacidad de manejar un flujo ininterrumpido, cuentan con equipos a prueba de error, utilizan técnicas para la optimización y el control de sus procesos con fundamentación estadística, y sus equipos operan con un sistema de mantenimiento preventivo total. · Mejora continua de largo plazo.Las características de este principio son las actividades de mejora en grupos pequeños, la planeación a largo plazo y el despliegue de políticas de Calidad en toda la compañía. Este es también difícil de lograr si solamente se buscan ganancias en el corto plazo. Cantú señala que casi todas las prácticas relacionadas con las filosofías japonesas son opuestas a ciertos rasgos de la cultura mexicana, por lo que, en principio, dichas técnicas de administración de Calidad serán difíciles de implantar en México, a menos que previamente se implanten estrategias de cambio cultural.De ser ciertas las conclusiones de este estudio, la naturaleza jerárquica propia de la cultura mexicana, opondrá obstáculos a la implantación de procedimientos de toma de decisiones compartida y de mejoramiento continuo a largo plazo; la tendencia al colectivismo obstaculizará una administración mediante valores compartidos, toma de decisiones compartidas, así como el enfoque en el desarrollo de recursos humanos. En México, la actitud poco favorable hacia el trabajo dificultará la administración mediante valores compartidos, el enfoque en el desarrollo de recursos humanos y el uso eficiente de recursos; éste último aspecto también se verá afectado por la falta de orientación del tiempo, la cual impedirá igualmente la mejora continua a largo plazo.Referencia: <a href="http://www.conocimientosweb.net/portal/article836.html">http://www.conocimientosweb.net/portal/article836.html</a><a name="_Toc216788441">1.3 MEXICO Y EL SISTEMA ADMINISTRATIVO DEL CTC</a>Parece ser que hoy día existe un "boom" de la calidad, pero a pesar de esta euforia mundial en México sólo se vive el inicio de esta filosofía. En las empresas de nuestro país predominan los conceptos y prácticas tradicionales de la administración; aunque, hay que ser justos y no dejar de indicar que muchas de estas empresas con sus administraciones tradicionales mantienen altos niveles de calidad; así como también hay empresas que han intentado implantar un programa de calidad y no lo han logrado.Los cambios económicos, junto con los tecnológicos, son quizá, los que más van a afectar la manera de hacer las cosas en México. No sólo es el Tratado de Libre Comercio (TLC) o la globalización de los mercados, que han obligado a nuestras empresas a producir mejor, al enfrentarse a una competencia más agresiva y decidida a ganar, sino que también se tiene que saber paliar las crisis económicas que sufren otros países y que afectan al nuestro.En un mundo cada vez más interdependiente y en cambio constante, los mexicanos deben aprender a producir y negociar en un ambiente hostil y a enfrentar los retos de la apertura económica, con una mentalidad ganadora, de excelencia y de servicio.Quizá la calidad total, que ha demostrado su poder para ayudar en forma notoria a quienes hacen uso inteligente de ella, a través de una planeación cautelosa, proyectos experimentales, procesos inductivos y asesoría profesional, pueda convertirse en la ayuda que necesitan las organizaciones mexicanas. Pero, ésta debe generalizarse y mexicanizarse, ya que el movimiento de calidad total se centra principalmente en grandes empresas transnacionales, y no en las medianas y pequeñas que son en su mayoría mexicanas. Estas empresas transnacionales, son dependientes de los conocimientos importados, principalmente de Estados Unidos, y no se deja ver la adecuación de este modelo a las condiciones del país, y mucho menos podemos hablar de innovación o producción de conocimientos propios, o sea, un modelo ad hoc en la cultura mexicana.Referencia: <a href="http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/doc05.htm">http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/doc05.htm</a><a name="_Toc216788442">2 FUNDAMENTOS DEL CTC</a><a name="_Toc216788443">2.1 ESCENCIA DE LA CALIDAD</a><a name="_Toc216788444">La esencia de la Calidad consiste en involucrar y motivar a todos los empleados de la organización para mejorar continuamente los procesos de trabajo y generar bienes y servicios de máxima calidad a los efectos de satisfacer a los clientes</a>Referencia: <a href="http://www.blogger.com/www.lapampa.gov.ar/EconyFinanz/Proyectos/Calidadpamp.htm">www.lapampa.gov.ar/EconyFinanz/Proyectos/Calidadpamp.htm</a><a name="_Toc216788445">2.2 QUE ES LA CALIDAD Y COMO DEBEMOS CONSIDERARLA</a><a name="_Toc216788446">Propiedad inherente a una cosa que permite compararla con la de su especie. Carácter, índole de una persona. Nobleza, importancia (hombre de calidad). Propiedad o conjunto de características de un elemento que le dotan de una ventaja competitiva. Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implícitas tiene muchas definiciones, pero la básica es aquella que dice que aquel producto o servicio que nosotros adquiramos satisfaga nuestras expectativas sobradamente. Es decir, que aquel servicio o producto funcione tal y como nosotros queramos y para realizar aquella tarea o servicio que nos tiene que realizar. Con todo y a pesar de esta definición el termino “Calidad” siempre será entendido de diferente manera por cada uno de nosotros, ya que para unos la Calidad residirá en un producto y en otros en su servicio posventa de este producto, por poner un ejemplo. Lo cierto es que nunca llegaremos a definir exactamente lo que representa el término Calidad a pesar de que últimamente este término se haya puesto de moda.</a>Referencia: <a href="http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionDeCalidad">http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionDeCalidad</a><a name="_Toc216788447">2.3 REVOLUCION CONCEPTUAL DEL MEJORAMIENTO CONTINUO</a><a name="_Toc216788448">Tal como lo planteó Ishikawa, la Calidad en la economía japonesa (especialmente en su industria) significó una revolución en conceptos y en resultados. La transformación que el mismo Ishikawa llamó hacia la racionalidad, estuvo respaldada por por seis principios que se describen a continuación.</a>Primero la Calidad Buscando la calidad, la empresa obtendrá finalmente más utilidades. Si su meta son las utilidades de corto plazo, terminará rezagada en la competitividad internacional. Con la calidad se reducen los rechazos, las correcciones, los ajustes, las inspecciones y se contará con la aceptación continua de los clientes. Aseguran el bienestar de sus empleados.Orientación hacia el consumidor Pensar en el consumidor o cliente, antes que en el propio productor. Tomar decisiones pensando siempre en la satisfacción del consumidor, aunque no necesariamente sea la misma opinión del productor. Consultar, escuchar y tomar en cuenta los puntos de vista del clienteEl proceso siguiente es el cliente Este principio está referido al comportamiento aislado con que operan las secciones dentro de una empresa. Para Ishikawa, son aliados tanto los del proceso previo como los del proceso siguiente. Al previo, hay que manifestarle nuestra opinión sobre el insumo que recibimos. Al siguiente, hay que consultarle su opinión sobre el trabajo que le entregamos. La empresa debe airearse para bien de todos.Utilizar datos y números Lo primero que hay que hacer es examinar los hechos. No dejarse guiar por prejuicios. Observar el trabajo ayuda a este conocimiento. Lo siguiente es convertir tales hechos en cifras a fin de ser analizadas. Pero empiece por desconfiar de las cifras, no todas responden necesariamente a la verdad. Las personas que trabajan con cifras deben estar familiarizadas con métodos de muestreo y análisis estadístico que conduzcan a resultados confiables.Respeto a la humanidad Todos quienes tengan que ver con la empresa, deben sentirse cómodos y hay que facilitarles la posibilidad de manifestar sus capacidades. Las personas no son como máquinas, tienen voluntad propia, discernimiento y siempre están pensando. La gerencia que respeta la humanidad estimula el florecimiento del potencial ilimitado del hombre.Administración ínter funcional Esta es una propuesta de Ishikawa de lo que después sería conocido como organización matricial. Transversalmente, las distintas secciones o departamentos de la empresa son unidas por funciones comunes horizontales (como la calidad, los costos, el mercadeo). Esta administración rompe el manejo vertical de las secciones.Referencia: <a href="http://bpa.peru-v.com/ishikawa.htm">http://bpa.peru-v.com/ishikawa.htm</a><a name="_Toc216788449">3 CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD COMO SISTEMA</a><a name="_Toc216788450">3.1 EL CTC Y LA ADMINISTRACIÓN</a><a name="_Toc216788451">La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión en la administración, en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:</a> Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa. Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial. Las características de los principales procesos de gestión y decisión. Las técnicas y metodologías aplicadas. El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc. El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional.Referencia: <a href="http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/calidadtotalTQM/">http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/calidadtotalTQM/</a><a name="_Toc216788452">3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL Y CRITERIOS DE ACTUACION DEL CTC</a><a name="_Toc216788453">Comprende las </a><a title="Actitudes (aún no redactado)" href="http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Actitudes&action=edit&redlink=1">actitudes</a>, experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales, de una organización.Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros" (Hill & Jones, 2001)Los <a title="Alto ejecutivo (aún no redactado)" href="http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Alto_ejecutivo&action=edit&redlink=1">altos ejecutivos</a> pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización" (Jay, W. Lorsch, 1975), es comprensible y esperado hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.Debemos recordar por último, que la Cultura de una Empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo (<a title="Mercado" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Mercado">Mercado</a>).Referencia: <a href="http://www.elprisma.com/apuntes/administracion">http://www.elprisma.com/apuntes/administracion</a><a name="_Toc216788454">3.3 EL CTC EN EL CONCEPTO MODERNO DE LA AMINISTRACION</a><a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">La empresa</a><a name="_Toc216788455"></a> es una productora de <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml">bienes</a> y <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml">servicios</a> que satisface las necesidades de un <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">mercado</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/consumoahorro/consumoahorro.shtml">consumo</a> y opera normalmente en un entorno incierto y competitivo.Es a su vez una consumidora de <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml">bienes</a> y <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml">servicios</a> los cuales adquiere en otro <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">mercado</a> de bienes y servicios, <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml">concepto</a> dual de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">empresa</a>.El <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">producto</a>, bien o <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml">servicio</a>, es el reflejo e <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml">imagen</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">la empresa</a> necesarios para sus <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml">operaciones</a> en el mercado, y debe ser medido por una variable muy importante y fundamental en la <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml">gestión</a>, pero venida a menos, y descuidado por las gerencias, en especial en nuestro país: La <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml">Calidad</a>. <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml">Calidad</a> que evaluada en el <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml">producto</a> que el mercado recibe debe reflejar la calidad de toda la <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml">organización</a>:CONCEPTO DE CALIDAD TOTALEste <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml">concepto</a>, junto con otros dos conceptos modernos de la <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml">administración</a>, el <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml">justo a tiempo</a> y el <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml">mantenimiento</a> productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-deming.shtml">Deming</a> y Joseph Juran, son estratégicas decisivas en la <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml">gestión</a> moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml">riesgo</a> del entorno, y a la cada vez más madura <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml">competencia</a>.Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtml">Logística</a> (JIT) y <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml">Mantenimiento</a> (TPM), todas ellas orientadas a la reducción de <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml">costos</a>, <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml">objetivos</a> altamente deseado por toda <a href="http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml">gerencia</a>, pero con calidad en el producto que al mercado, <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml">caracter</a>ística decisiva especialmente en <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml">mercados</a> competitivos.Referencia: <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-total/calidad-total.shtml">http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-total/calidad-total.shtml</a><a name="_Toc216788456">4 PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA CALIDAD</a><a name="_Toc216788457">4.1 DEMING</a><a name="_Toc216788458">Revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos.APORTACIONES DE DEMING Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano y su participación en un programa de televisión que se llamó "Si Japón puede, porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atención de todos los directivos de empresas. LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación, sirven para un departamento o para toda la compañía.Las teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la certeza de su conocimiento.</a>Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:Los Catorce Puntos:1. Crear constancia en los propósitos2. Adoptar una nueva filosofía3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios4. Establecer liderazgo5. Eliminar slogans vacíos6. Eliminar cuotas numéricas7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo8. Desechar temores9. Romper barreras entre departamentos10. Tomar acciones para lograr la transformación11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa13. Remover barreras para apreciar la mano de obra14. Reeducar vigorosamenteLos Siete Pecados Mortales1. Carencia de constancia en los propósitos2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual4. Movilidad de la administración principal5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles6. Costos médicos excesivos7. Costos de garantía excesivoReferencia: <a href="http://members.tripod.com/~alfjr7/14puntos.html">http://members.tripod.com/~alfjr7/14puntos.html</a><a name="_Toc216788459">4.2 CROSBY</a><a name="_Toc216788460">Él implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”. Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son: Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad. Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad.</a>1. Compromiso en la dirección. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medición de la calidad. 4. Evaluación del costo de la calidad. 5. Concientización de la calidad. 6. Equipos de acción correctiva. 7. Comités de acción. 8. Capacitación. 9. Día cero defecto. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminación de la causa de error.12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidadReferencia: <a href="http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm">http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm</a><a name="_Toc216788461">4.3 ISHIKAWA</a><a name="_Toc216788462">El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio , Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos. APORTACIONES DE ISHIKAWA Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos. Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su nombre (o de pescado). El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción. CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA. De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel jerárquico. El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son: El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. Los productos son más confiables. Los costos bajan. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. Se establece una técnica mejorada. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales. Crecen las ventas. Los departamentos mejoran su relación entre ellos. Se disminuye la cantidad de reportes falsos. Se discute en un ambiente de madurez y democracia. Las juntas son más tranquilas y clamadas. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones. Las relaciones humanas mejoran.</a>Referencia: <a href="http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm">http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm</a><a name="_Toc216788463">4.4 JURAN</a><a name="_Toc216788464">Joseph M. Juran Nacido en Estados Unidos, publicó su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japón para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos.</a>Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo. APORTACIONES DE JURAN Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como “adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol” y la “secuencia universal de mejoramiento”.Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o servicios para seres humanos. La relación que se da es constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuación al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible.La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las características del producto y las necesidades del cliente.La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra adecuada.La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un articulo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera continua al usuario.El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas manos.Referencia: <a href="http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm">http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm</a><a name="_Toc216788465">5 ESTRATEGIAS ADMIMISTRATIVAS PARA LA CALIDAD</a><a name="_Toc216788466">5.1 REQUISITOS ACTUALES DE LA ORGANIZACIÓN DEL CTC</a><a name="_Toc216788467">Calidad Total no se limita a una técnica administrativa o de gestión, sino que su concepción es mucho más profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una filosofía que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad.</a>Principios de la Calidad1. Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben:Establecer los requisitos a cumplirSuministrar los medios necesarios para que los empleados cumplanMotivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos2. La Calidad es la Prevención, no la verificación3. El estándar de realización es el Cero Defectos4. La medida de la Calidad es el precio por el incumplimientoTrabajoEs un valor propio del ser humano, a través del cual desarrolla sus potencialidades. Un buen trabajador es el que tiene una permanente buena disposición. Ese es el desafío, facilitar que se tenga una buena predisposición, la cual se logra (o se mejora) si a la gente le gusta su trabajo.Claves de la CalidadIdentificación empresarial: formulación, creación y desarrollo de la Visión y la Misión de CalidadTrabajo en función del cliente: interpretación de sus necesidades, diseño interpretativo, creatividad para satisfacer sus necesidades y demandas.Trabajo en equipo: crear un buen ambiente de trabajo, coordinación, comunicación, objetivos comunes, liderazgo para lograr una sinergia que permita satisfacer más rápido y mejor las demandas y necesidades del cliente.Factores esenciales para introducir el Control Total de CalidadConciencia: en todos los niveles de la organizaciónTrabajo en equipo: es el pilar de la Calidad, trabajar en mutua cooperación y sin autoritarismo.Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede mejorar lo que se puede medir. Planes de mejora.Sistematización: en busca de la perfección de las actividades de la organización.Conocimiento y comparación de costosEvaluación: debe ser constante y retroalimentadora, a la vez que debe ser imparcial sobre los esfuerzos de los trabajadores en la actividad.Difusión: se debe comunicar qué se hace y qué pasa en la organización en todos los niveles.<a name="_Toc216788468">5.2 CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD</a><a name="_Toc216788469">El círculo de calidad es un grupo de voluntarios, empleados u obreros de una unidad específica de la empresa, que tiene una formación técnica y administrativa ad hoc (procedimientos de la fabricación, métodos, estadísticas, análisis y solución de problemas, dirección de reuniones, presentación de informes, etc.) y que se reúne periódicamente bajo la dirección de su superior jerárquico, para definir, analizar y resolver los problemas que atañen a su unidad.</a>Aunque al principio los círculos de calidad se preocupaban exclusivamente –como lo indica su nombre- de problemas de calidad, ahora han expandido su campo de análisis a las condiciones de trabajo, a los procedimientos de producción, a la tecnología de producción y a los costes de explotación.Así tenemos que:Los círculos de control de calidad son pequeños, participando generalmente entre cuatro y quince miembros, siendo entre siete y nueve el número más apropiado.Todos sus componentes trabajan en un mismo taller o proceso productivo básico.Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor, quien a su vez forma parte del círculo.Aunque no siempre, generalmente el supervisor es el líder o jefe del círculo. En su función de líder del círculo el supervisor no da órdenes ni toma decisiones. Siendo adoptadas las decisiones de manera grupal.La participación es voluntaria, lo cual implica que todas las personas que trabajan en una fábrica u oficina tienen la oportunidad de integrarse o no a los círculos de calidad, posponiendo su ingreso, retirándose, y volviendo a reintegrarse al mismo.Los círculos se reúnen por lo general una vez a la semana, durante las horas de trabajo, recibiendo una remuneración por dicha actividad.A los efectos de sus actividades los círculos se reúnen en salas especiales, convenientemente dispuestas y alejadas de su propia área de trabajo.Los miembros del círculo reciben instrucción especial acerca de los reglamentos que atañen a su participación en un círculo de calidad, a la mecánica de dirigir las reuniones y a la forma de hacer las presentaciones a la administración (órganos directivos). La instrucción también cubre técnicas empleadas para solucionar problemas en grupo, tales como improvisación de ideas, análisis de causa y efecto, análisis inverso, mapas mentales, diagramas de flujo, diagrama de dispersión y análisis de Pareto entre otros.Los miembros del círculo y no la gerencia, son quienes eligen los problemas y dificultades sobre los cuales desean trabajar.Los círculos recogen la información y reciben la ayuda que requieren para analizar un problema y llegar a una solución.Los expertos técnicos y la gerencia en general brindan su ayuda (apoyo) a los círculos con su información y con su experiencia siempre que los miembros así lo soliciten.Los círculos son aconsejados y orientados por un asesor (facilitador) que asiste a todas las reuniones pero que no es miembro del círculo.Las exposiciones preparadas para la gerencia son presentadas a los gerentes y los expertos técnicos que normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión con respecto a una propuesta determinada.La existencia de los círculos depende de la voluntad de sus miembros para reunirse. Los integrantes pueden declararse en receso; posteriormente reiniciar labores; reunirse durante uno o dos meses o durante años, para solucionar uno, dos o centenares de problemas.Estructura y proceso La estructura de un círculo de calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de la organización empresarial.Referencia: www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/46/concalidad.htmEn cuanto al proceso del círculo de calidad, el mismo esta conformado por cuatro subprocesos:Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones.Explicar, en una exposición para la gerencia, la solución propuesta por el grupo, con el fin de que los gerentes y los expertos técnicos que estén relacionados con el asunto decidan si se puede poner en práctica o no.Ejecución de la solución por parte de la organización general.Evaluación de los logros alcanzados en cuanto a las propuestas formuladas y puestas en práctica.Referencia: <a href="http://www.monografias.com/trabajos30/circulos-control-calidad/circulos-control-calidad.shtml">http://www.monografias.com/trabajos30/circulos-control-calidad/circulos-control-calidad.shtml</a><a name="_Toc216788470">6 COMPROMISO TOTAL CON LA CALIDAD</a><a name="_Toc216788471">6.1 LA FUNCIÓN DE EDUCACIÓN DE CALIDAD</a><a name="_Toc216788472">Entre aspectos fundamentales para el logro de la calidad, esta la educación para la calidad. El objetivo administrativo básico por tanto, ser formulado rápidamente. Los objetivos de la gerencia para la educación para la calidad serán aquello en que los medios para lograrse puedan variar mucho en diferentes periodos. Para los problemas de calidad solo una cosa se tiene seguro: su contenido esta sujeto a cambios constantes .</a>La educación para la calidad nunca puede terminar en una compañía vigorosa y dinámica cuyos productos están en competencia efectiva en el actual mercado cambiante en el mundo.La educación se da por resultado de un proceso que, con diferentes grados de efectividad, se ha ido adaptando en la industria desde hace varios años, en diferentes formas. La experiencia parece indicar sin duda, que el primer paso que debe dar el ingeniero de control de calidad para juzgar las necesidades de la empresa para la educación de calidad, es el de analizar cuidadosamente los procesos existentes para educación, determinar sus características, sus ventajas o desventajas y después formular su plan educativo, de acuerdo con sus análisis.Referencia: <a href="http://www.monografias.com/">http://www.monografias.com</a><a name="_Toc216788473">6.2 LA EDUCACION COMO PROCESO</a><a name="_Toc216788474">La educación es así, un proceso social complejo, que según sea la ubicación de las personas en la estructura social de clases, les permite (o no les permite) desarrollar sus capacidades biológicas y psicológicas, calificar su fuerza de trabajo y apropiarse de los bienes y valores de la cultura, creando las condiciones y posibilidades para su desempeño y desarrollo en el mercado de trabajo, y su inserción a crítica y complacida, u oposición y resistencia respecto a los procesos de reproducción o cambio social.</a>Referencia: <a href="http://impreso.elnuevodiario.com.ni/2007/01/07/opinion/38088">http://impreso.elnuevodiario.com.ni/2007/01/07/opinion/38088</a><a name="_Toc216788475">6.3 ENFOQUES DE PARTICIPACION EN EL COMPROMISO DE CALIDAD</a><a name="_Toc216788476">Entre los enfoques principales para el compromiso de los grupos de empleados, se comentaran ahora tres aspectos en particular:</a>CIRCULOS DE CALIDAD Una de las formas mas extendidas de participación de grupos de empleados es el circulo de calidad. Un circulo de calidad es un grupo de empleados normalmente de una sección de la empresa y de la actividad de la compañía y por lo general pequeños se reúnen periódicamente a menudo, para propósitos prácticos como:- Señalar, examinar, analizar y resolver problemas, normalmente de calidad, pero también de productividad, seguridad, relaciones laborales, costos, almacenes, etc.-Para realzar la comunicación entre empleados y administradores.Una de las características exclusivas del circulo de calidad, entre los diversos conceptos del compromiso del empleado , es el hincapié estructural en la solución organizada de los puntos y problemas pertinentes de la planta y compañía. Uno de los factores principales en la actividad del circulo de calidad es el entrenamiento de los participantes del circulo en estas técnicas de análisis y síntesis.CALIDAD DE LA VIDA DE TRABAJO (CVT) Una de las formas más amplias y reconocidas del programa ha sido descrita como la calidad de vida de trabajo general y se basa sobre el principio de la responsabilidad hacia la calidad resulta mas natural donde los trabajadores tienen intensa participación en las decisiones que se reflejaren su trabajo.Las actividades de la (CVT) han tomado formas variadas en compañías diferentes en el enfoque se supone la perspectiva del trabajador individual respecto a sus habilidades, potencial y sentimientos con su trabajo y promueve un reconocimiento significativo para el trabajo como persona.OTROS ENFOQUES IMPORTANTES El logro de la conciencia de calidad y de la responsabilidad para la calidad dependen del entusiasmo y cooperación generalizada, autenticas del empleado en toda la planta y compañía en las actividades planeadas para el control total de calidad. Ha habido una amplia variedad de programas para participación, así como de enfoques para lograr un espíritu de conciencia de calidad en las plantas y compañías, además de los círculos de calidad y cvt.Referencia: <a href="http://html.rincondelvago.com/calidad-total_5.html">http://html.rincondelvago.com/calidad-total_5.html</a><a name="_Toc216788477">7 PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD</a><a name="_Toc216788478">7.1 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS</a>7.2 <a name="_Toc216788479">HERRAMIENTAS ESTADISTICAS</a>LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS BÁSICAS:1. DIAGRAMA DE PARETO: Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, que causas o qué valores en una situación determinada son los más importantes y, por ello, cuáles de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situación.A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observó que el 20% de la gente en el mundo controlaba el 80% de la riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio de que los elementos decisivos en una situación son relativamente pocos, mientras que son los muchos que tienen menor importancia.Ejemplos:* El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas* El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido a fallas* El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la cobranzaEs más costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situación que eliminar por completo los defectos con menor peso.Se presentan en forma gráfica los principales factores que influyen en una situación, así como el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y también se incluye el porcentaje acumulativo. De esta forma la gráfica facilita la identificación de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente.2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA: Tiene como propósito expresar gráficamente el conjunto de factores causales que interviene en una determinada característica de calidad. Desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores que influyen en él.Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interacción de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan mediante un gráfico integrado por dos secciones:* La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente flechas más pequeñas, las sub-ramas. En esta primera sección quedan organizados los factores causales.* La segunda sección está conformada por el nombre de la característica de calidad. La flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la relación causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la característica de calidad.3. HISTOGRAMA: Aquí se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qué frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. En el control estadístico de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a ciertos límites.En cualquier estudio estadístico es muy frecuente sacar muestras aleatorias de una población para ver en qué grado la población cumple con alguna característica. Para ello se ordenan las muestras y se agrupan bajo el criterio de que encajen dentro de determinados intervalos.Las muestras que están dentro de estos intervalos integran subconjuntos denominados clases. Los límites de los intervalos se designan fronteras de clase. A la cantidad de muestras de una clase se le designa frontera de clase.El histograma se construye tomando como base un sistema de coordenadas. El eje horizontal se divide de acuerdo a las fronteras de clase. El eje vertical se gradúa para medir la frecuencia de las diferentes clases. Estas se presentan en forma de barra que se levantan sobre el eje horizontal.Generalmente el ordenamiento de las barras en un histograma toma la forma de una campana, es decir, a partir de una barra de mayor altura ubicada en el centro, las barras de ambos lados se disminuyen gradualmente de altura. Esto se debe a que la frecuencia con que ocurre la característica, objeto de observación, tiene casi siempre una tendencia central.ESTRATIFICACIÓN: Herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con características semejantes. A cada grupo se le denomina estrato. La clasificación tiene por objeto el identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso.La situación que en concreto va a ser analizada determina los estratos a emplear.Ejemplo: Analizar el comportamiento de los operarios (edad, sexo, experiencia laboral, capacitación recibida, turno de trabajo, etc).La forma más común de presentar la estratificación es el histograma.5. HOJAS DE VERIFICACIÓN: En el control estadístico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificación, ya que es necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados trabajos. Se usan para verificar:* La distribución del proceso de producción* Los defectos* Las causas de los defectos* La localización de los defectos* Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas6. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN: Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario conocer la interrelación entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o no de relación entre dichas variables. La correlación entre dos variables puede ser positiva, si las variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra).7. CORRIDAS Y GRÁFICAS DE CONTROL: Las corridas permiten evaluar el comportamiento del proceso a través del tiempo, medir la amplitud de su dispersión y observar su dirección y los cambios que experimenta. Se elaboran utilizando un sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan enmarcados los datos, mientras que el eje vertical sirve como escala para transcribir la medición efectuada. Los puntos de la medición se unen mediante líneas rectas.Se puede medir la amplitud de la dispersión de los datos transcritos en una corrida, si se proyecta, al final de la misma, un histograma y se dibuja la curva que nace de dicho histograma.Las gráficas de control son herramientas estadísticas más complejas que permiten obtener un conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a través del tiempo, ya que en ellas se transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variación.Estás formadas por dos corridas en paralelo; una de ellas, la que se coloca en la parte superior, se destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la medida aritmética o la mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar estadísticos que miden el rango de dispersión con respecto a dicha medida central. Estos estadísticos pueden ser el rango muestral o la desviación estándar de la muestra. En ambas corridas se señalan tres límites: el superior, el medio y el inferior.Ejemplos que representan anormalidades en el proceso mediante las gráficas son:* Puntos fuera de los límites* Siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la línea central* La aparición de 6 o 7 puntos consecutivos ascendentes o descendentes, que manifiestan tendencias* La adhesión de los puntos a los límites de controlLAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:1. DIAGRAMA DE AFINIDAD:Sirve para sintetizar un conjunto más o menos numeroso de opiniones, pues las agrupa en pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que muchas opiniones son afines entre sí y de que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales.El procedimiento para elaborar el diagrama de afinidad es el siguiente:1. Cada una de las opiniones se escribe en una única ficha2. Se agrupan las fichas que expresan la misma opinión3. Se escribe en otra ficha la síntesis de las fichas que expresan opiniones semejantes sobre un mismo tema4. Se vuelve a esribir una síntesis de las fichas del paso anterior en una única ficha, ésta contendrá la idea general de las opiniones2. DIAGRAMA DE RELACIONES: Permite obtener una visión de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qué causas están relación con determinados efectos y cómo se relacionan entre sí diferentes conjuntos de causas y efectos.Procedimiento de elaboración:1. Enunciar el problema por escrito.2. Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un círculo.3. Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se encierra en un círculo.4. Relacionar la causa con su resultado con una flecha.5. Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del resultado-causa hacia el resultado correspondiente.3. DIAGRAMA DE ARBOL: Empleado para obtener una visión de conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una determinada meta. Se logra mediante una organización sistemática de metas y los medios para alcanzarlas. Muy útil para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado objetivo o propósito.Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de árbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.Procedimiento de elaboración:1. Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito.2. Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito.3. Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar, se identifican después los medios para alcanzar la nueva meta y así sucesivamente.4. MATRICES: Empleadas dado que facilitan la identificación de la relación que pueda existir entre los factores de un problema, dado que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores del problema que se analiza. El análisis se realiza con el propósito de identificar las acciones más convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio.Descripción para la construcción de una matriz tipo L:1. Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre sí y escribirlos en el ángulo superior izquierdo del diagrama, separados por una línea diagonal.2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los títulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera columna, los títulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera hilera.2. Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos correspondientes.5. ANALISIS MATRICIAL PARA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del mercado y propicia la generación de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relación con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hipótesis.Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie de productos.El análisis matemático del que se deriva la generación de una matri de correlación implica el uso de herramientas estadísticas que evalúan la sensibilidad de un estrato del mercado con respecto a otro. La magnitud del coeficiente de correlación da una apreciación del cambio que sufre un segmento cuando el otro ha cambiado. El signo, según sea positivo o negativo, indica que dicho cambio tiene una tendencia a aumentar o a disminuir.Procedimiento:1. Elaborar la matriz que ordena en columnas e hileras los datos por analizar.2. Construir una matriz de correlación de cada grupo de evaluadores.3. Se obtiene el espectro o gama de valores característicos y sus correspondientes vectores a fin de poder clasificar y segmentar los gustos.6. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES: Empleado para visualizar qué problemas pueden surgir en la realización de un determinado programa de acción, con qué medidas se pueden prevenir tales problemas y cuál es la mejor manera de solucionarlos.Procedimiento de elaboración:1. Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso.2. Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma descendente, ordenadas en su sucesión lógica. Se va formando una rama principal.3. Identificar las actividades en las que pueden aparecer alternativas. Éstas se escriben a los lados de la rama principal del diagrama.4. Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario hacer.5. Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa del proceso general a la que corresponda.7. DIAGRAMA DE FLECHAS: Utilizado con el fin de visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo las diferentes actividades que requiere el desarrollo de un plan.Se elabora con base a una matriz que integra las diferentes actividades a realizar y los plazos durante los cuales deben llevarse a cabo dichas actividades.Referencia: <a href="http://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/herramientas.html">http://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/herramientas.html</a></div><div align="justify"> </div><div align="justify">Referencia <a href="http://licenciaturadejosebarrera.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-administracin-iii.html">http://licenciaturadejosebarrera.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-administracin-iii.html</a></div>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-49934357073796715142008-12-13T08:36:00.000-08:002008-12-13T08:40:35.654-08:00PORTAFOLIO DE DESARROLLO DEL PERFIL PROFESIONAL<div align="justify">DESARROLLO DEL PERFIL PROFESIONAL 1EL TRABAJO DEL PROFESIONISTA 2FORMACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO. 2¿Qué son? 2¿Cómo funcionan? 2ORGANIZACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO. 2Comportamiento de "Grupos" 21.1 EL LIDER 52. COMUNICACIÓN. 6La Comunicación 62.1 LA COMUNICACIÓN COMO RASGO DISTINTIVO DEL SER 10HUMANO. 102.2 TIPOS DE COMUNICACIÓN. 103. MOTIVACIÓN. 143.1 JERARQUIZACIÓN DE NECESIDADES. 153.2 TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN. 153.3 DETECCIÓN Y ATENCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LA 18ORGANIZACIÓN 184. TOMA DE DECISIONES. 184.1 BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS. 194.2 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. 194.3 TOMA DE DECISIONES CREATIVAS. 19Ambiente de certidumbre (certeza) 19Ambiente de incertidumbre 20Proceso de toma de decisiones 20Identificar y analizar el problema 20Identificar los criterios de decisión y ponderarlos 20Generar las alternativas de solución 21Evaluar las alternativas 21Elección de la mejor alternativa 21Implementación de la decisión 22DESARROLLO DEL PERFIL PROFESIONALTEMAS Y SUBTEMASEL TRABAJO DEL PROFESIONISTAEntre las características importantes que deber reunir el profesionista están: conocimientos, habilidades y actitudes. Éstas implican dominar aspectos básicos de las ciencias, cuestiones científicas de la profesión, tener un panorama amplio de los procesos productivos, habilidades para procesar y comunicar información, actitudes para el trabajo en equipo, disposiciones para proteger el medio ambiente y capacidad de proyección, entre otras.A través de estas páginas se deja constancia de los retos que enfrentará la educación superior en la formación de recursos humanos calificados y de su perfil profesional. Sin duda, este libro es un buen punto de referencia para la incorporación y el seguimiento de las innovaciones curriculares, de carácter multidisciplinario o interdisciplinario, que exigirá el profesionista del siglo XXI.FORMACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO.¿Qué son?Son una forma de construir y compartir conocimientos y/o experiencias alrededor de un tema. Permitir acumular, sintetizar y difundir lo que se elabora en México, en Brasil o en Jamaica por ejemplo.¿Cómo funcionan?Cada grupo tiene un animador (o en equipo de animación) que orienta el trabajo, recibe las comunicaciones, elabora y difunde.En general propone un punteo de subtemas o aspectos y la gente envía sus aportes sobre aquel que le interesa. Pero, además, suelen ser abiertos a otros enfoques o puntos que se le propongan.Alguno, como el de Pedagogía de Poder y Participación ciudadana ya tienen su primera síntesis y está disponible.ORGANIZACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO.Comportamiento de "Grupos"Abstract de Taller de Eric Gaynor Butterfield: "El Impacto de los "Grupos" en el Desarrollo Organizacional"; Argentina – Noviembre 2005 organizado por The Organization Development Institute International. www.theodinstitute.orgYa hemos compartido anteriormente (en el mes de Mayo de este mismo año) la importancia de tener en cuenta como las distintas unidades de análisis juegan un rol decisivo en la performance organizacional lo que es materia de interés de todo directivo y ejecutivo de empresa. Por otro lado aquellos que están interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional – como es el caso de los consultores y asesores de empresas y también los agentes de cambio – no deben dejar de lado las implicancias relacionadas con el eslabonamiento y encadenamiento apropiado de las distintas unidades de análisis. Aunque es difícil llegar a conclusiones de tipo "general" podemos sugerir tentativamente que quizás alguna de las apreciaciones que constituyen una excepción, consiste en que las comunidades desarrolladas y civilizadas se caracterizan por privilegiar el encadenamiento efectivo de los individuos con los grupos, de los grupos entre sí, del conjunto de grupos con un arreglo organizativo y de la interacción efectiva de las instituciones como fases necesarias para el desarrollo de la comunidad.Harold J. Leavitt ("Managerial Psychology"; The University of Chicago Press – 1972) es un experto respecto del comportamiento de las personas "en grupos" y ha formulado una serie de interpretaciones respecto de aquellos arreglos grupales que pueden resultar ser más eficientes como también aquellos donde eventualmente los participantes organizacionales pueden sentirse "más contentos y satisfechos" o también "que han sentido tener un mayor grado de participación en las decisiones". Es de hacer notar que estas dos últimas apreciaciones – mayor grado de satisfacción y mayor grado de participación – no siempre se vinculan directamente con mayores niveles de productividad, algo que magistralmente demostraron James March y Herbert Simon en su obra "Organizations" (Wiley & Sons – 1958).También resulta llamativo como muchos consultores "deciden" como agrupar a los participantes organizacionales dentro de una empresa realizando diferenciaciones / agrupaciones de los mismos en función a veces de la tarea, de los objetivos, de las personas, o de la orientación hacia el mercado entre otros, sin haber prestado consideración suficiente a lo que se conoce dentro de las ciencias del comportamiento en Grupos de trabajo. Es así que se mueven personas incluyéndolas en grupos – y eventualmente sacándolas en otro momento – en base a apreciaciones que no siempre están fundamentadas y sustentadas en las ciencias del comportamiento.Harold J. Leavitt (ya citado) muestra como la elección de una estructura simple como network comunicacional parece estar asociada en cuanto a los límites de performance que puede alcanzar el grupo, y que esto es independiente de las personas que conforman el grupo. Leavitt también concluye en que "Groups whose problems require the collation of information from all members work faster when one position is highly centralized and the others relatively peripheral". Y también sugiere que por otro lado que aquellos grupos que cuentan con un network comunicacional de tipo más "igualitario" y equitativo donde cada miembro tiene más de un tipo distinto como fuente de información , tanto la moral como la posibilidad de auto-corrección del grupo puede ser superior e incluso quizás también lo sea la creatividad del mismo.Aquellos interesados en aprender respecto de las personas cuando éstas están conformadas en grupo no podemos dejar fuera las importantes contribuciones realizadas por Robert Freed Bales. A continuación citamos algunas de ellas:• "Interaction process analysis: a method for the study of small groups"; Addison – Wesley – 1950;• "The equilibrium problem in small groups"; Free Press – 1953;• "Task roles and social roles in problem-solving groups"; Holt – 1958;• "Personality and interpersonal behavior"; Holt, Rinehart & Winston – 1970;• "Interaction process analysis" Crowell Collier and Macmillan – 1968.Bales creó el concepto de "Interaction process analysis" que tiene que ver con un método observacional dedicado al estudio del comportamiento social y emocional de las personas en pequeños grupos; observando que es lo que hacen en relación a la resolución de problemas, sus roles, los status de ellos y entre ellos, como asimismo las modificaciones que se suceden con el transcurso del tiempo.Bales describe un método de "interaction process analysis" ("Current perspectivas in social psychology"; ya citado) que sería de aplicabilidad general a todo tipo de grupos que ha sido utilizado por un número importante de investigadores cuyo formato final en cuanto a las categorías incluye a las siguientes:a. Acciones positivas1. parece amigable2. dramatiza3. está de acuerdob. Respuestas intentadas1. hace sugerencias2. manifiesta sus opiniones3. provee informaciónc. Preguntas1. pide información2. pide opiniones3. pide sugerenciasd. Acciones negativas1. está en desacuerdo2. se muestra tenso3. parece poco amigableBales detalla algunas condiciones que están presente y caracteriza al comportamiento de las personas en grupos ("Current perspectivas in social psychology"; ya citado) que por su importancia en cuanto a la identificación de las variables y al proceso de lo que transcurre en el tiempo se describen a continuación, literalmente y en inglés:"Under certain conditions of organization, and when there is a clear-cut but complex task of group decision to be arrived at within a given session, groups tend to move through an orbit of directional movement over the course of the session (Bales & Strodtbeck, 1951). They may start with preliminary pleasantries that average toward the positive side. As they begin with the task proper they move downward with high rates of giving information, then forward and upward as rates of information fall and rates of giving opinion and suggestion rise. The movement tends toward the negative side as giving opinion rises accompanied by disagreement. (Actually, rates of agreement as well as disagreement tend to rise, but on the average the negative movement is sat first stronger). Some groups, especially those which being with low status consensus, may hang in this phase indefinitely. Others, particularly if their status problems are not severe, pass through the crisis as the group begins a period of joking and laughing. As the laughter grows and spreads, the movement swings backward, positive and downward, completing the orbit at about the same place as the starting position, on the positive side. Somewhat similar cycles can be described for longer time spans for groups (Heinicke & Bales – 1953).Cuando consideramos el desarrollo de un grupo debemos tener en cuenta aquellos aspectos que todo tipo de organización social – como lo es el grupo – provee a sus miembros: un sentido de afiliación, de ayuda y asistencia mutua y también de auto-identificación (David Hampton, Charles Summer & Ross Weber: "Organizational behavior and the practice of management"; Scott, Foresman & Co. – 1973). El grupo se caracteriza además por el hecho de que es una estructura social que en el proceso de su desarrollo toma vida propia más allá de la vida individual de cada uno de sus miembros y que comienza a perseguir objetivos que pueden de alguna manera contribuir a los objetivos individuales de sus participantes pero que también pueden llegar a establecer límites para ellos como personas.1.1 EL LIDERLíder, aquella persona que tiene autoridad frente a un grupo.Autoridad, esta es una responsabilidad que se ha delegado a aquellos que tienen un oficio dentro del pueblo, pues este oficio ha sido conferido justamente para proveer y capacitar al pueblo en orden a ejercer su responsabilidad.Es lo que desde el punto de vista del Estado, puede ser considerado como el poder ejercido por una persona legitimada por una institución o razón conforme a unas funciones que le son generalmente reconocidas. En este sentido cuando una persona tiene autoridad se deduce que tiene aptitud para mandar (o imponer su punto de vista o hacerse respetar). Así, cuando el individuo tiene «la» autoridad o si se quiere ésta, se está autorizada a actuar, a ejercer un determinado poder. En este ámbito, autoridad está ligada a potestad.Fuera del ámbito institucional del Estado, autoridad puede suponer en ocasiones algo distinto a la posibilidad de ejercer la fuerza para imponer las cosas o potestad. La autoridad también la tiene alguien que, debido a su capacidad en un ámbito, por sus conocimientos o dignidad, puede ejercer sobre otros una influencia a la hora de que tomen ciertas decisiones. En este sentido, muchos órganos consultivos tienen mucha autoridad sobre la materia objeto de las consultas.La autoridad como es interpretada por Max Weber, quien la entiende: “como dominación, es la probabilidad de encontrar obediencia dentro del grupo determinado para mandatos específicos. Afirma que en el caso concreto esta dominación (“autoridad”), en el sentido indicado, puede descansar en los más diversos motivos de sumisión, que se dan por habituación o por arreglos afines. La obediencia es esencial para que se ejerza la autoridad”. Habla de tres tipos de autoridad la carismatica, legal y tradicional.Desde la perspectiva eclesial, se puede entender como un principio bíblico, también como una delegación establecida por Dios; se pude entender como el derecho otorgado por una institución que le otorga una investidura al pastor, se entiende que esto es necesario para que se dé adecuadamente una organización eclesial y para esto se requieren normas y leyes, que permiten a un lider dar un orden adecuado y se dé un funcionamiento correcto del lugar donde ejerce su autoridad.Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Persona revestida de algún poder o mando."Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o título de la posición. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del titular dentro de la Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual. Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las órdenes emanadas del titular de la autoridad.2. COMUNICACIÓN.La ComunicaciónEl funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicación. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.Desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicación implica la transmisión de una determinada información. La información como la comunicación supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son:• Código. El código es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.• El proceso de comunicación que emplea ese código precisa de un canal para la transmisión de las señales. El Canal sería el medio físico a través del cual se transmite la comunicación.Ej: El aire en el caso de la voz y las ondasHerzianas en el caso de la televisión.• En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elije y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificación; codifica el mensaje.• El Receptor será aquella persona a quien va dirigida la comunicación; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje.• Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje.• Las circunstancias que rodean un hecho de comunicación se denominan Contexto situacional (situación), es el contexto en que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.Ej: Un semáforo en medio de una playa noEmite ningún mensaje porque le falta contexto.La consideración del contexto situacional del mensaje es siempre necesario para su adecuada descodificación.En el esquema clásico de Jakobson aparece el referente que es la base de toda comunicación; aquello a lo que se refiere el mensaje; la realidad objetiva.________________________________________Todos estos elementos que forman el esquema de la comunicación tienden a conseguir la eficacia de la información. Ésta se fundamenta en una relación inversa entre la extensión de la unidad de comunicación y la probabilidad de aparición en el discurso.+ Extensión de la unidad comunicativa - Probabilidad de aparición.- Extensión de la unidad comunicativa + Probabilidad de aparición.Este principio general de la teoría informativa se manifiesta en el hecho empíricamente demostrado o observado que las palabras o frases tienden a cortarse; tendemos siempre a una economía del lenguaje. Así un conferenciante que habla extensamente y nos va diciendo lo que ya sabemos lo tintamos de "rollo", ya que en este caso la relación no es inversa sino directa: mucha extensión, mucha probabilidad.- RUIDO Y REDUNDANCIA.Se denomina ruido a cualquier perturbación experimentada por la señal en el proceso de comunicación, es decir, a cualquier factor que le dificulte o le impida el afectar a cualquiera de sus elementos. Las distorsiones del sonido en la conversación, en radio, televisión o por teléfono son ruido, pero también es ruido la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque este en silencio...Para evitar o paliar la inevitable presencia del ruido en la comunicación es habitual introducir cierta proporción de redundancia en la codificación del mensaje.La redundancia en el código del mensaje consiste en un desequilibrio entre el contenido informativo y la cantidad de distinciones requeridas para identificar.- LA SEMIÓTICA.La semiótica o semiología es la ciencia que trata de los sistemas de comunicación dentro de las sociedades humanas.Saussure fue el primero que hablo de la semiología y la define como: "Una ciencia que estudia la vida de los signos en el seno de la vida social"; añade inmediatamente: "Ella nos enseñará en que consisten los signos y cuales son las leyes que lo gobiernan...".El americano Peirce (considerado el creador de la semiótica) concibe igualmente una teoría general de los signos que llama semiótica. Ambos nombres basados en el griego "Semenion" (significa signo) se emplean hoy como prácticamente sinónimos.En la semiótica se dan corrientes muy diversas y a veces muy dispares por lo que más que una ciencia puede considerarse un conjunto de aportaciones por la ausencia del signo y el análisis del funcionamiento de códigos completos.De semiótica se ha ocupado entre otros, Prieto, Barthes, Umberto Eco,... A estos últimos se debe la aplicación del concepto de signos a todos los hechos significativos de la sociedad humana.Ej: La moda, las costumbres, los espectáculos, los ritos y ceremonias,los objetos de uso cotidiano,...El concepto de signo y sus implicaciones filosóficas, la naturaleza y clases de signos, el análisis de códigos completos... Son objetos de estudio de la semiótica o semiología.Hoy la investigación llamada la semiología, por quienes prefieren lo europeo o semiótica, por quienes prefieren lo americano, se centra en el estudio de la naturaleza de los sistemas autónomos de comunicación, y en el lugar de la misma semiología ocupa en el saber humano.Saussure insiste en que la lingüística es una parte de la semiología, ya que esta abarca también el estudio de los sistemas de signos no lingüísticos. Se cae a menudo en el error de considerar equivalentes lenguaje y semiología, y nada más alejado de la realidad; El lenguaje es semiología, pero no toda la semiología es lenguaje.Si Saussure opina esto, ahora bien según Barthes no es en absoluto cierto que en la vida social de nuestro tiempo existan, fuera del lenguaje humano, sistemas de signos de cierta amplitud. Objetos, imágenes, comportamientos, pueden en efecto significar pero nunca de un modo autónomo. Todo sistema semiológico tiene que ver con el lenguaje. Parece cada vez más difícil concebir un sistema de imágenes o objetos cuyos significados puedan existir fuera del lenguaje: Para percibir lo que una sustancia significa necesariamente hay que recurrir al trabajo de articulación llevado a cabo por la lengua. Así el semiólogo, aunque en un principio trabaje sobre sustancias no lingüísticas, encontrará antes o después el lenguaje en su camino. No solo a guisa de modelo sino también a título de componente de elemento mediador o de significado. Hay pues que admitir la posibilidad de invertir la afirmación de Saussure: La lingüística no es una parte, aunque sea privilegiada, de la semiología, sino, por el contrario, la semiología es una parte de la lingüísticaEl fundador de la semiótica, Peirce estableció diversas calificaciones de signo, entre las cuales esta la basada en el tipo de vínculo que une al signo con su referente. Y así distingue:• Indices (indicios). Son signos que tienen conexión física real con el referente, es decir, con el objeto al que remiten; la conexión puede consistir en la proximidad, la relación causa efecto o en cualquier tipo o conexión. Son índices los signos que señalan un objeto presente o la dirección en que se encuentran (una flecha indicativa, un dedo señalando algo...); Los signos que rotulan a los objetos designado en otro código (el título escrito debajo de un cuadro, un pie de foto...); Los signos naturales producidos por objetos o seres vivos también son índices (la huella de unas pisadas, el humo como indicativo de fuego, el cerco de un vaso, la palidez de una persona...).• Iconos. Son signos que tienen semejanza de algún tipo con el referente. La semejanza puede consistir en un parecido en la forma o afectar a cualquier cualidad o propiedad del objeto. Son signos icónicos: Los cuadros, las esculturas figurativas, las fotografías, los dibujos animados, las caricaturas, las onomatopeyas o imitaciones del sonido, mapas, planos, gráficos que visualizan proporciones. Evidentemente la iconicidad es cuestión de grado: una fotografía en color de un gato es más icónica que una silueta esquemática del mismo.• Símbolos. Son signos arbitrarios, cuya relación con el objeto se basa exclusivamente en una convención. El símbolo no tiene por no parecerse ni guardar relación con lo que designa. Los alfabetos, la anotación clínica, los signos matemáticos, las banderas nacionales. A esta categoría pertenece el signo lingüístico.Peirce señala que la clasificación no es excluyente. Considerado desde diversos puntos de vista, un signo puede pertenecer a la vez a más de una de estas categorías.Ej: Las huellas dactilares son índices (guardan relación real con la yemadel dedo que las produjo) y a la vez son iconos (reproducen exactamentesus estrías), si una agencia de detectives la escoge o la utiliza como emblemacomercial, será además el símbolo de la agencia.Al margen de la clasificación de Pierce, un signo puede ser: motivado (su elección tienen alguna razón de ser, es decir, hay una relación objetiva entre signo y referente), la cruz como símbolo del cristianismo es motivado o puede ser también inmotivado (cuando no hay ninguna relación objetiva entre signo y referente), el signo de la suma(+) como símbolo de la suma es inmotivado.2.1 LA COMUNICACIÓN COMO RASGO DISTINTIVO DEL SERHUMANO.2.2 TIPOS DE COMUNICACIÓN.Es el proceso dinámico donde se transmite y recibe información ya sea entre individuos y/o entre grupos, mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la comprensión entre los empleados. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes.• TIPOS DE COMUNICACION• VERBAL: Es aquella que se transmite oralmente.• ESCRITA: Es aquella que es dada mediante material escrito o gráfico.• AUDITIVA: Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor.• VISUAL: Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.• TÁCTIL: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico.EL SIGNO LINGÜÍSTICO.Se presenta con características propias, las cuales requieren un más detallado desarrollo. En él se da la no-analogía del símbolo y además puede descomponerse y analizarse en unidades situadas a diferentes niveles.De todas las clases de signos el lingüístico es el más importante. Existen dos formas de representar convencionalmente el signo que, sin ser contradictorias, corresponden aenfoques diferentes.Existe como vemos en estas dos representaciones discrepancias a cerca de que si debe incluirse o no incluirse el referente en el concepto de signo.Los partidarios de la no-inclusión (Saussure) argumentan entre otras cosas, que hay signos que carecen de referente.Ej: ¿Cuál es el referente del signo mas de la suma?Los partidarios que consideran necesario mantener el referente (Ogden, Richards, Pierce) lo incluyen, y le responden a Saussure:a. Hay dos clases de signos, los que se refieren a cosas y los que se refieren a relaciones: el concepto de referente se aplica solo a los primeros.b. El referente abarca no solo el mundo real "sino cualquier universo posible". Ej: El centauro no existe en el mundo real pero podemos imaginarlo en un mundo de ficción.c. El referente no tiene por qué ser un objeto material: el referente de justicia por ejemplo esta en las acciones justas que tienen lugar.Siguiendo a Saussure el signo lingüístico consta de una parte material o significante y de otra inmaterial o significado, ambas están recíprocamente unidas. Saussure lo definía como una entidad psíquica de dos caras: el significante esta constituido por la sucesión inmutable de sonidos (fonemas) que lo constituyen (o de letras en la escritura). El significado es lo que el significante evoca en nuestra mente (el concepto) cuando lo oímos o leemos.- Principios del signo.1º. La arbitrariedad: El signo lingüístico es arbitrario, inmotivado. La relación que existe entre el significante y el significado no es necesaria si no convencional. Así el concepto que expresa la palabra casa (significado) no tiene ninguna relación natural con la secuencia de sonidos [ kása ] (significante); La asociación es el resultado de un acuerdo tácito entre los hablantes de una misma lengua. La prueba esta en que en otras lenguas diferentes se emplean palabras totalmente distintas para referirse al mismo concepto (House, inglés; Maison, francés).2º. Carácter lineal del significante: El significante se desarrolla en el tiempo y en el espacio; los significantes acústicos se presentan uno tras otro y forman una cadena.3º. La mutabilidad e inmutabilidad del signo: El signo desde un punto de vista diacrónico (estudio de la evolución a través del tiempo) puede cambiar o incluso desaparecer, por eso puede ser mutable. Ahora bien, desde el punto de vista sincrónico (estado en un momento determinado) el signo no puede cambiar, no puede modificarse, es inmutable.4º. La doble articulación del signo: La primera articulación descompone el signo en monemas, son unidades mínimas que poseen significante y significado. En la segunda articulación, cada monema se articula a su vez en su significante en unidades más pequeñas carentes de significado, los fonemas. Los fonemas son pues, las unidades mínimas de la segunda articulación que poseen significante, pero no significado.Lob / o s/a s L / o / b / oMonema. Monema . Fonemas.La importancia que tiene la doble articulación es la posibilidad de crear infinitaspalabras e infinidad de mensajes.- LAS FUNCIONES DEL LENGUAJEYa desde Platón se había señalado que: "El lenguaje es un instrumento para comunicar uno a otro algo sobre las cosas". En todo acto de comunicación el lenguaje entra en contacto con los diferentes elementos que forman el esquema de la comunicación. Así el filósofo alemán Bühler dice que el lenguaje es un órgano que sirve para comunicar uno a otro sobre las cosas; partiendo de este esquema tripartito, analiza Bühler la relación que el mensaje guarda con estos elementos básicos y así, establece tres funciones básicas:1. La función representativa Bühler o referencial Jachobson: es la base de toda comunicación; define las relaciones entre el mensaje y la idea u objeto al cual se refiere. El hablante transmite al oyente unos conocimientos, le informa de algo objetivamente sin que el hablante deje translucir su reacción subjetiva.Los recursos lingüísticos característicos de esta función serían:entonación neutra, el modo indicativo, la adjetivación específica y unléxico exclusivamente denotativo.Ej: "La pizarra verde"2. La función expresiva o emotiva: es la orientada al emisor; define las relaciones entre el emisor y el mensaje. Expresan la actitud del emisor ante el objeto; a través del mensaje captamos la interioridad del emisor, se utiliza para transmitir emociones, sentimientos, opiniones del que habla.Los recursos lingüísticos son: Adjetivación explicativa, términosdenotativos, modo subjuntivo.Ej: "Mi pobrecita mama esta malita"" ¡Qué alegría! "3. Función apelativa Bühler o conativa Jachobson: define las relaciones ente el mensaje y el receptor; esta centrada en el receptor. Se produce cuando la comunicación pretende obtener una relación del receptor intentando modificar su conducta interna o externa. Es la función del mandato y de la pregunta.Los recursos lingüísticos son: Vocativos, imperativa, oracionesinterrogativas (utilización deliberada de elementos adjetivosvalorativos, términos connotativos, pero siempre que todo esto estedestinado a llamar la atención del oyente)Ej: " ¡Pepe, ven aquí! "Jackobson introdujo en este esquema tres funciones más:4. Función poética o estética: se define la relación del mensaje con él mismo. Esta función aparece siempre que la expresión utilizada atrae la atención sobre su forma. Se da esencialmente en las artes donde el referente es el mensaje que deja de ser instrumento para hacerse objeto (el mensaje tiene fin en si mismo). Generalmente se asimila esta función a la Literatura, pero se encuentra también en el lenguaje oral y cotidiano.Recursos lingüísticos: Los de literatura (metáforas, hipérboles...)Ej: Frases hechas, Metáforas, frases poéticas."En Abril aguas mil""El tiempo vuela""Rexona nunca te abandona"5. Función fática: Es la función orientada al canal de comunicación, su contenido informativo es nulo o muy escaso: La función fática produce enunciados de altísima redundancia. Su fin es consolidar detener o iniciar la comunicación. El referente del mensaje fático es la comunicación misma. Constituye esta función todas las unidades que utilizamos para iniciar, mantener o finalizar la conversación.Ej: "El tipico Si..., si..., si... del teléfono""Formulas de cortesía, Hola, Adiós, Buenos días...""Muletillas, Eh..., eh....""La charla intranscendente en el ascensor con un vecino"6. Función Meta lingüística: es la función centrada en el código; Se da esta función cuando la lengua se toma a si misma como referente; es decir, cuando el mensaje se refiere al propio código. Cuando utilizamos el código para hablar del código. En la función meta lingüística se somete el código a análisis: La gramática, los diccionarios, la lingüística utilizan la función meta lingüística.Ej: "Las clases de lengua" "Buscar una palabra en un diccionario"Todas estas funciones pueden concurrir simultáneamente, mezcladas en diversas proporciones, y con predominio de una u otra según el tipo de comunicación.3. MOTIVACIÓN.En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano. Este orden de necesidades sería el siguiente: (1) fisiológicas, (2) de seguridad, (3) amor y sentimientos de pertenencia, (4) prestigio, competencia y estima sociales, (5) autorrealización, y (6) curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante.Ninguna teoría de la motivación ha sido universalmente aceptada. En primer lugar, muchos psicólogos, dentro del enfoque del conductismo, plantearon que el nivel mínimo de estimulación hacía a un organismo comportarse de forma tal que trataba de eliminar dicha estimulación, ocasionando un estado deseado de ausencia de estimulación. De hecho, gran parte de la fisiología humana opera de este modo. Sin embargo, las recientes teorías cognitivas de la motivación describen a los seres humanos intentando optimizar, antes que eliminar, su estado de estimulación. Con ello, estas teorías resultan más eficaces para explicar la tendencia humana hacia el comportamiento exploratorio, la necesidad —o el gusto— por la variedad, las reacciones estéticas y la curiosidad.3.1 JERARQUIZACIÓN DE NECESIDADES.3.2 TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN.Teorías y ModelosHay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a partir de la satisfacción futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teorías que se pueden englobar en dos grandes bloques:5 a) Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Contestan a la pregunta ¿Qué motiva a la persona?. Buscan las causas de las motivaciones.5 a1)- Teoría de las necesidades humanas de Abraham MaslowDe acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles:En general esta teoría presenta los aspectos siguientes,• Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.• El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, sueño, etc.)• A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tiene que ver con su conservación personal.• En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades mas elevadas: sociales de estima y de autorrealización.• Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las mas elevadas necesitan uno mucho mas largo.5 a2) - Teoría bifactorial de HerzbergHerzberg, basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).Factores Higiénicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha, pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos:o condición de trabajoo supervisión recibidao el salario,o etc.oFactores Motivacionales: es la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos:o grado de responsabilidado el reconocimientoo la posibilidad de progresoo etc.5 a3) - Teoría de la existencia, relación y progreso de AldeferExistencia: agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridadRelación: estas necesidades requieren para su satisfacción, de la interacción con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuado por MaslowCrecimiento: representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y la de autorrealización.Esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración- regresión)5 a4) - Teoría de las 3 necesidades de McClellandClasificó las necesidades en tres categorías:Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de investidura de "jefe", tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento.Necesidad de Afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.5 b) Teorías de procesos: Agrupa a aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Contestan a la pregunta ¿Cómo se motiva la persona?. Son teorías que proponen soluciones.5 b1) - Teoría de la expectación de VroomEl modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, sino por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento, explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.Expectativa: Está representada por la convicción que posee una persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignara al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa.5 b2) - Teoría de la equidad de Stacy AdamsConsidera que a los empleados además de interesarle la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que esas sean equitativas. Es decir que existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzos) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organización o no.5 b3) - Teoría de la modificación de la conducta de B.F. SkinnerDice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se puede predecir con exactitud las acciones de los individuos.3.3 DETECCIÓN Y ATENCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LAORGANIZACIÓNDinero, tiempo, materias primas, equipos, etc.El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer caminos imposibles que los llevara a la desmotivación.Las instalaciones y el ambiente general de una organización pueden influir grandemente en la actitud y energía de los empleados. ¿Está montada la organización de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperación y la colaboración? La mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cómodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.4. TOMA DE DECISIONES.La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.4.1 BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS.Teoría de decisión, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen más complicados cuando hay más de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teoría de decisión comparte características con la teoría de juegos, aunque en la teoría de decisión el ‘adversario’ es la realidad en vez de otro jugador o jugadores.4.2 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.4.3 TOMA DE DECISIONES CREATIVAS.Ambiente de certidumbre (certeza)Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.Ambiente de incertidumbreSe posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:• Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.• No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.Proceso de toma de decisionesLa separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:Identificar y analizar el problemaEsta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.Identificar los criterios de decisión y ponderarlosConsiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.Generar las alternativas de soluciónConsiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.Evaluar las alternativasConsiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.Elección de la mejor alternativaEn este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (V.gr. Análisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.• Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.• Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.Implementación de la decisiónPoner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.</div><div align="justify"> </div><div align="justify">Referencia <a href="http://licenciaturadearmandomaurino.blogspot.com/2008/12/desarrollo-del-perfil-profesional.html">http://licenciaturadearmandomaurino.blogspot.com/2008/12/desarrollo-del-perfil-profesional.html</a></div>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-20164094174381846992008-12-13T08:31:00.000-08:002008-12-13T08:36:11.682-08:00PORTAFOLIO DE SEMINARIO DE INVESTIGACION<a name="5891944546528824460"></a><div align="justify"><br /><a href="http://licenciaturadecarlosortega.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-seminario-de.html">PORTAFOLIO DE SEMINARIO DE INVESTIGACION</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594224">1. Métodos y Técnicas de investigación. 1</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594225">1.1 Construcción del marco Teórico. 1</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594226">1.2 Formas de investigación. 5</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594227">1.3 Uso de técnicas de investigación. 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594228">2. Tipologías de investigaciones. 9</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594229">2.1 Descriptivas. 9</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594230">2.2 Deductiva. 10</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594231">2.3 Estudio del caso. 10</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594232">2.4. Propositiva. 10</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594233">2.5. Estudio de campo. 10</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594234">2.6 Investiga para experimentar. 10</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594235">3. Construcción de cronogramas de la investigación. 11</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594236">3.1. Organización de etapas de investigación. 11</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594237">3.2. Planeación de asesorias. 14</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594238">3.3. Desarrollo de capitulado. 16</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594239">4. Metodología. 18</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594240">4.1. Presentación de propuesta. 18</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594241">4.2. Organización del proceso. 22</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594242">5. Marco Teórico conceptual 23</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594243">5.1. Su función y estructuración. 23</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594244">5.2. Tipos. 24</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594245">5.3. Formular para elaborar el marco Teórico conceptual 27</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594246">6. Marco Teórico contextual 32</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594247">6.1. Técnicas de investigación. 32</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594248">6.2. Aplicación de técnicas. 33</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594249">6.3. Instrumentos de recopilación. 33</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594250">7. Referencias. 35</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594251">7.1. Referencias de redacción. 35</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594252">7.2. Referencias de bibliografía. 39</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2572365698586424385#_Toc216594253">7.3. Referencias documentales. 39</a><a name="_Toc216594224">1. Métodos y Técnicas de investigación.</a><a name="_Toc216594225">1.1 Construcción del marco Teórico</a>¿Qué es la ciencia?Muchos autores sostienen que la ciencia es un conjunto de conocimientos racionales, ciertos y probables, obtenidos metódicamente, sistematizados y verificables, que hacen referencia a objetos de una misma naturaleza.Sin embargo, otros opinan que es un creciente cuerpo de ideas establecidas provisionalmente que puede caracterizarse como conocimiento racional, sistemático, exacto, verificable, y por consiguiente, falible.Independientemente del concepto que se maneje, algo es claro: la ciencia avanza solamente a través de la investigación científica, pues ella ha permitido al ser humano hacer una reconstrucción conceptual de la realidad, que es cada vez más amplia, profunda y exacta.El ser humano domina y moldea la naturaleza, sometiéndola a sus propias necesidades; reconstruye la sociedad y es, a su vez, reconstruido por ella; trata luego de remoldear este ambiente artificial para adaptarlo a sus propias necesidades materiales y espirituales, así como a sus ideales: crea así el mundo de los artefactos y el mundo de la cultura.La ciencia es una actividad eminentemente social: en cuanto se aplica al mejoramiento de nuestro medio natural y artificial, a la invención y manufactura de bienes materiales y culturales, la ciencia se convierte en tecnología.Entre las principales características de la ciencia se tienen las siguientes:• Es fáctica : parte de los hechos, los respeta, hasta cierto punto y siempre vuelve a ellos.• Trasciende a los hechos : descarta hechos, produce nuevos hechos y los explica.• Es analítica : aborda problemas circunscriptos, uno a uno, y trata de descomponerlos, de entender sus componentes; intenta descubrir los elementos que componen cada totalidad, y las interconexiones que explican su integración.• Es especializada : trata problemas específicos, ya sea de las ciencias naturales, sociales o formales. Estos géneros difieren en cuanto al asunto, a las técnicas y al grado de desarrollo, no así en lo que respecta al objetivo, método y alcance.• Es clara y precisa : sus problemas son distintos, sus resultados son claros.• Es comunicable : expresa información a quien haya sido adiestrado para entenderla.1• Es verificable : debe superar el examen de la experiencia. Para realizar esto se pueden utilizar diferentes técnicas: la experimentación, observación, etc. Esto depende del tipo de objeto, de las hipótesis en cuestión y de los medios disponibles.• Es metódica : no es errática, sino planeada. Los investigadores no prueban en la oscuridad: saben lo que buscan y cómo encontrarlo.• Es sistemática : una ciencia no es un agregado de información inconexa, sino un sistema de ideas conectadas lógicamente entre sí.• Es general : ubica los hechos singulares en pautas generales, los enunciados particulares en esquemas amplios.• Es legal : busca leyes de la naturaleza y de la cultura y las aplica. En la medida en que la ciencia es legal, es esencialista: intenta llegar a la raíz de las cosas.• Es explicativa : intenta explicar los hechos en términos de leyes, y las leyes en términos de principios. Procura responder al porqué ocurren los hechos, cómo ocurren y por qué no ocurren de otra manera.• Es predictiva : trasciende la masa de los hechos de la experiencia, imaginando cómo puede haber sido el pasado y cómo podrá ser el futuro.• Es abierta : las nociones acerca de nuestro medio natural o social, o acerca del yo, no son finales, están todas en movimiento, todas son falibles. Siempre es concebible que pueda surgir una nueva situación en que nuestras ideas, por firmemente establecidas que parezcan, resulten inadecuadas en algún sentido.• Es útil : porque busca a la verdad. La ciencia es eficaz en la provisión de herramientas para el bien y el mal. La sociedad moderna paga la investigación porque ha aprendido que rinde. Es cosa de los técnicos emplear el conocimiento científico con fines prácticos, y los científicos pueden, a lo sumo, aconsejar acerca del cómo puede hacerse uso racional, eficaz y bueno de la ciencia.En síntesis, la ciencia es valiosa como herramienta para dominar la naturaleza y remodelar la sociedad. Es valiosa en sí misma, como clave para la inteligencia del mundo y del yo. Y es eficaz, en el enriquecimiento de la disciplina y la liberación de nuestra mente.• Ciencias formales, ciencias naturales y ciencias sociales.Las ciencias que el ser humano ha desarrollado se pueden clasificar en dos grandes grupos: CIENCIAS FACTICAS Y CIENCIAS FORMALES.Epistemología de la cienciaIntroducción a la epistemología de la ciencia (II).La palabra fáctica proviene del latín facto que significa hecho. Las ciencias fáctica son, entonces, las que estudian los hechos. Las formales, como su nombre lo indica, estudian las formas. En consecuencia, la primera diferencia entre las ciencias formales y las fácticas son su objeto de estudio.La mayoría de las ciencias tienen como objeto primordial de estudio los hechos objetivos, o sea, hechos que suceden en la naturaleza. Por ejemplo, la botánica estudia las transformaciones y cambios que ocurren en el reino vegetal. La vegetación, las plantas y los árboles están ahí. Son un hecho objetivo. Un científico botánico puede verlos, tocarlos, observarlos, reproducirlos, injertarlos, podarlos, etc. Está trabajando con hechos. Pero no todos los científicos trabajan con hechos objetivos. Hay algunos que trabajan primordialmente con formas. Los dos casos más importantes son la lógica y la matemática. En ambos casos, se trata de la construcción de entes ideales, abstractos, que no corresponden directamente a hechos de la realidad y cuya existencia se ubica en la mente humana.Por lo tanto, las ciencias fácticas trabajan primordialmente con los hechos y las ciencias formales primordialmente con formas.Es necesario poner atención a la palabra “primordialmente”, porque quiere decir que las ciencias fácticas también trabajan con abstracciones y que las ciencias formales reciben influencia de los procesos reales.Es claro que el botánico, después de observar muchos árboles, construye un ente abstracto que es el concepto de “árbol”, el cual no corresponde a un árbol en particular.Por otro lado, para ayudarse en su estudio, el botánico tiene que recurrir a conceptos más formales, como los números, a fin de formular las leyes científicas que él trata de probar.Otra diferencia entre las ciencias exactas y las fácticas radica en su método de estudio.El método científico tiende:• En las ciencias formales, a demostrar o probar.• En las ciencias fácticas, a confrontar las leyes con la práctica.Siendo las ciencias formales construcciones lógicas, su método tiende a probar la coherencia de su razonamiento con base en los supuestos o axiomas que se adoptan. Un axioma es un supuesto de una ciencia formal, cuya corrección se da por aceptada y, por tanto, no se discute. La prueba consiste en demostrar la coherencia interna y la corrección de una afirmación, partiendo de los axiomas o de conclusiones basadas en esos axiomas. Por ejemplo:Etapa 1. Se adoptará este axioma: “dos cosas iguales a una tercera, son iguales entre sí.Etapa 2. Para facilidad del razonamiento, le damos una representación literal a cada una de esas tres cosas. Respectivamente llamaremos: a, b y c.Etapa 3. Las dos primeras etapas nos permiten formular el axioma dicho de la siguiente manera: si a = b, y b = c, entonces a = b.Etapa 4. Si le damos un valor de 1 a “b”, entonces podemos concluir que también a = 1, y que también c = 1.Para demostrar o probar ésta conclusión no se está obligado a la confrontación con la realidad. Basta cumplir con las leyes internas de la lógica que se ha adoptado. Sobre ésta conclusión es posible, si se siguen estrictamente las reglas de la lógica, construir otras conclusiones, hasta elaborar un sistema coherente de pensamiento.Las ciencias fácticas se dividen en: ciencias naturales y ciencias sociales. Las ciencias naturales se dedican al estudio de procesos, cambios y transformaciones de la materia tal como se presenta en la naturaleza. En tanto que las Ciencias Sociales estudian las relaciones de los hombres entre sí.Entre las ciencias sociales se encuentran la economía, la antropología, la historia, la geografía humana, la psicología social y, por supuesto, la sociología.Introducción a la epistemología de la ciencia (III)<a name="_Toc216594226">1.2 Formas de investigación</a>• El método científico.¿Qué es el método científico? Es el conjunto de reglas que señalan los procedimientos para llevar a cabo una investigación.Es un conjunto de proposiciones y procedimientos filosóficos, teóricos y empíricos, que permiten la confrontación de las teorías con la práctica, para su comprobación, superación o rechazo.Es la referencia a una serie de operaciones ordenadas y encaminadas a obtener una explicación racional y objetiva del universo.De estas definiciones, se puede inferir que la esencia del método científico estriba en proporcionar normas que dirigen y encauzan la actividad científica; es necesario aclarar que el método da guías y orientaciones y no patrones rígidos, inflexibles de investigación.El método científico tiene tres fases:• Indagadora : da descubrimiento de nuevos procesos objetivos o de aspectos de los procesos ya conocidos.• Demostrativa : demuestra la conexión racional, entre los resultados adquiridos y la comprobación experimental de los mismos.• Expositiva : se exponen los resultados del proceso investigativo, para servir como material a nuevas investigaciones.El método científico es útil para:• Descubrir la forma de existencia de los procesos del universo.• Desentrañar las conexiones internas y externas de los fenómenos y procesos de la realidad.• Generalizar y profundizar los conocimientos en sus aspectos, cuantitativos y cualitativos.• Demostrar los procesos rigurosamente (repetibilidad de condiciones de un proceso).• Comprobar o refutar la existencia o no de un proceso.• Mejorar las condiciones de existencia humana, a través de la aplicación en nuevas tecnologías (ciencia aplicada).PASOS DEL MÈTODO CIENTÌFICO. 3• Planteamiento del problema.• Reconocimiento de los hechos : examen de hechos, clasificación preliminar y selección de los que probablemente sean relevantes en algún aspecto.• Descubrimiento del problema : hallazgo de la laguna o de la incoherencia en el cuerpo del saber.• Formulación del problema : planteamiento de una pregunta que tiene probabilidad de ser la correcta; esto es, reducción del problema a su núcleo significativo. Probablemente soluble y probablemente fructífero, con ayuda del conocimiento disponible.• Construcción de un modelo teórico.• Selección de los factores pertinentes : invención de suposiciones plausibles relativas a las variables que probablemente son pertinentes.• Invención de las hipótesis centrales y de las suposiciones auxiliares : propuesta de un conjunto de suposiciones concernientes a los nexos entre las variables pertinentes; por ejemplo, formulación de enunciados de ley que se espera puedan amoldarse a los hechos observados.• Traducción matemática : cuando sea posible, traducción de las hipótesis, o de parte de ellas, a alguno de los lenguajes matemáticos.• Búsqueda de consecuencias particulares.• Búsqueda de soportes racionales : deducción de consecuencias particulares que pueden haber sido verificadas en el mismo campo o en campos contiguos.• Búsqueda de soportes empíricos : elaboración de predicciones sobre la base del modelo teórico y de datos empíricos, teniendo en vista técnicas de verificación disponibles o concebibles.• Prueba de las hipótesis.• Diseño de la prueba : planteamiento de los medios para poner a prueba las predicciones; diseño de observaciones, experimentos y demás operaciones instrumentales.• Ejecución de la prueba : realización de las operaciones y recolección de datos.• Elaboración de los datos : clasificación, análisis, evaluación, reducción de datos.• Inferencia de la conclusión : interpretación de los datos elaborados a la luz del modelo teórico.• Introducción de las conclusiones en la teoría.• Comparación de las conclusiones con las predicciones : contraste de los resultados de la prueba con las consecuencias del modelo teórico, precisando en qué medida éste puede considerarse confirmado o no confirmado (inferencia probable).• Reajuste del modelo : eventual corrección o aún reemplazo del modelo.• Sugerencias acerca del trabajo ulterior : búsqueda de lagunas o errores en la teoría y/o los procedimientos empíricos, si el modelo ha sido no confirmado; si ha sido confirmado, examen de posibles extensiones y de posibles consecuencias en otros departamentos del saber.<a name="_Toc216594227">1.3 Uso de técnicas de investigación</a>Introducción a la epistemología de la ciencia (IV)• El enfoque científico.El investigador científico es un individuo que aplica procedimientos formales, sistemáticos, para obtener información acerca de algún aspecto que le interesa de la realidad.El enfoque científico puede compararse con otras fuentes de verdad y de comprensión. Algunas “verdades” nos han sido legadas por tradición o costumbre, esto es, son aceptadas como cosas culturales dadas sin que exija de autoridad o de especialistas. Nuestra experiencia, sumada a los procedimientos de tanteo, no es conocida por todos como método para adquirir comprensión. Algunos de nuestros problemas pueden resolverse por razonamiento lógico. El razonamiento inductivo es el proceso de establecer generalizaciones a partir de observaciones especificas, en tanto que el razonamiento deductivo es el proceso de establecer predicciones especificas a partir de principios generales. Estos enfoques sufren de varias limitaciones como sistema de indagación humana y como técnica para resolver problemas. El método científico es el procedimiento más avanzado de indagación que haya ideado el ser humano.El enfoque científico puede describirse en términos de cierto número de características. En primer lugar, es un proceso sistemático, disciplinado y controlado. Los científicos fundan sus descubrimientos en observaciones empíricas, lo cual significa que las pruebas están arraigadas en la realidad objetiva y se compitan a través de los sentidos humanos o por sus extensiones. A diferencia de muchas otras técnicas para resolver preguntas, el enfoque científico pretende ser general e intenta establecer explicaciones conceptuales o teorías referentes a las relaciones entre fenómenos.La investigación científica puede clasificarse en términos de sus funciones u objetivo. Las metas más corrientes de la investigación son descripción, exploración, explicación, predicción y control de los fenómenos. También es posible describir la investigación en términos de la utilidad práctica directa que aspira lograr. La investigación básica se dedica a ampliar la base de conocimientos en una disciplina en aras del conocimiento mismo. La investigación aplicada se enfoca en describir soluciones para problemas prácticos inmediatos.Al tratar seres humanos en situaciones de investigación, han de plantearse algunos temas éticos. Tres requisitos éticos comunes son: participación voluntaria, libertad de daño y molestia física o psicológica y anonimato o carácter confidencial de la información.La ética en la investigación es una preocupación constante y desorientadora, pues sus exigencias a menudo están en conflicto con las necesidades científicas. El investigador necesita adquirir gran seriedad en cuanto a las consideraciones éticas.• Tendencias en la investigación.La manera como se concibe la realidad guía los procesos concretos de investigación y la apropiación teórica del mundo real.La concepción de la naturaleza y la sociedad ha sido distinta a lo largo de la historia de la humanidad, así han aparecido diversas corrientes que interpretan y explican la realidad en forma totalmente diferente: el idealismo, el materialismo, el racionalismo, el empirismo y otras.Cuestiones como el origen de la vida, la transformación de la naturaleza, la actividad social de los seres humanos, se explican desde estas dos corrientes:• Para el Idealismo, son las ideas, los conceptos, los que crean el mundo y orientan el desarrollo de los procesos naturales y sociales.• Para el Materialismo, es la materia, la realidad objetiva, que existe con anterioridad e independencia, a nuestra conciencia.Ambas corrientes se encuentran presentes en la concepción de la sociedad y la concepción de la realidad social es distinta debido a la presencia de ideologías que representan intereses de la clase, a pesar que la realidad es la misma.La concepción de ambas corrientes se expresan en planteamientos generales que están presentes en el discurso teórico respectivo. La concepción de ambas corrientes se expresa en planteamientos generales que están presentes en el discurso teórico respectivo. A manera de verbigracia, analicemos la sociedad capitalista:• Desde la posición idealista-funcionalista: se concibe como un sistema social dado, cuyas partes se encuentran en interdependencia, y cumplen determinadas funciones para el mantenimiento del orden social establecido.• Desde la posición materialista: se concibe que la sociedad no es algo inconmovible, sino un organismo susceptible de cambios y sujeto a un proceso constante de transformación, impulsado por la presencia de elementos contradictorios (clases sociales) que están unidad relativamente y en conflicto constante.En la investigación, es necesario tener presente las premisas fundamentales de la concepción científica de la realidad, a fin de seleccionar y aplicar los distintos métodos y técnicas de investigación, acordes al estudio de la misma.Las tesis científicas fundamentales son:• Todos los fenómenos de la realidad social se encuentran en relación y dependencia mutua.• La realidad se encuentra en continuo movimiento, cambio y transformación.• Los cambios, las transformaciones que aparecen en la realidad son cambios objetivos cuya fuente es la contradicción interna que se presenta en los procesos.• Los elementos y procesos de la estructura social tienen diferente jerarquía o influencia para el surgimiento, desarrollo y transformación de los procesos sociales.• La realidad se presenta a diferentes niveles. Nuestra experiencia sensible capta solamente los aspectos externos de los objetos y procesos.• La práctica social concreta, es la base del conocimiento, el criterio de veracidad de nuestras representaciones teóricas y la única forma de transformar el mundo.<a name="_Toc216594228">2. Tipologías de investigaciones</a><a name="_Toc216594229">2.1 Descriptivas</a>El proceso de investigaciónGeneralidades sobre el proceso de investigación• ¿Cómo se origina una investigación?El punto de partida de toda investigación radica en la identificación de problemas en la práctica productiva-social del hombre, o en el aparecimiento de vacíos teóricos que dificultan la comprensión y transformación de la realidad natural o social que impiden hacer más satisfactoria la vida de la comunidad.El descubrimiento de problemas obliga al hombre a tomar caminos lógicos o sistemáticos, para encontrarles solución. Así, en el acontecer histórico mediante la práctica empírica primeramente, la tecnología constituyó la base para el conocimiento de los fenómenos derivado de su contacto directo con las cosas; luego y simultáneamente con la práctica teórica a nivel de conocimiento racional-abstracto ha venido mejorando y perfeccionando el modo de transformar y comprender al mundo hasta formular el conocimiento científico, o sea la ciencia.¿Qué es investigar?Es hacer conocimientos sobre fenómenos, hechos y procesos de la realidad. Es descubrir las leyes y las relaciones entre las cosas, para determinar sus causas y consecuencias.¿Qué se va a investigar?Es la primera interrogante que se hace. Generalmente el tema o problema es asignado por la empresa o institución contratante o por un docente si es a nivel académico. Cuando no se ha definido que investigar, generalmente procede hacer un diagnóstico.¿Para qué se va a investigar?Esto responde a la necesidad de expresar claramente los objetivos concretos que se persiguen en el estudio.¿En dónde se va a investigar?Esta pregunta implica definir el área geográfica que cubrirá la investigación y de donde se extraerán los datos e informaciones que ayuden a identificar causas, efectos y situaciones del problema.¿Cuándo se va a investigar?Es necesario delimitar el tiempo y los momentos más adecuados para llevar a cabo el estudio, de tal manera que se facilite el alcanzar los objetivos previstos.¿Con qué se va a investigar?Acá se establecen los recursos con que se dispone para el proceso de investigación. Se deben estimar los recursos humanos, materiales y financieros a utilizar durante toda la investigación.¿Cómo se va a investigar?Se hace alusión a la metodología que se va a emplear. Es decir, los mecanismos o estrategias que se definieron para realizar el estudio.<a name="_Toc216594230">2.2 Deductiva</a>Generalidades sobre Investigación Cualitativa e Investigación Cuantitativa.La investigación cualitativa es un tipo de investigación que ofrece técnicas especializadas para obtener respuestas a fondo acerca de lo que las personas piensan y sienten. Este tipo de investigación es de índole interpretativa y ser realiza con grupos pequeños de personas cuya participación, es activa durante todo el proceso investigativo y tiene como meta, la transformación de la realidad.La investigación cuantitativa, es un tipo de investigación que le interesa las mediciones del fenómeno o proceso, verbigracia, con qué frecuencia ocurre, cuál es el porcentaje, cuántos lo dicen, etc.El proceso de investigación<a name="_Toc216594231">2.3 Estudio del caso</a><a name="_Toc216594232">2.4. Propositiva</a><a name="_Toc216594233">2.5. Estudio de campo</a><a name="_Toc216594234">2.6 Investiga para experimentar</a>Generalidades sobre el proceso de investigación• La elección del tema o problema de investigaciónEl tema es el punto de partida el cual, como ya se mencionaba anteriormente, puede ser asignado por un docente si la investigación se realizará en el ámbito académico, o por una empresa u organización si la investigación responde a la firma de un contrato. Generalmente el término “tema” está familiarizado con trabajos monográficos de carácter descriptivo a nivel de pre-grado, asignaturas, cursos o materias.Cuando el investigador identifica un problema o una situación que pretende investigar, el tema o título es la expresión conceptual simplificada de la situación problemática sujeto de investigación.La operación preliminar cuando se parte de un tema consiste en desentrañar el problema o convertirlo a problema; en cambio, cuando se identifica una situación problemática la tarea consiste en expresas su formulación conceptual.Para una buena selección del tema, conviene tener en cuenta las siguientes sugerencias:• Examine sus experiencias personales, su lugar de trabajo, su comunidad, etc.• Considere temas o problemas que alguna vez le inquietaron.• Repase los programas de asignaturas, las notas o apuntes de clase.• Entrevístese con expertos en áreas de actividad que sean de su interés.• Infórmese de investigaciones publicadas o en proceso de publicación.• Revise sugerencias de lecturas.• Ver bibliografía en libros, enciclopedias, y catálogos en librerías.• Lea artículos en revistas, periódicos y otras publicaciones.• Consulte al staff de catedráticos.• Recuerde experiencias de visitas a instituciones, empresas o comunidades.• Ver el índice temático al final de la mayoría de libros.• Observe ficheros de biblioteca.• Navegue constantemente en internet.Pero además en la elección del tema, es necesario considerar ciertos factores de orden objetivo y subjetivos. Los primeros hacen relación al tema escogido y los segundos a la persona que va a realizar la investigación. Por lo tanto, debe evaluarse el riesgo de duplicidad, la factibilidad, el interés y la utilidad.• La duplicidad : se refiere a evitar, sobre todo, que un tema ya estudiado anteriormente, no se vaya a repetir el uso de las mismas técnicas de investigación y el mismo enfoque.• La factibilidad : tiene que ver con la posibilidad de realizar la investigación contando con los recursos de fuentes de información, técnicas adecuadas, factores económicos, habilidades especiales, tiempo, etc.• El interés : por el tema elegido debe responder a criterios de satisfacción, la curiosidad intelectual, de una actitud crítica y dinámica. Se trabaja mejor en aquello que se tiene interés.• La utilidad : está en relación con el interés; se considera que a mayor utilidad del trabajo, habrá mayor interés en la persona que lo realiza. La presentación de un trabajo puede representar una utilidad personal o institucional.<a name="_Toc216594235">3. Construcción de cronogramas de la investigación</a><a name="_Toc216594236">3.1. Organización de etapas de investigación</a>Generalidades sobre el proceso de investigación• El proceso global de la investigación científica.Luego de haber seleccionado el tema o identificado objeto de estudio, se ha transitado la fase preliminar y se está listo para incursionar con tesón y esfuerzo al amplio y prolijo mar de la investigación.El proceso de investigación comprende dos extremos: el punto inicial es la identificación del problema o selección del tema y el punto final es la presentación (comunicación) de los resultados encontrados que se presentan en las conclusiones y recomendaciones respectivas, las cuales se plasman en el documento informe de la investigación. Entre ambos extremos figuran un conjunto de etapas intermedias que es preciso realizar, con esfuerzo, dedicación, y bastante sacrificio.La investigación científica como proceso ordenado implica un conjunto de actividades, agrupadas en forma similar al proceso administrativo en las siguientes fases: Planificación, Ejecución, Comunicación y Evaluación.La fase de la planificación se fundamenta en el hecho de que toda obra o empresa que el hombre realiza, primero la planea, la elabora en pequeño; se fija previamente lo que pretende realizar así como un Arquitecto que elabora la maqueta del edificio que se propone construir. Así, en la investigación primero se elabora un documento que contiene los elementos y procedimientos de cómo va a realizar la investigación. En Ciencias Sociales este documento se denomina “diseño, preproyecto, protocolo, perfil o simplemente “plan de investigación”.Al planificar la investigación se obtiene una primera aproximación sistemática del fenómeno, problema o tema a investigar.Luego, la segunda fase denominada ejecución comprende las tareas de recolección, ordenamiento, procesamiento, análisis e interpretación de los datos. Esta etapa significa operativizar lo planificado en el diseño. La ejecución incluye la organización de los recursos y la estrategia del trabajo de campo.De nada sirve la realización de una investigación si sus descubrimientos no se dan a conocer. De ahí la tercera fase llamada comunicación que es cuando se tiene que publicar los resultados obtenidos en el documento denominado Informe Final. Por sencillo que sea un trabajo de investigación, este representa un aporte al conocimiento y debe comunicarse lo investigado, también para las consideraciones críticas de los científicos, los colegas y la comunidad en general. Por lo tanto, este documento requiere exigencia tanto de forma como de fondo, que de acuerdo a su nivel puede ser una monografía, un ensayo, o una tesis de grado o postgrado.Finalmente se tiene la etapa de evaluación , aquí se trata de comparar los resultados obtenidos con lo que se planificó en el diseño. Se observa si se lograron los objetivos y se comprobaron las hipótesis formuladas en el anteproyecto. Debemos recordar que el diseño como primer producto de la investigación también es sujeto de evaluación. De ahí que los centros académicos superiores, las universidades cada vez se vuelven más exigentes en las calificaciones de los diseños de investigación.Hay que señalar una confusión entre los componentes del diseño y del informe final. Los primeros, como se menciono, están referidos a la planificación del proceso; y el segundo contiene los resultados obtenidos, después de haber ejecutado la investigación.Para concluir, debe tenerse presente que la fase de planificación se centra en la elaboración del Diseño o Proyecto, que como se ha dicho es el documento donde se plasman la concepción, los pasos o procedimientos que deben cumplirse para el desarrollo de la investigación sobre el tema seleccionado o problema identificadoEl diseño o proyecto de investigación y sus elementos componentes (I).• Delimitación de la investigación.Tal y como se ha mencionado antes, el problema objeto de investigación aparece a raíz de una dificultad empírica o teórica, a partir de las múltiples necesidades que aquejan al hombre y que requieren su resolución o aclaración. De ahí que el primer punto en el proceso de concebir un objeto de investigación es saber plantear adecuadamente un problema a fin de ubicarlo correctamente.El planteamiento-delimitación del tema o problema se fundamenta en lo siguiente:• Todo problema no surge aislado, está condicionado por una multiplicidad y variedad de factores, forman parte de una totalidad más amplia: histórica, social, económica, política, ecológica, etc.• El problema constituye “el punto de partida” pero también es el “punto de llegada” y entre ambos extremos se esconde una gama de aspectos teóricos y empíricos que hay que identificar.• El planteamiento-delimitación del problema es el juego de la totalidad global versus la totalidad parcial, por cuanto que el problema o el fenómeno objeto de estudio es una totalidad global en sí mismo, constituido por totalidades parciales que lo caracterizan; pero también más amplio de los elementos de la realidad en la cual está inmerso. En dicha vinculación se encuentran relaciones de contradicción, determinación, subordinación, simplicidad o complejidad, etc.Tan importante es este aspecto en el diseño, que de un adecuado planteamiento-delimitación del tema o problema, depende el éxito de toda investigación; porque en esta parte es donde se encuentra el resumen de los componentes y características del tema o problema estableciendo la dirección del estudio a realizar.La delimitación de la investigación es un proceso que implica, bajar de los niveles abstractos, a los más concretos y operativos en la investigación. Para ello se debe tomar en cuenta lo siguiente:• Señalar los límites teóricos del problema mediante su conceptualización , o sea, la exposición de las ideas y conceptos relacionados con el problema que se estudia. En este proceso de abstracción se podrán precisar los factores o características del problema que interesa investigar. Se dilucidarán posibles conexiones entre distintos aspectos o elementos que están presentes en la problemática que se estudia, y se destacarán soluciones relevantes de otras que no lo son para los propósitos de la investigación.• Fijar los límites temporales de la investigación, ya que el interés puede radicar en analizar el problema durante un período determinado, o en conocer sus mutaciones en el paso del tiempo.• Establecer los límites espaciales de la investigación, ya que difícilmente un fenómeno podrá estudiarse en todo el ámbito en que se presenta, por lo que se señala el área geográfica (región, zona, territorio) que comprenderá la investigación. También se selecciona una parte del universo de observación (muestra), sobre la cual se realizará el estudio y los resultados de aquélla se generalizarán para la población de la que se extrajo.• Definir las unidades de observación, esto permitirá tener una idea concreta sobre las características fundamentales que deben reunir los elementos (personas, viviendas, etc.), para que puedan considerarse dentro de la población objeto de estudio.• Situar el problema en el contexto socioeconómico, político, histórico y ecológico respectivo , ya que esto reviste gran importancia, primordialmente si el estudio está dirigido a aportar elementos de juicio para corregir o solucionar problemas, pues, los factores mencionados pueden impedir o dificultar la aplicación de las políticas y estrategias formuladas.<a name="_Toc216594237">3.2. Planeación de asesorias</a>.• Justificación de la investigación.Por justificación se entiende: sustentar con argumentos convincentes, la realización de un estudio; en otras palabras, señalar por qué se va a llevar a cabo.Para estar en posibilidad de presentar una justificación correcta se requiere conocer ampliamente las causas y propósitos que motivan la investigación. Esta puede originarse por la inquietud de lograr mayores conocimientos teóricos en ciertas áreas de la ciencia, o surgir por la necesidad de contar con elementos de juicio para estructurar políticas y estrategias operativas que permitan la solución de los problemas que se investigan.Como esta sección del diseño tiene el propósito de establecer la argumentación del por qué es necesario investigar el tema en cuestión; por lo tanto, aquí se debe responder a las siguientes interrogantes:• ¿Qué aportes proporcionará el estudio a realizar?• ¿Qué vacío teórico llenará o aclarará?• ¿Qué soluciones pretende proponer?• ¿Qué beneficios traerá al país, a la universidad, a los profesionales y/o estudiantes?, etc.El diseño o proyecto de investigación y sus elementos componentes (II).• La definición de los objetivos de la investigación.Dice un autor que el más torpe de los hombres se distingue del más inteligente de los animales, en que el hombre se fija objetivos, es decir, traza metas por alcanzar y en el caso de la investigación, esta no es la excepción, definiendo los objetivos como el enunciado que expresa lo que se quiere lograr al desarrollar el estudio.Por lo tanto, los objetivos deben formularse en forma sencilla, clara, precisa y con posibilidades de alcanzar.Existen distintos tipos de clasificación de los objetivos: principales y secundarios, internos y externos, teóricos y prácticos, etc. En este curso adoptaremos la clasificación de generales y específicos, definiendo a los primeros como el enunciado que expresa una intención global “inmedible en el corto plazo”. En cambio, los objetivos específicos establecen una intención más concreta, susceptible de cuantificar y que al lograrlos estaremos alcanzando el objetivo general.Los objetivos por tanto, indican hacia donde conducirán nuestros esfuerzos en el proceso de investigación.Los objetivos que se establezcan deben estar claramente expresados para evitar trastornos o posibles derivaciones en el proceso de investigación. También hay que cuidar que estén acordes con la justificación del estudio y los elementos que conforman la problemática que se investiga. En el caso particular de los objetivos específicos, su formulación correcta dependerá del grado de claridad alcanzado en la delimitación y definición del problema.Al momento de elaborar los objetivos debe tenerse presente diversos aspectos que puedan limitar, o impedir la realización plena de los mismos. Situaciones como la carencia de recursos financieros, humanos y materiales.Los objetivos se redactan en verbos infinitivos, por ejemplo:• Identificar los factores que condicionan las...• Jerarquizar los valores que...• Establecer un punto de referencia para...• Proporcionar elementos de juicio para...• Lograr la comparación de... para...• Ofrecer información para contribuir a...• Incrementar la participación de...• Diagnosticar la situación previamente para...• Comparar la población “X” con respecto a “Y” para...• Analizar los factores de... para...• Conocer la población de riesgos para...• Determinar las prácticas de higiene de la población...• Clasificar a los miembros de la comunidad en población de riesgo y normal...• Descubrir las causas que general la...• Orientar las acciones para...Dependiendo de lo que se esté investigando, así se fijarán los objetivos que se pretenden lograr.Proyectos de investigación<a name="_Toc216594238">3.3. Desarrollo de capitulado</a>El diseño o proyecto de investigación y sus elementos componentes• Marco Teórico.El marco teórico constituye un componente de mucha importancia en el diseño de la investigación, y su fundamento estriba en que gracias al conocimiento acumulado a estas alturas del desarrollo de la humanidad, no existen aspectos de la esfera natural o social que no hayan sido abordados por la teoría.La teoría representa la interpretación de la realidad, puesto que conforma el sistema de saber generalizado y la explicación de determinados aspectos de la realidad, como producto de la práctica reiterada y de continuos experimentos y comprobaciones, a lo largo de la evolución del hombre.De ahí que los conceptos, las categorías, los razonamientos y las leyes constituyen los instrumentos lógicos de la teoría en el sentido que los usa el hombre para explicar o interpretar la realidad. De manera que esa interpretación se encuentra relacionada con las concepciones filosóficas del científico, con su concepción del mundo y determinados principios metodológicos acerca de cómo enfocar el examen de la realidad (relación teoría-método).También es de tomar en cuenta que las teorías están condicionadas por las circunstancias históricas en que se originan, por el nivel de desarrollo de tal o cual periodo favorable o desfavorable para la creación de teorías científicas (relación teoría-ideología).La teoría se define como un conjunto de proposiciones lógicamente articuladas que tienen como fin la explicación y predicción de las conductas de los fenómenos en un área dada de la realidad. De donde se desprende la formulación de teorías generales como concepción del mundo natural y social; teoría del materialismo dialéctico contra la teoría estructural-funcionalista. También la formulación de teorías particulares, específicas para cada rama del saber: en Física, en Biología, Antropología, Economía, Derecho, etc.En consecuencia, toda investigación hace uso de conceptos para poder organizar sus datos y captar las relaciones que hay entre ellos. Los conceptos son reflejos y representaciones de la realidad; y si ésta es cambiante, también fluctúan los conceptos. Cuanto más exactos y específicos sean los conceptos, tanto mayor será la comprensión de la realidad.De esta forma, los conceptos en determinado momento quedan obsoletos, ya no responden a una realidad, se necesita de conceptos nuevos que hay que crear, o también muchos conceptos son tomados del lenguaje vulgar y tiene otra connotación. De ahí la necesidad de la definición de conceptos a utilizar en la investigación (el aspecto del Marco Teórico en un diseño debe finalizar con unconjunto de conceptos y definiciones, que forman los términos claves para manejar la investigación).Entonces puede hacerse referencia a dos tipos de definiciones: la conceptual y la operacional. La definición conceptual es la que se obtiene de los textos, obras o diccionarios, en tanto que la definición operacional, es la que construye o se adapta de otras, a partir de las características observables del fenómeno; indicando los elementos concretos, empíricos o indicadores del hecho que se investigará. Verbigracia, una definición operacional del concepto clase social sería: “grandes grupos de hombres, que se diferencian entre sí por el lugar que ocupan en un sistema, históricamente determinado, por el papel que desempeñan en la organización social”, etc.La definición operacional nos conduce a la definición conceptual. El autor Fernando Arias Galicia brinda las siguientes indicaciones o reglas para definir conceptos:• Dar la esencia : la definición debe reflejar lo esencial del hecho o fenómeno, su naturaleza, sus notas características.• Evitar tautologías : no debe contener directa o indirectamente lo que se define. Verbigracia, la sociología es la ciencia que se encarga de estudiar los fenómenos sociológicos. Es decir, evitar la redundancia en su redacción.• Debe ser afirmativa : no utilizar términos en negativo.• Empleo de lenguaje claro : no debe contener palabras sofisticadas, metáforas o figuras literarias.Algunos autores señalan que la extensión del Marco Teórico puede oscilar entre 10 y 15 páginas, y que para su elaboración se deben realizar fundamentalmente tres tareas:• Identificación del material bibliográfico.• Lectura analítica comprensiva, y• Redacción para su formulación.Para construir o reconstruir una teoría es necesario apoyarse en datos de primera mano, como por ejemplo, libros, antologías, artículos de publicaciones, periódicos, monografías, cintas de video, internet, películas, grabaciones, ponencias en congresos, etc. Se considera que actualmente las fuentes más útiles son los libros, las revistas científicas y las ponencias en congresos. ¿Por qué? Porque sistematizan el tema.<a name="_Toc216594239">4. Metodología</a><a name="_Toc216594240">4.1. Presentación de propuesta</a>El diseño o proyecto de investigación y sus elementos componentes• Formulación de Hipótesis.¿Qué son las hipótesis?Las hipótesis indican lo que se esta buscando o tratando de probar y se definen como explicaciones tentativas del fenómeno a investigar, formuladas a manera de proposiciones.• Son juicios que se estructuran acerca de la realidad a investigar.• Es un segundo momento en la especificación del problema.• Las hipótesis no necesariamente son verdaderas, pueden serlo o no, pueden comprobarse o no con hechos.Dentro de la investigación científica, las hipótesis son proposiciones tentativas acerca de las relaciones entre dos o más variables y se apoyan en conocimientos organizados.Las hipótesis están íntimamente ligadas al problema, en el sentido que éste se formula básicamente en términos de preguntas, y las hipótesis constituyen sus respuestas provisionales que están sujetas a comprobación mediante la ejecución de la investigación. Aquí la estrecha relación entre problemas e hipótesis.¿Qué condiciones debe cumplir una hipótesis?• Deben referirse a una situación social real, es decir, que puedan someterse a verificación en un universo y contexto bien definidos.• Los términos (variables) de las hipótesis tienen que ser comprensibles, precisos y lo más concretos posibles. Términos vagos o confusos no tienen lugar en una hipótesis.• La relación entre variables propuestas por una hipótesis ha de ser clara y verosímil (lógica).• Los términos de las hipótesis y la relación planteada entre ellos, podrán ser observados y medidos, es decir, tener referencia en la realidad. No deben incluir aspectos morales ni cuestiones que no se puedan medir en la realidad.• Las hipótesis deben estar relacionadas con técnicas disponibles para probarlas, o sea, con instrumentos para recolectar datos, diseños, análisis, cuantitativos o cualitativos.• Las hipótesis deben poseer un grado de generalización y no referirse a casos particulares.• Las hipótesis deben ofrecer una respuesta probable al problema objeto de la investigación.• Las hipótesis deben hallarse en conexión con las teorías precedentes.Estructura de las hipótesis.Las hipótesis se deben estructurar de la siguiente manera:• La unidad de observaciones o de análisis: son el conjunto de cosas, fenómenos, aspectos o cualidades que de alguna manera son del mismo tipo y presentan las mismas características, tales como grupos, personas, etc.• Las variables: son las propiedades que pueden variar (adquirir diversos valores) y cuya variación es susceptible de medirse, verbigracia, aspecto físico, ideología, religión, sexo, etc.• Los conectivos lógicos o términos lógicos: son los términos que relacionan las unidades de observación con las variables y las variables entre sí, además determinan el sentido y tipo de relación que se establece en la hipótesis.Tipos de hipótesis.Los tipos más comunes de hipótesis son:• Hipótesis con una variable.Las hipótesis con una variable son fáciles de formular, pero con menos posibilidades de penetrar con profundidad en el problema de investigación; más bien, pretende describir cómo la unidad de observación experimenta ciertas modificaciones. Las variables presentan uniformidades cuanti-cualitativas, temporales, espaciales. Verbigracia de estos tipos de hipótesis:• España es una nación democrática.• Los emprendedores son inteligentes.• Los universitarios son políticos.• Hipótesis con dos o más variables con relación de asociación o covarianza.Entre ellas se establece una relación simple de asociación o covarianza entre ellas. O sea, que el cambio de una variable va acompañado de un cambio correlativo en la otra, de la misma manera o a la inversa, sin que se precise qué variable influye en el cambio de la otra. Entre este tipo de hipótesis se deben enmarcar todas aquellas que implican una relación entre las variables que no sea de casualidad en el sentido de influencia; verbigracia de reciprocidad, igualdad, superioridad, inferioridad, precedencia, sucesión, etc.Ejemplos de estas hipótesis son:• A mayor edad menor capacidad de memorización.• A menor protección legal de los trabajadores, mayor incidencia de conflictos laborales.• Hipótesis con dos o más variables con relación de dependencia.El propósito de estas es explicar y conocer si el fenómeno o proceso tanto por su causa como por sus efectos. El nexo establecido en las variables se perfila a la causalidad. La alteración de una variable depende de la otra variable.Algunos ejemplos son:• Los hombres son más inteligentes que las mujeres. La inteligencia depende del sexo.• El conocimiento de los valores cívicos y morales en los niños depende de la instrucción de sus progenitores.El diseño o proyecto de investigación y sus elementos componentes (V)• Operacionalización de las hipótesis.El fundamento de la Operacionalización de las hipótesis, estriba en que la hipótesis en sí, está formada por conceptos de un nivel elevado de abstracción (está muy alejada de la realidad), por lo que es necesario realizar la operación mental que traduzca los conceptos más abstractos (variables) en conceptos más concretos (indicadores), del nivel observacional.Se trata de desglosar las hipótesis a través de un proceso de deducción lógica, en sus componentes referenciales intermedios y empíricos del fenómeno a estudiar.Ese paso de lo más abstracto a lo más concreto se realiza en tres niveles:• Las variables propiamente dichas (nivel más elevado),• Las dimensiones o conceptos de nivel intermedios de abstracción, y• Los indicadores o conceptos de más bajo nivel de abstracción.El término variable es un concepto tomado de las matemáticas y significa la propiedad que tienen las personas, los hechos, fenómenos y procesos de tomar ciertos valores cualitativos o cuantitativos. Son conceptos afines al término variable, entre otros los siguientes: atributo, característica, factor y condición. Verbigracia, las variables típicas de una persona pueden ser: sexo, edad, estatura, peso, estado civil, clase social, afiliación política y nacionalidad.De ahí que la variable puede estar presente o ausente en los individuos, grupos o sociedades; o puede darse en matices o modalidades distintos.En cambio los indicadores representan un ámbito específico de una variable o de una dimensión de ésta. El indicador nos “indica” la situación de una variable. Por ejemplo, la fiebre es un indicador cualitativo y el dato 40º es un indicador cuantitativo de la variable “enfermedad”.En la práctica ocurre que ciertas variables contienen indicadores más complejos que otros, por ejemplo, los indicadores “nivel de escolaridad” y “estilo de vida”. Este último debe desglosarse en subindicadores.También existen los índices que son medidas para expresar en un solo dato el estado de un fenómeno o hecho y poderlo comparar con otras situaciones similares. El índice resulta de la combinación de varios indicadores a los cuales se les asignan pesos, magnitudes o valores cuantitativos. Así se tiene: Índice de Precios al Consumidor, Índice de Desempleo, Índice de Desarrollo Humano, etc.Para obtener el “Índice de Desempeño Docente” resultaría de combinar los indicadores siguientes: conocimiento del tema, relación con los estudiantes, metodología empleada, relación teoría-práctica, uso de nuevas tecnologías, etc.A continuación se presenta una pequeña matriz del proceso de Operacionalización que podría incluirse en el diseño del estudio.VARIABLESDIMENSIONESINDICADORESClase SocialEconómicaIngresosBienesSocialOcupaciónResidenciaGrupo afiliadoEstilo de vidaEducaciónUltimo grado de estudioTítulo obtenidoPrestigioExperienciaRepresentacionesPublicacionesObsérvese el aporte lógico que proporcionará el proceso de Operacionalización: al identificar los indicadores, éstos dan la pauta para obtener o medir dichos conceptos en el hecho social que se investigará; observación, entrevista, encuesta, etc. Además facilita la elaboración del bosquejo de trabajo final.<a name="_Toc216594241">4.2. Organización del proceso</a>El diseño o proyecto de investigación y sus elementos componentesProcedimiento para verificar hipótesis.Una parte muy importante de la investigación relacionada con las hipótesis es el procedimiento estadístico que debe seguirse para comprobar o realizar una prueba de hipótesis.Básicamente, la prueba de hipótesis puede resumirse en los siguientes pasos:• Formulación de las hipótesis . Aquí se plantean las hipótesis Nula (H o ) y la hipótesis de trabajo o alterna (H 1 ), que surgen del problema objeto de estudio.• Selección de la prueba estadística acorde al estudio . Se debe elegir la prueba estadística tomando en consideración las características del estudio que estamos llevando a cabo.• Establecimiento del nivel de significación . En este paso es necesario establecer un porcentaje o nivel de confianza dentro del cual se aceptarán o rechazarán las hipótesis planteadas. Lo más común es utilizar valores para a de 1%, 5% o 10%.• Recolectar los datos de una muestra representativa . Consiste básicamente en obtener la información de la población o muestra objeto de estudio.• Estimar la desviación estándar de la distribución muestral de la media . Para ello se utiliza la siguiente ecuación:En donde:S x = desviación estándar de la distribución muestral de la media.S= desviación estándar de la muestra.n= tamaño de la muestra.• Convertir la media de la muestra en valores “z” o “t”, dependiendo la prueba estadística que hayamos elegido .• Tomar la decisión estadística . Acá comparamos el valor de “z” o “t” calculado en el paso anterior con el respectivo valor de “z” o “t” crítico (valor encontrado en la tabla), según el nivel de significación elegido en el numeral 3.• Conclusión . Finalmente, tomando en cuenta los resultados obtenidos, llegamos a la conclusión de aceptar o rechazar la hipótesis objeto de nuestro estudio.<a name="_Toc216594242">5. Marco Teórico conceptual</a><a name="_Toc216594243">5.1. Su función y estructuración</a>El diseño o proyecto de investigación y sus elementos componentes.• Métodos y técnicas a utilizar.Un método puede definirse como un arreglo ordenado, un plan general, una manera de emprender sistemáticamente el estudio de los fenómenos de una cierta disciplina. En el sentido filosófico el método es la manera de reproducir en el pensamiento el objeto que se estudia.Una técnica, en cambio es la aplicación específica del método, mediante el procedimiento o conjunto de procedimientos para el empleo de un instrumento, para el uso de un material o para el manejo de una determinada situación en un proceso.• Métodos generales del conocimiento.• Análisis.Significa desagregar, descomponer un todo en sus partes para identificar y estudiar cada uno de sus elementos, las relaciones entre sí y con el todo.El todo puede ser de naturaleza material o puede ser de naturaleza racional. El primero se refiere a un cuero físico-concreto, por ejemplo, un árbol se puede descomponer en: raíz, tallo, ramas, hojas, frutos, etc.El todo racional es una unidad teórica-conceptual, verbigracia, el conocimiento racional está integrado por: conceptos, juicios, razonamientos, hipótesis, etc.• Síntesis.Es la operación inversa y complementaria al análisis. Síntesis quiere decir reunir las partes en el todo. Este proceso nos conduce a la generalización, a la visión integral del todo como una unidad de diferentes elementos.Las dos operaciones mentales anteriores nos indican que las cosas y procesos están organizadas en totalidades globales y totalidades parciales (lo general y las especificidades). De ahí que cada fenómeno puede ser comprendido como elemento del todo, siendo simultáneamente producto y productor, determinado y determinante de la realidad concreta; en el campo de la teoría del conocimiento.Por tanto, existen básicamente dos caminos para examinar los fenómenos: la inducción es el camino lógico en el estudio de los fenómenos que comienza con la totalidad parcial (aspectos específicos o particulares) para llegar a la totalidad global (la visión integral o general). De lo particular a lo general. La deducción es el camino inverso y complementario al anterior, por cuanto consiste en que al estudiar un fenómeno se comienza por su comprensión general (totalidad global), hasta llegar a las partes que lo componen (sus totalidades parciales). De lo general a lo particular.Así tenemos que algunas disciplinas son eminentemente deductivas como la lógica y la matemática, en tanto que la Física, la Química y la Biología son de naturaleza inductiva. En cambio en las Ciencias Sociales, por la naturaleza de sus fenómenos, es un tanto difícil señalar con precisión el énfasis particular de cualquiera de ellas. De ahí que los autores Tecla y Garza señalan a la dialéctica como el método general por excelencia, ya que reúne en forma combinada dichas operaciones en las tres leyes que lo componen, a saber:• Unidad y lucha de contrarios.• La negación de la negación.• Los cambios cuantitativos generan cambios cualitativos.En las Ciencias Sociales se dispone de una gama de procedimientos metodológicos que se aplican en forma individual o combinada, de acuerdo a las características del objeto a investigar. Así se tiene: la observación, la experimentación, la investigación documental, la entrevista, la encuesta, el estudio de casos, el análisis de contenido y las escalas sociométricas, para la cual existe bibliografía especializada a la que se debe recurrir al momento de desarrollar la investigación, tal como la presentada en este curso.<a name="_Toc216594244">5.2. Tipos</a>El diseño o proyecto de investigación y sus elementos componentes• Niveles y tipos de investigación.El conocimiento científico, al igual que la práctica, transcurre de manera gradual, desde formas simples iniciales a través del conocimiento sensorial hasta formas complejas del conocimiento racional expresadas en conceptos, categorías, hipótesis, principios y leyes.• Niveles de la investigación.El proceso individual y/o societario se inicia con la identificación-distinción mediante conceptos simples que reproducen los objetos de la realidad inmediata, singular y aislada. Luego se establecen las relaciones semejantes y diferencias clasificando y agrupando los objetos mediante términos de mayor nivel de generalización, constituyendo los conceptos o categorías científicas. A su vez, dicho proceso permite detectar relaciones de causas y efectos entre los diferentes campos del saber hasta visualizar la realidad como un conjunto interrelacionado de estructuras parciales con estructuras globales teóricas. De modo que este proceso de manera gradual y sistemática se puede agrupar en los niveles descriptivo, explicativo y predictivo.• Nivel descriptivo.Describir significa narrar, dibujar los controles de una cosa, sin entrar en su esencia. Por lo tanto, constituye el primer nivel del conocimiento científico. Como consecuencia del contacto directo o indirecto con los fenómenos, los estudios descriptivos recogen sus características externas: enumeración y agrupamiento de sus partes, las cualidades y circunstancias que lo entornan, etc.• Nivel explicativo.Como segundo nivel del conocimiento científico, aquí se requiere un conocimiento de la teoría, los métodos y técnicas de investigación, pues se trata de efectuar un proceso de abstracción a fin de destacar aquellos elementos, aspectos o relaciones que se consideran básicos para comprender los objetos y procesos. La razón de lo anterior radica en que la realidad inmediata e inicial se nos presenta como efecto (variables dependientes) y el trabajo científico consiste en descubrir los factores, condiciones o elementos que los generan (variables independientes).• Nivel predictivo.De mayor complejidad se sitúa la predicción, sobre todo en los fenómenos sociales por su variablidad en relación a los fenómenos físicos-naturales relativamente más exactos. Con cierta probabilidad es posible prever el comportamiento futuro de los fenómenos, basados en el principio de que si el investigador es capaz de desentrañar las causas de los fenómenos, entonces puede predecir la ocurrencia futura.El poder predictivo del ser humano se evidencia en su capacidad de elaborar leyes, o sea, que descubre las regularidades esenciales que gobiernan los procesos, las formas de su comportamiento y con ello puede intervenir de manera consciente retardándolo o adelantándolo para su beneficio.De ahí que el ingrediente de predicción en la práctica de los trabajos de investigación, informes o tesis, se encuentran en la sección llamada “Recomendaciones”, en donde luego de haber estudiado explicativamente el fenómeno se arriba a las conclusiones, de las cuales se derivan las propuestas o alternativas de solución.• Tipos de investigación.El trabajo intelectual realizado de manera reiterada ha conducido a la distinción de ciertos tipos de investigación derivados de criterios o rasgos que la caracterizan. Así, aunque algunos autores consideran arbitrario, se puede diferenciar básicamente cinco tipos de investigación:• Según la finalidad.Dependiendo la intencionalidad de los resultados o aportes con se aborde un problema científico.• Investigación pura o básica.Es la que se realiza con el propósito de acrecentar los conocimientos teóricos para el progreso de una determinada ciencia, sin interesarse directamente en sus posibles aplicaciones o consecuencias prácticas. Es más formal, y busca contribuir a aclarar puntos de una teoría o doctrinas basada en principios y leyes, no es su propósito inmediato de resolver problemas prácticos.• Investigación aplicada.Se caracteriza porque los resultados obtenidos pretenden aplicarse o utilizarse en forma inmediata para resolver alguna situación problemática. Busca el conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar. Le preocupa la aplicación inmediata sobre una realidad circunstancial, antes que el desarrollo de una teoría. Es el tipo de investigación que realiza cotidianamente el práctico, el profesional ligado a una institución, empresa u organización.• Por la fuente de datos.Según la clase de fuente de datos que se utiliza para sustentar el estudio.• Bibliográfica o documental.Se basa en fuentes secundarias, en información ya procesada. No se contacta directamente con personas mediante instrumentos, sino más bien se sustenta de información contenida en libros o documentos.• Empírica o de campo.Su fuente de datos se encuentra en información de primera mano, proveniente del experimento, la entrevista o la encuesta, o cualquier otro instrumento de recolección de información de campo.• Según el contexto socio histórico.• Investigación diacrónica o dinámica.Estudia los procesos y cambios a través del tiempo. También se le llama longitudinal. Es de ámbito macro social, y por lo tanto, incluye el análisis estructural histórico.• Investigación sincrónica.Son estudios referidos a un corte en el tiempo, una fotografía sociológica en un momento dado, por ello también recibe el nombre de transversal, debido a su manejo estático y aislado ha sido criticado su valor científico; pero manejado dialécticamente destacando la esencia sobre la superficialidad y relacionándolo con la sociedad en que está inserto en un análisis coyuntural, adquiere significación científica.• Según participación del investigador.• Tradicional o no participativa.Se caracteriza porque el investigador lo realiza todo y los investigados son meros objetos que proporcionan información, sin conocer sus resultados. Hay una relación vertical entre el investigador e investigados.• Investigación participativa.Los investigados forman parte activa del proceso de investigación. Hay una relación horizontal sujeto-objeto entre investigador e investigados. Aquí el proceso de investigación se vuelve un instrumento educativo de promoción humana; permitiendo descubrir su situación de manera científica, motivado y propiciando la superación de la situación problemática detectada en conjunto. Sobre todo se aplica en el método de la encuesta.• Por la temporalidad entre el hecho y la investigación.Dependiendo del momento en que ocurrió el hecho y el momento de realizar la investigación, se presentan estas modalidades:• Investigación ex post facto.La investigación se planifica y ejecuta después de sucedido el fenómeno. Es el caso de los estudios históricos a través de documentos o hechos observados.• Investigación ex ante facto.Son los estudios de carácter predictivo. Introducen explicaciones antes que ocurra el hecho. Orientan y preceden al descubrimiento de los acontecimientos. Contienen elementos de prognosis para prever situaciones futuras dentro de la planificación.<a name="_Toc216594245">5.3. Formular para elaborar el marco Teórico conceptual</a>El diseño o proyecto de investigación y sus elementos componentes• Bosquejo del trabajo.Un elemento constitutivo del diseño, luego de haber señalado los métodos y las técnicas, es el bosquejo del trabajo, llamado también “proyecto temático” o “plan del contenido”. Esto es el conjunto de contenidos que comprenderá el informe (o tesis) de investigación a desarrollar.Su ubicación inmediatamente después de la sección referida a los métodos y las técnicas tiene lógica, por cuanto es el resultado de los anteriores elementos del diseño. El bosquejo representa en forma resumida las materias o aspectos de que versará el trabajo, después de que se ha planteado-delimitado, indicando sus objetivos, sus hipótesis formuladas y operacionalizadas, y finalmente indicando su tratamiento metodológico.La elaboración del bosquejo en el fondo, es la aplicación de las operaciones de análisis y síntesis, inducción y deducción, descritas anteriormente; debido a que esta tarea conlleva la desagregación y composición de unidades temáticas con arreglo al manejo global del tema o problema en el diseño. Recuérdese que el bosquejo se convertirá, al final de la investigación en el Índice, o tabla de contenidos del trabajo.Para la elaboración del bosquejo se utilizan dos criterios: el cronológico y el lógico o sistemático que se utilizan separadamente o en forma combinada de acuerdo a la naturaleza del tema o problema de investigación.El criterio cronológico opera cuando se trata de una investigación histórica o un tema que expone aspectos que expresan evolución en el tiempo, de modo que los temas deben ir ordenados de acuerdo a su sucesión en el tiempo. Verbigracia, no se puede incluir primero “El Socialismo” y luego “El Capitalismo”.El criterio lógico o sistemático se refiere a respetar el sentido común de la inferencia deductiva entre la totalidad global y la totalidad parcial. En otras palabras, saber establecer el orden jerárquico entre un contenido de mayor extensión-comprensión sobre los temas de menor categoría. Verbigracia, el Reglamento, el Estatuto, los Códigos y las Legislaciones secundarias son unidades temáticas supeditadas o dependientes de la Unidad temática Constitución Política.La importancia del bosquejo en el diseño radica en que nos ofrece un panorama general del enfoque del tema, o sea, delimita los contornos del trabajo a desarrollar, por lo que sirve de guía para seleccionar los datos; además, como ya se mencionó, sirve de base para elaborar el índice al terminar la investigación.Algunos tipos de numeración del bosquejo.Entre las formas más usuales para numerar los bosquejos tenemos: el decimal y el alfanumérico, cuyas características diferenciales se identifican por el tipo de numeración que utilizan para organizar los capítulos y las subdivisiones en subcapítulos, acápites, apartados y secciones de un trabajo.La numeración decimal utiliza números absolutos arábigos para designar los títulos de primer orden o capítulos y luego le sigue la desagregación numérica decimal en orden descendente, de acuerdo a la jerarquía de las subdivisiones. Este modelo es el más indicado cuando son muchos los encabezados de un bosquejo; sin embargo, debe admitirse el inconveniente de emplear más de cinco números en una subdivisión, verbigracia 1.2.1.3.4., por lo que se requiere un esfuerzo de síntesis para saber agrupar las diferentes secciones o apartados temáticos.El modelo alfanumérico o tradicional de numeración, usa números romanos en mayúsculas para designar los títulos de primer orden (capítulos) y las subdivisiones por medio de letras mayúsculas, números arábigos, letras minúsculas, números entre paréntesis y letras entre paréntesis, en ese orden jerárquico.En seguida, se presentan los esquemas comparados entre los dos modelos de numeración.ALFANUMÉRICODECIMALI.1.A.1.1.B.1.2.1.1.2.1.2.1.2.2.a.1.2.2.1.b.1.2.2.2.El diseño o proyecto de investigación y sus elementos componentes (X).• Cronograma de actividades.Otro componente del diseño o anteproyecto de investigación es el Cronograma de Actividades, también llamado Gráfico de Gantt, en honor a su inventor (Henry L. Gantt), en el cual se plasman y distribuyen en el tiempo, las actividades claves que requerirá el proceso de investigación.El cronograma en su forma más sencilla está compuesto por columnas y filas, en donde en la columna principal se presenta el listado de actividades o acciones programadas y en las columnas subsiguientes los meses que pueden subdividirse en 4 espacios o semanas cada uno.En las filas a cada actividad le corresponde una barra horizontal que indica el tiempo en que se hará cada actividad, tal como el ejemplo siguiente:Actividades TiempoEFMAMJJASO1. Selección del tema2. Elaboración del diseño3. Presentación del diseño4. Autorización5. Recolección de datos6. Presentación del borrador7. Correcciones al borrador8. Presentación informe final9. Aprobación tesis• Recursos Necesarios.La realización de cualquier obra demanda el empleo de recursos humanos, materiales y financieros. Por lo tanto en el Diseño, Proyecto o Plan de Investigación, el equipo o el sustentante debe preverlos, más aun si el trabajo a realizar comprende investigación de campo.En cuanto a los recursos humanos estimar los gastos y costos de la persona considerando si lo hará el mismo equipo o si le contratará recolectores de información para aplicar encuestas o entrevistas. Principalmente los viajes que implican el desplazamiento al sitio de la investigación.En lo referente a recursos materiales, debe preverse el uso de vehículos, papelería, fotocopias, equipo de computación, cámara fotográfica o de video, conexión a internet, etc. La sumatoria de los costos y gastos estimados, conformará el presupuesto necesario para realizar la investigación.• Elementos complementarios.Se ha denominado así a los componentes formales del diseño situados en los extremos del documento; es decir, fuera del cuerpo propiamente del proyecto. Así se tiene el índice y la introducción, al principio, y al final se encuentran la bibliografía y los anexos.El índice y la introducción aunque son los elementos en que se inicia el documento, en la práctica la elaboración de éste, es lo último que se redacta. Así pues, luego que se ha redactado y ensamblado el contenido de los componentes descritos antes, se procede a redactar la introducción y elaborar el índice (así como la inclusión de la bibliografía y los anexos, si los hubiere).El índice puede tener otros nombres, como “Tabla de Contenidos”, “Índice de Contenidos”, o “Contenido” solamente. Recuérdese que este elemento es importante en un documento sobre todo si el contenido es de regular o extenso volumen, ya que el autor escribe para otros y no para el mismo; por tanto, el índice sirve de guía al lector para indicarle qué contiene el documento y dónde está ubicado (número de página) lo que busca o le interesa revisar.De ahí que no debe evadirse el esfuerzo de elaborar el índice con cierta notación (alfanumérica o decimal) sin olvidar la página de ubicación en la columna del extremo derecho del índice.La introducción es el componente de un documento que cumple la función de introducir al lector sobre el contenido del documento que se dispone a leer. También en algunos casos se les llama presentación queriendo expresar el autor a los lectores lo que está presentando a su consideración. La introducción no debe ser ni muy corta ni muy larga, dependiendo de la naturaleza del documento.Tampoco debe ser repetitiva del contenido del cuerpo de trabajo. Recuérdese que la introducción puede motivar o despertar el interés sobre todo el contenido o un aspecto particular del documento, obra, tesis, etc.La bibliografía se sitúa al final del documento, después del cuerpo del contenido del diseño o de otro tipo de escrito. En este componente se incluye todas las fuentes citadas y utilizadas, así como otros de carácter verbal: libros, revistas, tesis, periódicos, informes, entrevistas, etc. Se recomienda no incluir una bibliografía exageradamente exhaustiva e innecesaria; sino solamente aquella que se ha empleado y consultado.El componente anexos puede ir o no en un documento. Su inclusión se justifica cuando en el trabajo se hace referencia a documentos o materiales tales como un reporte, el texto de una ley, entrevistas, cuadros estadísticos, esquemas muy amplios; que complementan el discurso pero que resulta muy cargado y pierden al lector con información complementaria o muy extensa en el texto. También existen materiales que complementan y/o amplían la apreciación del hecho o fenómeno tales como: fotografías, planos, dibujos, formularios de la encuesta o entrevista. Por lo que debe incluirse en el apartado denominado anexos al final después de la bibliografía. En el caso de esquemas, dibujos o fotografías, si no son muchas, pueden incluirse en el texto, no necesariamente en los anexos.La carátula o portada es la página que encabeza la formalidad de un trabajo o documento de investigación.<a name="_Toc216594246">6. Marco Teórico contextual</a><a name="_Toc216594247">6.1. Técnicas de investigación</a>Desarrollo de la investigación.• Trabajo de campo.El trabajo de campo es el momento en la investigación que lleva a aplicar los instrumentos de obtención de datos (observación, entrevista, cuestionario, etc.) a la población, fenómeno o proceso objeto de estudio.Cuando ya se ha recabado la información, entonces se inicia el procesamiento de datos, pero ¿en qué consiste el procesamiento de datos? Es el proceso mediante el cual se tabulan y presentan en forma conjunta la información obtenida. Este procesamiento de datos, se puede realizar en forma manual o en forma electrónica.En forma electrónica existen diversos paquetes estadísticos que desarrollan todo este trabajo, así que se explicará brevemente la tabulación manual.Para la tabulación manual, primeramente se construye una página manual de tabulación, se usan páginas en papel cuadriculado tamaño oficio; en la parte superior se escribe el título de la encuesta y la fecha en que se aplicó. Luego se dibuja un cuadro que contiene en la parte superior los códigos que en forma convencional se han asignado a cada pregunta y a cada categoría en particular. Se utiliza una cantidad de espacios de acuerdo al número total de categorías del cuestionario.En la parte izquierda, se hace una columna escribiendo en cada espacio, los números correlativos de los cuestionarios partiendo de la parte superior hacia la inferior de la página. En el margen inferior de la misma se señala la casilla que será utilizada para la suma de frecuencias y totales. Al finalizar este proceso, los datos obtenidos, se incorporan a los cuadros simples o de variables cruzadas (los cuales ya se han elaborado en la fase de diseño).Aprovechando el uso de computadoras, si no se poseen programas estadísticos para la tabulación, bien se puede realizar ésta en una hoja de Microsoft Excel o Lotus, por citar unos ejemplos.• Análisis e interpretación de datos.<a name="_Toc216594248">6.2. Aplicación de técnicas</a><a name="_Toc216594249">6.3. Instrumentos de recopilación</a>Para llevar a cabo esto es necesario:• Replantear la hipótesis de trabajo, y discriminar de ella, las variables: independiente, dependiente e interviniente.• Seleccionar las categorías (preguntas) relevantes para análisis (realizarlo con base a la hipótesis); para lo cual es necesario, establecer los grupos de variables que corresponden a la variable independiente, a la dependiente y a la interviniente.• Establecer las relaciones (causales, efecto, condicionantes, etc.) entre las categorías, subcategorías y variables señaladas como relevantes: cuestionar (realizar preguntas) a las categorías, subcategorías y variables; responder esas preguntas con los datos (cuantitativos y cualitativos) que se han ordenado previamente.• Ir redactando el cuerpo del informe a medida que van surgiendo los datos de las categorías, subcategorías y variables.• Establecer las condiciones (tesis) de cada pregunta.• Establecer y jerarquizar las situaciones problemáticas.Recuerde que cada matriz tiene datos que corresponden a una pregunta (variable) o al cruce de ellas; y es necesario que al analizar e interpretar los datos se tomen en cuenta estas sugerencias.• Inferencia estadística.Cuando se realiza un estudio de investigación, en base a evidencia obtenida de una muestra de la población, se recurre a la inferencia estadística, entendida ésta, como una parte de la metodología estadística, que utiliza, precisamente, esa evidencia, para extender, mediante un razonamiento inductivo, los resultados obtenidos a la población o universo de origen.De los procedimientos propios de la inferencia estadística, sin duda, es la prueba de hipótesis la más importante. La prueba de hipótesis trata con situaciones en donde el investigador una vez recopilada la evidencia (datos muestrales) debe especificar si son congruentes o no con la hipótesis planteada, esto es, saber si es falsa o verdadera. Para ello, dispone de la teoría estadística, que provee de una variedad de modalidades de pruebas, dependiendo de la naturaleza de las variables de interés.Se sugiere que se revise material bibliográfico con referencia al cálculo estadístico, para ampliar la visión sobre esta temática.• La presentación del informe de investigación.La comunicación de los resultados de una investigación debe hacerse con claridad y de acuerdo con las características del usuario o receptor. Para ello es necesario formular las siguientes preguntas:• ¿Cuál es el contexto en que habrán de presentarse los resultados?• ¿Quiénes son los usuarios de los resultados?• ¿Cuáles son las características de estos resultados?• ¿Cuáles son las características de estos usuarios?La manera como se presentan los resultados, dependerá de las respuestas a estas preguntas. Básicamente hay dos contextos en los que pueden presentarse los resultados de la investigación:• Contexto académico.Cuando los resultados de un estudio, se presentan a profesores, investigadores, analistas, estudiantes de una institución de educación superior, lectores con niveles educativos superiores, miembros de una agencia de investigación e individuos con perfil similar.• Contexto no académico.Si los resultados se presentan con fines comerciales al público en general, o a personas con menores conocimientos en investigación, entonces se está en un contexto no académico.Las partes de un informe de investigación en un contexto académico son:• Portada . La cual incluye:• Nombre de la institución u organización que auspicia el estudio.• Título de la investigación.• Nombre del(os) autor(es).• Fecha y lugar en que se presenta el informe.• Índice . Con apartados y sub apartados.• Resumen . Es el contenido esencial del reporte de investigación, incluye el planteamiento del problema, la metodología, los resultados más relevantes y las principales conclusiones. Se recomienda que su extensión no sobrepase las tres páginas.• Introducción . Para redactarla se toma en cuenta el planteamiento del problema, el contexto general de la investigación, las variables y términos de la investigación, sus definiciones y las limitaciones de ésta.• Diseño de la investigación . Se describe de cómo fue llevada a cabo la investigación.• Marco teórico que explica el problema. 18• Hipótesis y especificaciones de las variables.• Diseño utilizado (tipo de estudio).• Sujetos, universo y muestra.• Técnicas de investigación aplicadas.• Resultados . Son los productos del análisis de los datos.• Conclusiones .• Recomendaciones, sugerencias o alternativas de solución .• Bibliografía . Se presentan ordenadas alfabéticamente.• Anexos o apéndices .<a name="_Toc216594250">7. Referencias</a><a name="_Toc216594251">7.1. Referencias de redacción</a>Fundamentos para la redacción de los trabajos de investigación• ¿Qué es la redacción?Toda expresión que se valga de la palabra escrita, logra su propósito de comunicación mediante el arte de redactar. Redactar, que etimológicamente quiere decir “poner en orden”, consiste en expresar por escrito los pensamientos e ideas previamente ordenadas. El propósito de la redacción es combinar palabras, frases, períodos, párrafos y textos, para, a través de ellos, verter ideas ya elaboradas, de manera que se produzcan en un todo armonioso, capaz de ser debidamente comprendido. En otras palabras, la redacción podría definirse como una composición literaria en la que se desarrolla, de una manera completa, correcta y elegantes, un tema determinado, dentro de ciertos límites de amplitud.La redacción es fundamental si deseamos consignar algo por escrito. Cualquier texto que queramos suministrar, cualquier impresión que deseemos transmitir a través de la palabra escrita, no son ni más ni menos que una redacción. Su trascendencia es enorme, pues, si bien la palabra transmitida en forma oral, vuela y se desvanece, lo escrito, por el contrario, se perpetúa: puede leerse, releerse, meditarse, y, a través de ello, el lector puede formarse una idea completa de lo que piensa y quiere decir el escritor. Debido a ello, es muy importante que se tome en cuenta lo siguiente:• Al inicio, antes de escribir, se debe pensar qué se va a escribir.• Es necesario saber qué mensaje se desea comunicar.• Debe preguntarse sobre a quién va destinado lo escrito.• Utilizar el tono y el lenguaje apropiados en la escritura.• La forma y el fondo.Todo tipo de redacción, como cualquier manifestación literaria o artística, debe poseer dos elementos básicos, que son la forma y el fondo, ya que de nada sirve tener ideas originales y acertadas, si no se pueden expresar con la debida corrección. Tampoco reporta utilidad tener un amplio dominio del idioma si no se tiene nada que decir.• La forma .La forma, el cómo decirlo, es el modo particular que se posee de expresar una idea, lo que llamamos técnicamente redactar.Resulta un poco difícil instituir normas rígidas y concretas sobre la manera de redactar, ya que la expresión de nuestros pensamientos, sentimientos, emociones, vivencias y conceptos está sujeta a fenómenos tanto artísticos como científicos.En el primer caso, la expresión de nuestros pensamientos está atada al entorno y variaciones del momento, del lugar, la moda, etc. En el segundo, está cambiando a cada instante por los procesos de la fonética, la lingüística y la gramática, debido a que el idioma evoluciona día a día.Por otra parte, la forma o el modo de expresarse es algo personal que está íntimamente ligado a factores tan distintos, como son la educación, el temperamento, el medio ambiente, etc., que no se puede hablar en un estilo único y perfecto. Cada persona tiene su manera, y crea su propio estilo de redacción; así puede deducirse que hay tantos estilos como personas.Establecer una forma de redactar equivale a formarse un estilo. Para ello es necesaria además de una cierta predisposición natural, una labor asidua y un gran sentido de superación; y por eso comporta, a un tiempo, estudiar actitudes, pulir la sensibilidad, perfeccionar los gustos, desarrollar las dotes de observación, orientar los sentimientos, elevar el espíritu hacia nobles ideales; en pocas palabras, definir una forma de redactar es equivalente a definir la personalidad.• El fondo.Toda redacción debe versar, claramente, sobre algún tema propuesto de antemano. Entonces, las ideas sugieren dicho asunto y que han de servir para su desarrollo, constituyen el fondo de la redacción. En otros términos, el fondo equivale a qué decir.Algunas causas que colaboran a una mala redacción, y que deben evitarse, son las siguientes:• Comprender mal el tema.• Enfocarlo desde un ángulo indebido.• Tratarlo en forma parcial.• Dar mayor importancia a los aspectos secundarios que a lo principal.• Desarrollar un tema de manera muy superficial.• Decir banalidades.• Normas generales para la redacción.Toda redacción, no importa el tema o extensión, debe ser un todo armónico; con una lógica comprensible; con un orden, pulcritud y sentido, para ello es necesario tener en cuenta las pautas siguientes:• Pensar bien el tema propuesto.Si ni se maneja o no se conoce a fondo la temática que desea tratar, es importante referirse a ella cabalmente. Se aconseja documentarse sobre el tema propuesto, para de ese modo adueñarse de su contenido.• Trazar un plan o guión.Un plan bien organizado es la base de una buena ejecución. Nos evita contrasentidos, repetición de ideas, falta de lógica, incoherencias, etc. Un plan previo nos permite tratar cada cosa a su debido momento; ayuda a situar los hechos, trabar la acción y llegar al desenlace de un modo natural y armónico. Este esquema de trabajo evita tener que retocar, añadir, acortar o trasladar frases o conceptos, que no estarían en su lugar si antes no lo hubiéramos ordenado.• Escriba con sencillez y naturalidad .Evite ampulosidad o grandilocuencia; generalmente son impropias en una redacción simple y sencilla. Valery daba este consejo: “Entre dos palabras debe escogerse la menor”. O sea, la menos ambiciosa, la menos estridente, la más modesta. Aunque escriba sobre un tema complejo, refiérase a él de un modo sencillo; tenga en cuenta que su finalidad es comunicar su pensamiento y no hacer gala de erudición.• Escriba con claridad .La claridad es fundamental en un texto escrito. Toda frase mal construida es, inevitablemente, oscura e incomprensible. La claridad de ésta reside fundamentalmente en la gramática. Por eso, tenga en cuenta las concordancias, la correlación de tiempo, el empelo adecuado de las proposiciones, etc. No escriba párrafos muy largos; éstos, si no están bien escritos, dan la impresión de pesadez y de escasa agilidad. Su construcción requiere cierta destreza. Emplee párrafos cortos, puntos y aparta, frases breves.• Utilice las palabras con precisión .Debe evitar el uso de barbarismos o vulgarismos de mal gusto, que son sinónimos de pobreza de vocabulario. No utilice voces o palabras de significación muy amplia y ambigua (como la palabra “cosa”), que por su misma amplitud no apunta a nada específico. Prefiera siempre la palabra concreta, que designe objetos y seres, a la palabra abstracta. Si, para los efectos de redacción, se ve en la necesidad de recurrir al uso de sinónimos, procure escoger el más adecuado.• Use correctamente los signos de puntuación .Los puntos, las comas, los signos de interrogación o de admiración, deben estar bien colocados; caso contrario, modifican radicalmente el sentido de la frase, y dificultan la comprensión de la misma.• Realice primero un borrador .Nadie, excepto una persona con mucho oficio, es capaz de hacer un escrito perfecto en el primer intento. Siempre existe alguna dificultad: puede que un giro quede mal construido, o que el adjetivo usado no sea el más adecuado, o que una idea secundaria haya quedado inconclusa, etc. Haga siempre un borrador y sométalo a un exhaustivo trabajo de pulimento. Revise cuidadosamente la forma y el contenido.• Profundice su lectura y conocimiento del idioma .Lea mucho, sobre todo a grandes escritores; fíjese en su prosa, analice su modo de expresarse, su arte de componer la narración, una escena o un retrato, la construcción del diálogo; ellos son y serán siempre el mejor procedimiento para aprender a redactar. También debe existir un progresivo conocimiento del idioma y un mayor dominio del vocabulario.Fundamentos para la redacción de los trabajos de investigación• Instrumentos para la redacción.Como parte de los procedimientos para redactar el trabajo de investigación, figura el uso de las fichas o tarjetas que pueden ser de dos clases: las bibliográficas y las de contenido o trabajo. Estas forman parte de lo que usualmente se conoce como la “carpintería” o labor artesanal de la investigación.Existen varios tipos de fichas, entre las que tenemos: Fichas bibliográficas (son las que tienen la bibliotecas y se utilizan para la clasificación del material bibliográfico) y las fichas de contenido o de trabajo (estas sirven para recoger ideas, o elaborar párrafos y redactar el trabajo de investigación).El tamaño de estas fichas puede oscilar entre las 3 x 5 pulgadas o 5 x 8 pulgadas, y brindan gran apoyo especialmente cuando se comienzan a dar los primeros pasos en el campo de la investigación científica.<a name="_Toc216594252">7.2. Referencias de bibliografía</a><a name="_Toc216594253">7.3. Referencias documentales</a>A continuación se presenta un modelo de ficha de trabajo.• Requisitos básicos de forma para los escritos científicos.Posteriormente a la recolección de datos y/o haber redactado todos y cada uno de los elementos del diseño se organizan sistemáticamente para ser presentado el documento que lo contiene. Esto exige ciertos requisitos de forma y fondo que algunos ya se mencionaron anteriormente en este breve curso.Un magnífico estudio puede perder mucho su valor con una mala forma, de ahí que se plantee el problema de estilo y los requisitos formales de presentación.En seguida se ofrece un repertorio de otros requisitos básicos a tomar en cuenta para una buena presentación:• Debe recordarse que escribimos para terceras personas, no para nosotros mismos; por lo tanto el lenguaje debe ser claro y sencillo.• Los párrafos deben ser cortos con frases breves y concretas.• Evitar el uso excesivo del “Yo” autoral o expresiones personales en singular o plural que denotan petulancia o inmodestia.• Para eliminar la repetición de palabras o para identificar el concepto adecuado debe disponerse de: diccionario general, un diccionario de sinónimos y otro específico de la materia o disciplina del trabajo, por ejemplo, Derecho, Administración, Economía, etc. La mayoría de programas de computadora que se utilizan como procesadores de texto ya tienen incluidos diccionarios que ayudan al momento de estar redactando el documento.• No deben utilizarse abreviaturas en el texto; si son muchos, destinar una página antes de la introducción.• Uso de los números: hasta 3 cifras y las fechas se colocan en número. No es recomendable iniciar un párrafo con un número, salvo excepciones que impliquen el manejo de fórmulas o estadísticas como matemática, física, etc.• Es preferible subrayar toda palabra que no sea de un idioma extranjero: las locuciones griegas o latinas, verbigracia: quo vadis? (¿dónde vas?), ad hoc (para esto), etc.• Utilizar en forma prudente y oportuna las locuciones latinas u otras, verbigracia: in situ , a priori , a posteriori , ceteris paribus , etc.• Las notas y/o citas juegan un gran papel en los escritos científicos, por varias razones: para remitir al lector a que lea otro material, para confirmar lo que se sostiene en el texto o para contra argumentarlo.• Los pies de página deben hacerse en orden correlativo, y tal numeración debe cerrarse en cada capítulo. Por ejemplo, si el capitulo 1 tiene pies de pagina del 1/ al 20/ ; el capítulo 2 debe comenzar con la llamada 1/ y no con la 21/ .• Con respecto a la paginación, las páginas que componen las secciones preliminares (antes del primer capítulo) se numeran con números romanos pequeños.• El texto del trabajo que se inicia con el primer capítulo o con la introducción según el caso; lleva numeración arábiga correlativa o continua. Esta numeración se extiende en caso que haya secciones de referencia, glosario, apéndice, bibliografía, índice.• Revisión de la primera versión. Antes de hacer una revisión total, es conveniente “dejar reposar” el documento por no menos de 24 horas y luego tomar la versión definitiva. Revisar versión mecanográfica (o digital), forma de títulos, paginación, etc.• El texto del diseño o anteproyecto deberá ser escrito a máquina o computadora, a doble espacio. Los márgenes o sangrías a emplear se sugieren las siguientes:• Margen izquierdo: 3.5 cm.• Margen derecho: 2.5 cm.• Margen superior: 3.5 cm.<br />REFERENCIA: Apuntes enviado por el profesor de la materia</div><div align="justify"><br /> </div><div align="justify">Referencia <a href="http://licenciaturadecarlosortega.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-seminario-de.html">http://licenciaturadecarlosortega.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-seminario-de.html</a></div>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-72369725761754381992008-12-13T08:27:00.000-08:002008-12-13T08:31:11.298-08:00PORTAFOLIO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL<a name="6296353019000780883"></a><div align="justify"><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413935">I. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 1</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413936">DISCIPLINAS RELACIONADAS. 2</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413937">Psicología. 2</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413938">Sociología. 2</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413939">Psicología social 2</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413940">Antropología. 3</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413941">Ciencia política. 3</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413942">II. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO EN GRUPO.. 3</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413943">DEFINICION Y CLASIFICACION DE LOS GRUPOS. 4</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413944">RAZONES QUE JUSTIFICAN LA AFILIACION A UN GRUPO.. 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413945">ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN GRUPO.. 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413946">VARIABLES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS. 8</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413947">III. COMUNICACIÓN Y TOMA DE DESCISIONES. 9</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413948">FUNCIONES Y PROCESO DE COMUNICACIÓN.. 9</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413949">COMUNICACIÓN NO VERBAL. 12</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413950">CAPACIDAD DE ELECCION.. 12</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413951">IV. LIDERAZGO.. 13</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413952">CONCEPTO DE LIDERAZGO Y DIRECCION.. 13</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413953">EL LIDER ¿NACE O SE HACE? 13</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413954">LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. 14</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413955">CARACTERISTICAS DEL LIDER ANTE EL CAMBIO.. 19</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413956">TIPOS DE LÍDERES. 20</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413957">CINCO CUALIDADES DE LA GENTE SEGURA DE SI MISMA.. 22</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413958">Conclusión. 23</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=7384089530511229506#_Toc471413959">Bibliografía. 25</a><a name="_Toc471413935">I. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.</a>El <a title="Comportamiento" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Comportamiento">comportamiento</a> organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la <a title="Conducta" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Conducta">conducta</a> dentro de las <a title="Organización" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n">organizaciones</a>, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una <a title="Ciencia" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia">ciencia</a> aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar así el departamentalismo.Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto común de conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que atañen al <a title="Empleo" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Empleo">empleo</a>, por lo que se destaca el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotación, productividad, desempeño humano y <a title="Administración" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n">administración</a>.De igual forma, el comportamiento organizacional facilita la comprensión de las relaciones interpersonales, que son aquéllas en las que interactúan dos personas (dos compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado). En el nivel siguiente, el comportamiento organizacional es valioso para examinar la dinámica de las relaciones en grupos pequeños, tanto en equipos formales como en grupos informales. Cuando es necesario que dos grupos o más coordinen sus esfuerzos, como por ejemplo en las áreas de ingeniería y ventas, los administradores se interesan en las relaciones intergrupales que surgen. Por último, también es posible ver y administrar a las organizaciones como sistemas internos, que tienen relaciones entre ellos (por ejemplo, las fusiones y <a title="Empresa" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa">empresas</a> conjuntas).<a name="_Toc471413936">DISCIPLINAS RELACIONADAS</a>El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en la contribución de varias disciplinas conductuales, ya sea en el plano de análisis individual o microanálisis, como el caso de la psicología, o en el plano de procesos de grupos y organización, en donde entra la colaboración de disciplinas como la sociología, la psicología social, antropología y la ciencia política.<a name="Psicolog.C3.ADa"></a><a title="Psicología" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa">Psicología</a><a name="_Toc471413937"></a>Ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres humanos. Los primeros psicólogos se concentraban en los problemas de fatiga, aburrimiento y factores relativos a las condiciones laborales que obstaculizaban un desempeño eficaz en el trabajo. Últimamente sus contribuciones se extienden al aprendizaje, percepción, <a title="Personalidad" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Personalidad">personalidad</a>, emociones, capacitación, eficacia del liderazgo, necesidades y motivadores, satisfacción laboral, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeño, medición de actitudes, técnicas de selección de empleados, diseño del trabajo y <a title="Estrés" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Estr%C3%A9s">estrés</a> laboral.<a name="Sociolog.C3.ADa"></a><a title="Sociología" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Sociolog%C3%ADa">Sociología</a><a name="_Toc471413938"></a>Ciencia que estudia a las personas en relación con sus semejantes. Las contribuciones que los sociólogos han hecho al comportamiento organizacional han sido a través de su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, particularmente en las formales y complejas. Algunos de estos conocimientos contribuidos al comportamiento organizacional son sobre la dinámica de grupos, diseño de equipos de trabajo, <a title="Cultura organizacional" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional">cultura organizacional</a>, teoría y estructura de las organizaciones formales, tecnología organizacional, comunicaciones, poder y conflictos.<a name="Psicolog.C3.ADa_social"></a><a title="Psicología social" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa_social">Psicología social</a><a name="_Toc471413939"></a>Rama de la psicología en la que se combinan ésta y la sociología. Se enfoca en la influencia recíproca de las personas. Los psicólogos sociales hacen aportaciones significativas a la medición, comprensión y cambio de actitudes, pautas de comunicación, fomento de la confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos, y procesos de toma de decisión en grupo.<a name="Antropolog.C3.ADa"></a><a title="Antropología" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Antropolog%C3%ADa">Antropología</a><a name="_Toc471413940"></a>Estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El trabajo de los antropólogos sobre las culturas y sus entornos ha ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos países y en organizaciones distintas. En cultura organizacional, gran parte de lo que se sabe sobre ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas organizacionales es producto del trabajo de los antropólogos.<a name="Ciencia_pol.C3.ADtica"></a><a title="Ciencia política" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia_pol%C3%ADtica">Ciencia política</a><a name="_Toc471413941"></a>Estudio de la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en ambiente político. Se enfoca en la estructura de los conflictos, la distribución de poder y cómo la gente manipula el pode en aras de sus intereses personales.<a name="_Toc471413942">II. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO EN GRUPO</a>para lograr formar equipos exitosos de trabajo que desarrolle ventajas competitivas, hay que partir por utilizar los conceptos de inteligencia emocional, que a lo largo del presente documento se ha visto constantemente, aunque no hemos mencionado su nombre completo reiteradas veces, pero con todos los conceptos desarrollados y que se entrelazan con el antes mencionado, podemos llegar a la conclusión que es un tema de gran relevancia para conseguir los objetivos de esta investigación. Debemos comenzar por el hecho de que los dirigentes, gerentes, lideres de equipos e inclusive los integrantes de los mismos, se conozcan a sí mismo y conozcan también a las personas de su entorno más próximo, de tal manera que conozcamos sus motivaciones, percepciones, habilidades, sentimientos, etc. que definitivamente influyen en su accionar dentro de su equipo de trabajo y a la vez de la organización en la que se encuentra. Esto es a lo que nos referimos como inteligencia emocional. En la medida que este conocimiento sea llevado al proceso de generación de conflictos y estos sean enfocados de una manera funcional, a través de un proceso de negociación efectiva y con una actitud de servicio dentro de un equipo de trabajo, teniendo bien claro sus objetivos y que estén relacionados con los de la organización, lo que vamos a lograr es realmente convertir a ese equipo de trabajo en uno eficiente, en donde se debata y discutan ideas, nuevos procedimientos, nuevas formas de hacer las cosas. Este proceso de innovar, que el ser humano es el único que tiene capacidad de hacerlo, en buen romance es comenzar ha desarrollar ventajas competitivas, que le dé valor al producto final que está entregando tanto al cliente interno como externo de cualquier organización, que es mucho más difícil de copiar que las ventajas comparativas.<a name="_Toc471413943">DEFINICION Y CLASIFICACION DE LOS GRUPOS</a>Los grupos pueden ser formales o informales. Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. Los seis miembros de la tripulación de un avión son ejemplo de un grupo formal.En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que comen periódicamente juntos son un ejemplo de grupo informal.Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de interés y de amigos. Los grupos de mando y de tareas, están dictados por la organización formal, en tanto que los grupos de interés y de amigos son alianzas informales.Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Una directora de primaria y sus 18 maestras forman un grupo de mando, como el director de inspección postal y sus inspectores.Los grupos de tareas, que también determina la organización, representan la asociación de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Empleados que forman parte no de un mando único o un grupo de tareas pueden congregarse para alcanzar un objetivo específico que les toca: se trata de un grupo de interés. Los empleados que se unen para modificar sus calendarios de vacaciones, defender a un compañero despedido o tratar de mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende a su interés común.También se crean grupos porque sus integrantes comparten una o más características. Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o unos orígenes semejantes, la afición por un equipo de fútbol o de la defensa de opiniones políticas afines, por citar unas pocas características.Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la proximidad física o ejecución de tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y hablar en los descansos. Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen hondamente en su comportamiento y desempeño.No hay una razón exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona diferentes beneficios.Clases de gruposGrupo: dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes, y que se reunieron para conseguir objetivos específicos.Grupo formal: grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organización.Grupo informal: grupo que no está estructurado formalmente ni está determinado por la organización; aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.Grupo de mando: grupo compuesto por individuos que reportan a determinado gerente.Grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tareaGrupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos.Grupo de amigos: personas que se reúnen porque tienen una o más características comunes.<a name="_Toc471413944">RAZONES QUE JUSTIFICAN </a>LA AFILIACION A UN GRUPOLas razones más importantes para que las personas formen grupos son:Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar a solas". Se sienten más fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo.Estatus: Entrar en un grupo que los demás consideran importante confiere a los miembros reconocimiento y una posición.Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de valía; es decir, además de comunicar una posición a los foráneos, pertenecer a un grupo, también fomenta la sensación de valer a los propios integrantes.Afiliación: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de afiliación.Poder: La acción de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay una fuerza en la suma.Consecución de metas: Hay ocasiones en las que se requiere más de una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administración recurre a un grupo formal.<a name="_Toc471413945">ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN GRUPO</a>En general, los grupos pasan en su evolución por una secuencia básica que denominamos modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora bien, en estudios recientes se indica que los grupos que deben realizar tareas específicas en un tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente.Modelo de las cinco etapasLos grupos pasan por cinco fases: formación, conflicto, regulación, desempeño y desintegración.La 1ra etapa, de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.la etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Por añadidura, se presentan conflictos sobre quien controlará el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara.la 3ra etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesión. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. esta etapa de regulación se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.La cuarta etapa es la de desempeño. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. en cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración.En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino que se dirige la atención a las actividades conclusivas. Los integrantes responde de diversas maneras: mientras que algunos están animosos, gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la pérdida de camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo.Muchos intérpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo hace más eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta disposición sea verdadera, lo que hace que un grupo sea más eficaz es más complicado de lo que este modelo indica.En ciertas condiciones, conflictos intensos acentúan el desempeño del grupo, así esperaríamos que en tales situaciones los grupos que se encontraron en la 2da fase superan en desempeño a los grupos que se encontraran en la 2da etapa superaran en desempeño a los grupos que se encontraran en las etapas 3 y 4. Aparte los grupos no siempre proceden claramente de una etapa a la siguiente. De hecho, en ocasiones transcurren al mismo tiempo varias etapas, como cuando los grupos se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en la del desempeño.También los grupos llegan a retroceder a las fases anteriores. Por tanto incluso los defensores más firmes del modelo no suponen que todos los grupos siguen exactamente las 5 etapas ni que la fase 4ta. sea la mejor.Otro problema del modelo, en lo que atañe a entender el comportamiento en el trabajo, radica en que omite el contexto de la organización. Por ejemplo, en un estudio de la tripulación de un avión comercial se encontró que, en el plazo de 10 minutos, tres desconocidos señalados para volar juntos, por primera vez se convirtieron en un grupo de alto desempeño. La explicación del acelerado desarrollo de este grupo está en el sólido contexto de la organización que rodeaba las tareas en la cabina de pilotaje y que proveía reglas, definiciones de tareas; información y recursos para el desempeño del grupo. No tuvieron que trazar planes, asignar funciones, decidir ni distribuir recursos, resolver conflictos ni establecer normas como se predice en el modelo de las cinco etapas.<a name="_Toc471413946">VARIABLES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS</a>A objeto de establecer la correspondencia entre los tres factores (individuo, grupo y estructura) de la organización, se hace necesario observar y analizar los componentes personales y grupales de los individuos que conforman la estructura y la organización.Las relaciones entre grupos producen consecuencias significativas en el comportamiento individual y en el comportamiento grupal. Actualmente la tecnología de la información y el conocimiento permiten una creatividad excepcional para alcanzar un clima favorable que produzca satisfacción, productividad y éxito en las organizaciones frente al siglo XXI.1. Diagnóstico Inicial, tomado de las opiniones y consulta con la alta gerencia para definir acciones que coadyuven las situaciones problemáticas de la empresa, elaborando los acercamientos de desarrollo organizacional que tengan más posibilidades de éxito.2. Integración de la información. La aplicación de encuestas para determinar el clima de organización y los problemas conductuales.3. retroalimentación de la información y confirmación. Grupos de trabajo revisan la información obtenida para establecer a posteriori las prioridades del cambio.4. Planeación de la acción y solución de problemas.5. Construcción de equipos, donde gerente y subordinados trabajen juntos como equipo en las sesiones de desarrollo organizacional.6. Evaluación y seguimiento. Para desarrollar programas adicionales en áreas de su competencia y que son necesarias para la eficacia de la organización en sí.Cada día el quehacer profesional, exige de los individuos mayor preparación en el campo organizacional<a name="_Toc471413947">III. COMUNICACIÓN Y TOMA DE DESCISIONES</a><a name="_Toc471413948">FUNCIONES Y PROCESO DE COMUNICACIÓN</a>Se requieren ocho pasos para realizar el Proceso de Comunicación efectivamente, sin importar si éste se realiza utilizando el habla, señales manuales, imágenes ilustradas o cualquier otro medio de comunicación o tipo de lenguaje. Estos pasos son:1. Desarrollo de una idea.- Este primer paso es el que le da sentido a la comunicación, puesto que primero se debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con determinada intención, si esto no existiera la comunicación no tendría caso.2. Codificación.- El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un código común para emisor y receptor: palabras (de un idioma común), gráficas u otros símbolos conocidos por ambos interlocutores. En este momento se elige también el tipo de lenguaje que se utilizará: oral, escrito, gráfico, mímico, etc. y el formato específico: oficio, circular, memorándum, póster, folleto, llamada telefónica, dibujo, video, etc.3. Transmisión.- Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite en el lenguaje, formato y código seleccionado, enviándolo a través de un Canal o vehículo de transmisión, eligiendo el canal más adecuado, que no tenga barreras y previniendo o controlando las interferencias.4. Recepción.- El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a través de un Canal de recepción; los canales naturales de recepción son los órganos de los sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto. Entre más órganos sensoriales intervengan en la recepción, mejor se recibirá el mensaje, pero esto no es una garantía; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que éste llegue más fácilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera mental, el mensaje se pierde.5. Descifrado o Decodificación.- En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e interpreta, logrando crear o más bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo que transmitió el emisor se puede lograr la comprensión del mismo.6. Aceptación.- Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces viene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el sexto paso. La aceptación es una decisión personal que admite grados y depende de la forma en que fue percibido el mensaje, la apreciación que se hace de su exactitud, la opinión previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la autoridad del emisor y las propias creencias y valores del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la comunicación.7. Uso.- Este es el paso decisivo de acción, la reacción que se logra en el receptor y el uso que él le da a la información contenida en el mensaje recibido.8. Retroalimentación.- La retroalimentación es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del receptor, que en este momento toma el papel de emisor, estableciendo así una interacción bilateral: la Comunicación en Dos Direcciones. Si la retroalimentación no se diera, entonces la comunicación no se estableció plenamente y sólo se quedó a nivel unilateral como información. Retroalimentación es el término que se utiliza precisamente para llamar a la información recurrente o información de regreso, y es muy necesaria porque es la que indica al emisor si el mensaje fue recibido, si fue bien interpretado, si se aceptó y utilizó. Cuando la comunicación es completa, ambos interlocutores estarán más satisfechos, se evitará la frustración y se podrá acordar mejor la relación personal o laboral que se tenga, mejorando consecuentemente los resultados de la relación.La comunicación requiere un clima de confianza, y es muy importante no defraudar a los demás para que una buena comunicación se pueda dar, ya sea en el terreno personal o profesional.BARRERAS DE COMUNICACIÓN Y SUPERACION DE LAS MISMASLas barreras que existen en la comunicación.Existen tres tipos de categorías, que se presentan como barreras en una comunicación efectiva:· AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicación, puede ser incomodidad física (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, teléfono, alguien con tos, ruidos de construcción.)· VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicación, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rápido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educación he incluso entre dos profesionales, de distinto interés, como ejemplo: un medico, no podría hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrerá verbal, cuando no existe atención.· INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicación mutua. Estas barreras interpersonales más comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.Una SUPOSICIÓN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposición será una barrera en la comunicación.La PERCEPCIÓN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, ósea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.Los prejuicios con relación a la edad, sexo, raza, o religión son tambien barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, según como se planteen.¿Cómo superar las barreras en la comunicación?Si nosotros aceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solución, y poder entablar una comunicación eficaz. Existen tres formas de superar las barreras de la comunicación:· AMBIENTALES: - Escoger un lugar apropiado para la discusión-Hablar en un ambiente sin distracción o interrupción.· VERBALES: -Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad.-Escuchar atentamente lo que otra persona dice.· INTERPERSONALES: -No tome en cuenta suposiciones y prejuicios.§ Es te alerta a las posibles, diferencia en la percepción.§ Sea flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su entendimiento.<a name="_Toc471413949">COMUNICACIÓN NO VERBAL</a>Es aquella donde las personas revelan algo mas que el lenguaje hablado. Como por gestos, expresiones faciales, lenguaje corporal, y tono de voz, esto transmite lo que se piensa y siente.Pensemos ¿cómo usamos nuestras manos al explicar algo?, O mandar a alguien, ¿cómo reacciona esa persona?, si nos entendió, o es una duda, etc.El tono de voz también es parte de la comunicación no verbal, ya que esta expresa distintos sentimientos.Para obtener una buena comunicación no verbal, sin malos entendidos, tome en cuenta lo siguiente:· Mire a la persona con quien habla.· Estudie sus expresiones faciales, lenguaje corporal, y gestos.· Escuche con atención, el tono de la voz que nos transmiten.Una persona tiene necesidades, para sobrevivir, y sobre todo relacionarse con el resto, ya que el hombre es el único ser, que no puede vivir solo, tiene la necesidad de comunicarse, para esto existen dos necesidades fundamentales, primero las personales, donde la persona debe sentirse valorado y respetado, ser escuchado, y participar en una discusión; y segundo las practicas, donde el individuo se mantiene centrado en el tema, logra buenas decisiones, e intercambia decisión en forma eficiente.<a name="_Toc471413950">CAPACIDAD DE ELECCION</a>La fragmentación procede de nuestro deseo de pertenecer o juntarnos con un determinado grupo: es la necesidad de no ser un ser común idéntico a cualquier otro. Si las personas tienen la capacidad de eleccion, no debería sorprendernos (ni avergonzarnos) que elijan cosas distintas.En un pasado no muy lejano, lo que distinguía eran la sangre y la proximidad. Nuestra familia y la geografía determinaban nuestro papel en la vida. Pero ahora, se tienen en cuenta nuevos factores. Polarizacion, Tribalizacion y individualización.<a name="_Toc471413951">IV. LIDERAZGO</a><a name="_Toc471413952">CONCEPTO DE LIDERAZGO Y DIRECCION</a>"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE">proceso</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml">comunicación</a>, al logro de una o varias metas"<a name="DIRECC"></a>Dirigir implica: mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml">tiempo</a> son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml">planificación</a> y <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml">la organización</a>. Los gerentes al establecer el <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml">ambiente</a> adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.<a name="_Toc471413953">EL LIDER ¿NACE O SE HACE?</a>En primer lugar, hay que comprender que la <a href="http://www.definicion.org/liderazgo">definición de liderazgo</a> es muy difusa, pero que, en general, diferentes autores están de acuerdo que un lider debe tener unas serie de <a href="http://www.gueb.org/liderazgo/características-del-lider">características</a> que definan su personalidad.De esta forma podemos generalizar la pregunta:¿La Personalidad es innata o adquirida?J.A. Vallejo-Nágera, en su libro Guia práctica de la Psicología nos describe:Genéticamente se transmiten ciertas características que conforman la estructura de la personalidad; un ejemplo claro es la inteligencia, ciertas aptitudes y alqunas cualidades del temperamento.Algunas aptitudes no son tanto una herencia genética como el producto del entrenamiento o del contagio. Ciertas caracteristicas son consecuencia de un entrenamiento planeado por los padres o por los educadores: el niño empieza a responsabilizarse de su vestimenta, de sus juguetes y recibe gratificaciones o frustraciones del exterior según sus éxitos o sus fracasos. Esto va modulando su personalidad.La Psicología moderna está en la linea de lo expuesto por Vallejo-Nágera, dando una importancia relativa a los genes, sobre todo para comportamientos primarios (como puede ser la ira y su control) y un mayor peso al aprendizaje posterior. El ambiente en el que nos desenvolvemos, especialmente en las etapas tempranas de la vida, moldea nuestra personalidad.¿El líder se forma durante la infancia?En gran medida sí; la capacidad de liderazgo se desarrollo durante la infancia y la adolescencia. En los primeros grupos que se forman en la escuela, ya se puede detectar la presencia del lider de grupo, que, de forma espontánea, empieza a marcar las relaciones del resto de componentes.La formación del LíderEl hecho que nuestra experiencia personal nos dote de capacidades naturales para ejercer como líderes, no debe confundirnos: Un líder puede construirse o potenciarse por la formación.El único requisito para llegar a ser un buen líder es la voluntad de serlo. Si se tiene voluntad, se puede emprender una autoformación (por ejemplo, basada en lectura y puesta en práctica de los principios del liderazgo) o una capacitación formal basada en cursos, seminarios o <a href="http://www.definicion.org/coaching">coaching</a>. <a name="_Toc471413954">LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL</a><a name="TRANSACC"></a>Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml">funciones administrativas</a>. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml">estructura organizacional</a>, premian al desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml">eficiencia</a> y <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml">eficacia</a>.Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml">cultura organizacional</a> y de crear un ambiente favorable para el <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/tesis/tesis.shtml">cambio organizacional</a>. Compañías como IBM y AT&T cuentan con <a href="http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/">programas</a> para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres.TEORIAS SOBRE LIDERAZGO (RASGOS, CONDUCTUAL, SITUACIONAL, ASERTIVO, COMPLETADOR, POR CONTINGENCIA)TEORIA DE LA PERSONALIDAD DE LOS RASGOSPatrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas características físicas, sociales y personales son inherentes a los lideresRasgos Físicos De madurez, energía, apariencia e imagen impactante. Aspectos Sociales Estudios en escuelas con imagen, elevada condición social o ascenso social. Personalidad Adaptabilidad, ímpetu, estabilidad emocional y seguridad en si mismo. Características Sociales Diplomacia, sociabilidad, popularidad, delicadeza. Características Relativas a Tareas Impulso a la excelencia, aceptación de responsabilidad, gran iniciativa, orientación a resultados.Algunos rasgos asociados con el liderazgo son:1. Empuje y ambición 2. Deseo de dirigir e influir en los demás 3. Confianza personal 4. Inteligencia 5. Profundos conocimientos técnicos en su área de responsabilidadTEORÍAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTOTEORÍA X Y TEORÍA YTeoría X: Estilo de liderazgo en el que los lideres indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeño de sus labores insisten en que cumplan ciertos estándares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hábitos de trabajo.Teoría Y: Estilo de liderazgo en el que los lideres creen que las personas tienen interés por el trabajo, están dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lideres adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinión a su personalDIMENSIONES DEL LIDERAZGOESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIOSe refieren a la efectividad de la conducta de los lideres en 2 dimensiones:1.Orientada a personal 2.Con Orientación a las tareasEncontrando que la satisfacción del personal era mas alta con lideres que tenían una alta calificación en la atención al personal. también se encontró que la calificación que el personal otorgaba a la efectividad de sus lideres dependía mas bien de la situación en que se usaba un estilo especifico de liderazgoLA MATRIZ GERENCIALTEORÍA DEL GRID GERENCIALEsta Teoría fue creada por Robert Blake y Jane Mouton, identificando 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de interés en la producción o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso interés tanto en las personas como en la producciónTEORÍAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIASMODELOS CONTINGENCIAEn vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teorías. De acuerdo con las teorías de contingencias de liderazgo, cada situación determina un estilo por usar. Las 4 teorías de contingencias de liderazgo mas influyentes son: La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de houseTEORÍAS DE CONTINGENCIAS DE FIEDLERTeoría según la cual, el éxito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un líder y las demandas de una situación. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en función de que se le emplee en la situación indicada. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situación particular en la que se encentra y después buscar la coincidencia entre su estilo y la situación especificaTEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARDEsta teoría señala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un líder deben basarse en el nivel de disposición del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un líder se sirve de la comunicación unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el líder se sirve de la comunicación bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposición es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relación con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimientoTEORIA DE EVANS Y HOUSELIDERAZGO TRANFORMACIONAL O CARISMÁTICOLíderes carismáticos o transformadores: Líderes que a través de su energía y visión personal inspiran a sus seguidores y tienen un impacto importante en sus organizaciones. Líderes transaccionales los líderes que determinan qué necesitan hacer los subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados estén seguros de que puedan alcanzar sus objetivos.El líder carismático aprovecha todas las oportunidades para enseñar, compartir valores y transmitir experiencias; vive en un entorno pedagógico, consume su energía básicamente en enseñar, motivar y persuadir. “Su objetivo es transformar a la gente ordinaria en extraordinaria”.El líder, mediante el empleo de sus habilidades, conduce a su grupo hacia:· El descubrimiento de sus propósitos. · El establecimiento de sus objetivos. · La asignación de las responsabilidades. · La orientación del planeamiento. · La indicación de los recursos disponibles. · La prosecución continuada de la acción. · La coordinación dinámica del progreso. · La evaluación del progreso logrado.TEORIA DE ATRIBUCIÓN LIDERAZGOLa teoría de la atribución trata de personas que procuran comprender las relaciones causa-efecto. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución dice que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente formula respecto de otros individuos.Al utilizar el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía, comprensión y diligencia. De manera similar, se ha encontrado que el líder alto-alto (alto tanto en estructura inicial como en consideración) es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen líder. Es decir, que independientemente de la situación, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a percibirse como el mejor estilo.A nivel organizacional, el marco de la atribución es responsable de las condiciones en las que la gente utiliza el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Esas condiciones son extremas en el desempeño organizacional. Cuando una organización tiene un desempeño extremadamente negativo o positivo, la gente tiene la propensión a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeño. Esto ayuda a comprender la vulnerabilidad de los DGE cuando sus organizaciones sufren un grave problema financiero, sin que importe si ellos tuvieron que ver mucho con el mismo. También tiene que ver con las razones por las que se les da crédito a estos DGE por resultados financieros muy positivos, de nuevo, sin que importe cuánto o cuán poco hayan contribuido a ellos.Uno de los temas más interesantes en la literatura sobre la teoría de la atribución del liderazgo es la percepción de que se considera generalmente que los líderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones. Una de las explicaciones por las que se percibía a Ronald Reagan como líder (durante su primer periodo como presidente) es que estaba fija y plenamente comprometido, y era consistente con las decisiones que tomaba y las metas que fijaba.La evidencia indica que se percibe a un líder heroico como alguien que toma una causa difícil o impopular y, gracias a su determinación y tenacidad, tiene éxito al finalCOACHING LIDERAZGO Definición De Coaching Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Coaching en las organizaciones El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: · Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. · Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. · Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. · Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. · Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. · Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. Características del coaching Las esenciales son cinco, estas son: CONCRETA: Se localizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo “coacheada” a ser específica. Se localiza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego localizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos Del Coaching Son los siguientes: VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.<a name="_Toc471413955">CARACTERISTICAS DEL LIDER ANTE EL CAMBIO</a>El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada <a href="http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml">cambio</a> que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.<a name="otras"></a>Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:-Comprender las tendencias económicas y <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml">políticas</a> del entorno y su impacto en la administración y en la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml">estrategia</a> de la organización.-Poseer capacidad para formular <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml">estrategias</a>.-Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.-Fomentar una <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO">cultura</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml">servicio al cliente</a> interno y externo de la institución o <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml">empresa</a>.-Rediseñar <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE">procesos</a>, implementar <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml">el aprendizaje</a> organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "<a href="http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml">empowerment</a>" (dar poder).Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml">calidad</a> de su contribución a su institución o empresa pública.VENTAJAS-Se mantiene excelentes <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml">relaciones humanas</a> con el grupo.-Se esta actualizando en los temas de interés.-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices-Se da sentido humano a la administración.-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.-La persona líder construye el ser persona.DESVENTAJAS-Se tiene demasiadas responsabilidades.-Quita mucho tiempo personal.-Ser responsable cuando un miembro comete un error.-No es fácil, se tiene que mantener un <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml">aprendizaje</a> continuo y rápido.-Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml">proyecto</a>.-Se esta a la zozobra del <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml">ambiente</a> externo, creando esteres y preocupaciones.<a name="_Toc471413956">TIPOS DE LÍDERES</a>Cuando ya le ha sido asignada la <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml">responsabilidad</a> del liderazgo y la <a href="http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml">autoridad</a> correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml">comportamiento</a> del líder es clasificar los diversos <a href="http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml">tipos de liderazgo</a> existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la <a href="http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml">descripción</a> de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml">responsabilidad</a> de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml">toma de decisiones</a>, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml">fuerza</a> y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml">desempeño</a> de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml">toma de decisiones</a> de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.EL <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml">SISTEMA</a> DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa">motivación</a>, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml">supervisión</a>. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml">sociedad</a> <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml">dinámica</a> actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.<a name="_Toc471413957">CINCO CUALIDADES DE </a>LA GENTE SEGURA DE SI MISMATodos deseamos tranquilidad, un futuro predecible y que todo este sincronizado para poder salir adelante, sin embargo para eso se requiere algo que hoy en día en el mundo de los negocios y la vida diaria no existe, tranquilidad, vivimos en un mundo desorientado, estresante y exhaustivo, sentimos que la vida nos rebasa y es cuando nos preguntamos, ¿Qué a hago aquí?, ¿A dónde voy?, ¿Cómo prepárarme para el futuro cuando las circunstancias están fuera de control? No importa donde este hoy, o que este viviendo, usted tiene la facultad para iniciar un proceso de renovación, aplique 5 cualidades que la gente segura de si misma posee:1. Autoestima.-Valorarse a si mismo y tenerse respeto, el saber que nadie es ordinario, tener sentido de dignidad, uno de los grandes lideres de la historia dijo algún vez que jugar a ser pequeño es peligroso, quien te crees tu para pensar que no eres grande. La diferencia ente un ser ordinario un ser extraordinario esta en ese “extra” que todos tenemos y podemos dar.2. Visión.- Todo empieza con algún sueño en la mente de alguien, siempre una visión es el punto de partida de una creación, hay que vencer la bandera de la conformidad, la voluntad de crear un visión es la evidencia de que a decidido ser responsable de su propia vida.3.Propósito.- El encontrar en la adversidad una razón para vivir, para seguir adelante, tener la certeza de que usted es alguien especial y hacer que viva sea importante, cuando usted tienen un propósito su vida cobra significado, un elemento clave en la gente exitosa es su determinación y voluntad extraordinaria.4. Compromiso.- Como una promesa sincera que se hace uno mismo y que es fundamental en el comportamiento y que determina los resultados. No es lo mismo tener interés y hacer las cosas solo cuando convienen, cuando hay compromiso no hay excusas solo resultados, tarde que temprano usted se dará cuenta que nadie se interesa en nuestro futuro mas que nosotros mismos.5.Contribuir.- Hay que servir para ser recompensado, contribuir para que algo sea mejor, nuestra vida estará vacía si no somos útiles, abandonaremos nuestros dones y talentos destruyendo nuestra creatividad, en vez de ser un ser humano que se desarrolla y contribuye, debe de entender que la recompensa que obtenga será directamente proporcional a las contribuciones que usted haga.La gente que tiene confianza en si misma tiene una filosofía de porque fue creada, esta conciente para que es buena de sus habilidades particulares, tiene una visión de hacia donde va y sabe que es lo que le esta dando a este mundo, tiene un propósito y la certeza de que este es importante, sabe que la realización de cualquier cosa que valga la pena requiere de un compromiso, sabe que el éxito y la satisfacción plena es la recompensa de contribuir con sus dones y talentos, esto hace que haya una diferencia.<a name="_Toc471413958">Conclusión</a>Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml">atención</a> al <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml">carácter</a> de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml">relaciones humanas</a> en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La representación en <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml">diagrama</a> de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtml">estadística</a> ayudará en la presentación gráfica de esta información.Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/kaizen-construccion/kaizen-construccion.shtml#CARATER">construcción</a> de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml">éxito</a> como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtml">inteligencia</a> para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml">personal</a> del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión ( sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.El punto de partida básico, es entender que la organización como invento del hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepción del hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre realice su propia transformación fundamental a través del trabajo con otros seres humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, será lo único que le permitirá a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad que demandan los cambios cada vez más acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto para la organización como para las personas y la sociedad en general.El comportamiento organizacional baza su importancia es que es un proceso que se fundamenta en el estudio del individuo como parte de vital de una estructura y que su estado conductual va a repercutir en la producción de la organización, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a través de métodos organizados va a ser de elevada eficacia para la empresaEn el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial, los modelos tradicionales de administración y gerencia, diseñados para manejar la complejidad, no son una respuesta para producir el cambio. Es necesario avanzar de las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas, conscientes de que lo que realmente existen son las personas.Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre los que piensan y los que hacen.En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la norma. limitarse a "comprar" capacidad de obediencia y acomodación no es suficiente para abordar los nuevos retos que impone una sociedad rápidamente cambiante.Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se autorenueva y aprende continuamente, pero que se ve limitado por una serie de interferencias creadas en las organizaciones, que por falta de imaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida a normas, objetivos y evaluaciones El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en buscar con nuevos ojos. De lo que estamos hablando es buscar nuevas realidades para viejos problemas.Las organizaciones se ven cada vez más expuestas a afrontar nuevos retos y desafíos, para lo cual deben inventar su propio proceso y seguir un camino natural y auténtico alejado de las "modas gerenciales" que tanta confusión ha creado.A modo de conclusión, podemos enfatizar que la tarea principal describe la misión u objetivo primario que la empresa debe llevar a cabo. Esta función también es primordial en el sentido de proporcionar un parámetro para examinar todos los aspectos del funcionamiento de la organización. Cuando todos los comportamientos organizacionales están enfocados en la provisión de las condiciones y recursos esenciales para el logro de la misión, la institución funciona bien y, al hacerlo, asegura<a name="_Toc471413959">Bibliografía.</a>LUC BRUNET.El clima de trabajos en las organizaciones. Definición, Diagnóstico y Consecuencias. Editorial TRILLAS. México 1997JOSÉ LUIS, PARDO DÍAZ.Gestión del Cambio y Liderazgo. CD. Caracas 1</div><div align="justify"> </div><div align="justify">Referencia <a href="http://licenciaturadejuanpablo.blogspot.com/2008/12/i.html">http://licenciaturadejuanpablo.blogspot.com/2008/12/i.html</a></div>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-50178765912923130582008-12-13T08:23:00.000-08:002008-12-13T08:27:13.570-08:00PORTAFOLIO MERCADOTECNIA ORGANIZACIONAL<div align="justify"><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4263251866379119870#_Toc216806954">Unidad 1 MERCADOTECNIA DE SERVICIOS.. 1</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4263251866379119870#_Toc216806955">1.1 Concepto. 1</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4263251866379119870#_Toc216806956">1.2 Características de los Servicios. 2</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4263251866379119870#_Toc216806957">1.3 Elementos y Estrategias de las Mezclas de Mercadeo. 3</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4263251866379119870#_Toc216806958">Unidad 2 Mercadotecnia Social 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4263251866379119870#_Toc216806959">2.1 Concepto. 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4263251866379119870#_Toc216806960">2.2 Elementos y Estrategias de las Mezclas de Mercadeo. 7</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4263251866379119870#_Toc216806961">Unidad 3 MERCADOTECNIA POLITICA.. 10</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4263251866379119870#_Toc216806962">3.1 Conceptos Básicos. 10</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4263251866379119870#_Toc216806963">3.2 La política simbólica. 11</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4263251866379119870#_Toc216806964">3.3 Estrategia y organización de campañas. 11</a><a name="_Toc216806954">Unidad 1 MERCADOTECNIA DE SERVICIOS</a><a name="_Toc216806955">1.1 Concepto</a>El crecimiento de los servicios generalmente no se ha debido al desarrollo de la mercadotecnia en las industrias de servicios, sino más bien, a la maduración de nuestra economía, y a nuestros recientes niveles de vida. Tradicionalmente, los ejecutivos de nuestras compañías de servicios no han sido orientados dentro de la mercadotecnia.Las ganancias de mercadotecnia de las empresas de servicios no han destacado para el uso de la imaginación las innovaciones en la mercadotecnia de servicios, provienen, por lo regular, de compañías asociadas al producto. Se pueden identificar algunas razones de esta falta de orientación. Sin duda, la intangibilidad de los servicios crea más dificultades de mercadotecnia para los vendedores de servicios, que para los productos. En muchas industrias de servicios (sobre todo de servicios profesionales) los vendedores se consideran a sí mismos productores o creadoras y no comercializadores de servicios.Esto ejecutivos parecen equipar la mercadotecnia con las ventas y dejan de considerar otra parte del sistema de mercado.Tampoco coordinan eficazmente sus actividades de mercadotecnia. Muchas empresas de servicios carecen de un ejecutivo cuya única responsabilidad será la mercadotecnia; la contraparte del vicepresidente de mercadotecnia en una compañía fabricante de productos, hay excepciones a esas generalidades negativas, ya que hay algunos compresas de servicios extremadamente exitosas han adoptado técnicas moderadas de mercadotecnia, como por ejemplo las organizaciones holiday lnn, avis, pacific sotweast, airlines, y national liberty.Un programa estratégico para la mercadotecnia d los servicios.Debido a las características de los servicios (intangibilidad) por ejemplo, la labor para desarrollar un programa de completo de mercadotecnia de una industria de servicios es frecuentemente difícil, sin embargo, igual que en la mercadotecnia de los productos, la gerencia debe definir primero sus metas de mercadotecnia y seleccionar sus mercados metas enseguida, la gerencia debe diseñar y poner en practica estrategias para la mezcla de mercadotecnia, para llegar a sus mercados y cumplir con las metas fijadas.<a name="_Toc216806956">1.2 Características de los Servicios</a>Las características que poseen los servicios y que los distinguen de los productos son:· Intangibilidad: esta es la característica más básica de los servicios, consiste en que estos no pueden verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse antes de la compra. Esta característica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados fácilmente, etc., o incluso medir su calidad antes de la prestación.· Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca serán idénticos o iguales. Esto por varios motivos: las entregas de un mismo servicio son realizadas por personas a personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando sólo el estado de ánimo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar atención a las personas que prestarán los servicios a nombre de la empresa.· Inseparabilidad: en los servicios la producción y el consumo son parcial o totalmente simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la función de venta. Esta inseparabilidad también se da con la persona que presta el servicio.· Perecibilidad: los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre producción y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no prestado, no se puede realizar en otro momento, por ejemplo un vuelo con un asiento vació en un vuelo comercial.· Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un derecho a recibir una prestación, uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del mismo. Luego de la prestación sólo existen como experiencias vividas.<a name="_Toc216806957">1.3 Elementos y Estrategias de las Mezclas de Mercadeo</a>Análisis de los mercados metas.La tarea de analizar los mercados metas de una empresa es esencialmente la misma, ya sea que la empresa venda un producto o un servicios. Los comercializadores de los servicios deben entender los componentes de población e ingresos ( los factores demográficos) en la forma en que afectan el mercado de los servicios los aumentos en el ingreso disponible y el poder de compra discrecional significan un mercado creciente para la atención medica, los seguros y los servicios de transportes.Planeación y desarrollo de servicios.Los nuevos servicios son tan importantes para una compañía de servicios como los nuevos productos lo son para una empresa comercializadora de productos. El desarrollo y la planeación de un producto tienen su contraparte en el programa de mercadotecnia de una industria de servicios. Algunas empresas de servicios han aumentado con eficacia sus mezclas al trabajar en coordinación con las compañías que venden servicios relacionados en algunos servicios que para los productos el empaque, el color, el etiquetado y el estilo casi no existen en la comercialización de servicios.El precio de los servicios.En la comercialización de los servicios no existen en ninguna otra parte mayor necesidad, imaginación y habilidad administrativa que el área de los precios. Anteriormente se hizo notar que los servicios son de extremadamente caducidad generalmente no se pueden almacenar y la demanda varia mucho con frecuencia. Todas las características influyen en los precios para complicar la situación a un mas, el cliente puede posponer la compra o incluso llevar a cabo algunos servicios el mismo (reparaciones al automóvil y a la casa, en algunas industrias de servicios el vendedor particular establecerá un precio, pero debe ser autorizado por una agencia reguladora, sin embargo este reglamento de precios no debe suprimir la oportunidad para establecer precios de manera imaginativa y hábil, para aumentar las utilidades.Canales de distribución para los servicios.Tradicionalmente, la mayoría de los servicios han sido vendidos directamente del producto al consumidor o usuario industrial. No se utilizan intermediarios cuando el servicios no se puede separar del vendedor. O cuando el servicios se crea y se comercializa simultáneamente.Solo hay otro canal utilizado frecuentemente, que incluye un agente intermediario. Algún tipo de agente o corredor suele emplearse en la mercadotecnia de finanzas, acuerdos de viajes, pasatiempos y rentas de casas, algunas veces los vendedores al detalle son capacitados en la producción del servicio y después se les da franquicia para venderlos. El uso de las intermediarios es otra manera de aplicar la distribución algunas bancos han efectuado arreglos para que las compañías depositen el cheque del salario de los empleados directamente en sus cuentas bancarias. De esta manera el empleador se convierte en un intermediario al distribuir los servicios de un banco.Promoción de los servicios.La venta personal, la publicidad y otra forma de promoción se utilizan extensamente en la mercadotecnia de los servicios. Sin embargo es muy difícil crear en programa promocional alrededor de loas ventajas intangibles de los servicios.Durante muchos años, la publicidad se ha utilizado extensamente en muchas áreas de servicios, por ejemplo: habitación, operación de una casa, transportación, recreación y seguros. Lo que es nuevo es la utilización de la publicidad por las industrias de los servicios profesionales entre otros abogados, contadores y médicos. Anteriormente las asociaciones profesionales en esta área habían prohibido la publicidad con base en la falta de ética.Como un tipo indirectos de promoción los médicos, abogados y los agentes seguros pueden participar activamente en los asuntos de la comunidad para poner sus nombres frente al publico.El programa promocional de una compañía de servicios debe tener tres metas:1. Prestar las ventajas de los servicios de la manera mas atractiva posible.2. distinguir lo que se ofrece de lo que ofrecen los competidores.3. crear prestigios, puesto que la empresa esta comercializando, la reputación es vitalEl esfuerzo de promoción de una empresa de servicios incluso pueden ser mas eficiente si el vendedor puede relacionarlo con algo tangible. Quizás con un color diferente como lo hace Hertz o un símbolo como los de Banamex.El futuro de la mercadotecnia de servicios y el entorno cambiante de los servicios.El auge de la compañía de los servicios en los años 80 vino acompañando de un de un aumento significativo en la competencia en muchos industrias de servicios.Esta competencia es alentando por varios factores.Los tipos de organización de cadenas de tiendas sustituyen en muchas áreas a los independiente o en pequeñas escalas que incluyen el cuidado de la salud, la reparación de automóviles, los salones de belleza los servicios dentales y los corredores de bienes raíces.<a name="_Toc216806958">Unidad 2 Mercadotecnia Social</a><a name="_Toc216806959">2.1 Concepto</a>Mercadotecnia social como “ el diseño, implementación y control de programas que buscan el aumentar la aceptación de una idea o práctica social en determinados grupos objetivo. Utiliza conceptos tales como segmentación de mercado, investigación del consumidor, configuración de idea, comunicación, facilitación, incentivos y la teoría de intercambio para maximizar la repuesta de los grupos objetivo.” Andreasen (1995) lo define como “la aplicación de tecnologías de mercadotecnia al análisis, planeación, ejecución, y evaluación de programas diseñados para influenciar el comportamiento voluntario de las audiencias objetivo para mejorar su bienestar personal y el de la sociedad.Estas y otras definiciones comparten más puntos comunes que distintivos. Primero, la etiqueta de “mercadotecnia social” típicamente se aplica a causas que personas en posiciones de poder y autoridad juzgan como benéficas tanto para el individuo como para la sociedad en general. Segundo, a diferencia de una mercadotecnia comercial, el agente de cambio no se beneficia económicamente del éxito de la campaña. Tercero, el objetivo primordial es el cambio en el comportamiento para evitar el riesgo en el individuo. Cuarto la campaña se diseña a la medida de las perspectivas, necesidades y experiencias singulares de las audiencias objetivo, de ser posible con la retroalimentación de miembros representativos de estas audiencias. Quinto, la mercadotecnia social busca el crear condiciones en la estructura social que faciliten los cambios en el comportamiento que sé esta promoviendo. Sexto, y lo más fundamental, sin embargo, es el basarse en los conceptos de la mercadotecnia comercial. Se dice a menudo, que existe una justicia poética en utilizar los mismos conceptos de mercadotecnia que se utilizan en elementos de las industrias como las del tabaco y la comida rápida para combatir sus influencias negativas.<a name="_Toc216806960">2.2 Elementos y Estrategias de las Mezclas de Mercadeo</a>La mezcla de mercadeo más conocida refiere la combinación de cuatro variables o elementos básicos a considerar para la toma de decisiones en la planeación de la estrategia de mercadeo para una empresa. Estos elementos son: producto, precio, plaza y promoción (las cuatro P que provienen de Product, Place, Price y Promotion).Esta mezcla es, en efecto, la más utilizada en el mercado de bienes; sin embargo, hay tres razones por las cuales se requiere de una adaptación previa, antes de poder emplearse en los servicios de información:a. La mezcla original del mercadeo se preparó para industrias manufactureras. Los elementos de la mezcla no se presentan específicamente para organizaciones de servicios ni se acomodan necesariamente a estas organizaciones, donde la característica de intangibilidad del servicio, la tecnología utilizada y el tipo de cliente principal pueden ser fundamentales.b. Se ha demostrado empíricamente que la mezcla del mercadeo puede no contemplar sus características propias (intangibilidad, carácter perecedero, etc.)c. Existe creciente evidencia que las dimensiones de la mezcla del mercadeo no pueden ser lo suficiente amplias como para contemplar el mercadeo de los servicios, porque no consideran una serie de elementos esenciales para su generación y entrega.Ante estas limitaciones, surgió la idea de una mezcla revisada o modificada, especialmente adaptada para el mercadeo de los servicios de Información u otros tipos de servicios. Dicha mezcla contiene tres elementos comunes con su antecesora: producto, precio, plaza, pero además considera a la promoción, al personal, así como la evidencia física y los procesos (Personnel, Physical evidence y Process).Las decisiones no pueden tomarse sobre un componente de la mezcla sin considerar las conclusiones para las fases anteriores de la estrategia de mercadeo, así como su impacto sobre los demás componentes. Inevitablemente, existe un gran superposición e interacción entre los diferentes componentes de una mezcla de mercadeo.1. ProductoLa comprensión, tanto del servicio como del producto, así como de las dimensiones de las cuales está compuesto es fundamental para el éxito de cualquier organización en el mercadeo de los servicios. Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y satisfacción con los servicios que reciben. Los servicios se compran y se emplean por los beneficios que ofrecen, por las necesidades que satisfacen.El servicio de información, visto como producto, debe considerar la gama de servicios ofrecidos, su calidad y el nivel de la entrega.También se necesitará prestar atención a aspectos como el empleo de marcas, garantías y servicios posventa. La combinación de los productos del servicio puede variar considerablemente de acuerdo al tipo de servicios prestado.2. PrecioLas decisiones sobre el precio son de una importancia capital en la estrategia de mercadeo, tanto para las empresas de consumo como para las de servicios. El precio es la variable de mercadeo más importante y la que con mayor frecuencia se considera en la toma de decisiones. Como ocurre con los demás elementos de la mezcla de mercadeo, el precio de un servicio debe guardar una relación con el logro de las metas organizacionales y de mercadeo.Las prácticas para el establecimiento de los precios en los servicios de información tienden a basarse en principios utilizados para determinar los precios de los bienes.Como ocurre con los bienes, es difícil hacer generalizaciones sobre precios.Hay tanta diversidad en el sector de los servicios como en el sector de los bienes.Las características de los servicios de información pueden influir en el momento de fijar los precios en los mercados de servicios. La influencia de estas características varía de acuerdo con el tipo de servicio y la situación del mercado que se considere. Sin embargo, constituyen sólo un factor adicional cuando se examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en los precios: costos, competencia y demanda.La formulación de una estrategia de mercadeo implica una definición precisa de los diferentes elementos que componen la mezcla de mercadeo, hecha a la luz de los objetivos preestablecidos a la aplicación de las estrategias. Las decisiones sobre precios no son una excepción a este principio. Al fijar los objetivos de los precios para los servicios de información deben considerarse varios factores. Los más importantes son:1. Posición planeada del servicio en el mercado.La posición en el mercado se refiere al sitio que se pretende que ocupe el servicio y que no ocupa ante los ojos del cliente y en comparación con los competidores. Se refiere al posicionamiento percibido del servicio en relación con sus similares. El precio es un elemento importante de la mezcla que influye en esta posición. Los productos tangibles pueden ocupar una posición particular debido a sus características físicas: los servicios, por el contrario, se posicionan sobre la base de sus atributos intangibles. En general, el precio influye en la posición del mercado.2. Elasticidad de la demandaLa elasticidad de la demanda en el mercado afecta la discrecionalidad de una organización para determinar sus objetivos de precios. La elasticidad de la demanda en el mercado se refiere a la sensibilidad de ésta ante los cambios de precios.Es vital que una organización de servicios de información determine qué tan elástica o no es la demanda para sus servicios en respuesta a los cambios de precios. La elasticidad puede exigir limitaciones a ciertas opciones de precios.3. Situación competitivaLa fuerza de la competencia en el mercado influye en el establecimiento de los precios. Es así, como en situaciones que existe poca diferenciación entre los servicios de información ofertados y la competencia es intensa, la discrecionalidad de los precios se limita, es decir, se establecerá cierto grado de uniformidad en ellos. En otras situaciones, la tradición y la costumbre puede influir en los precios cobrados.1. La política de precioLas políticas de precios tienen una importancia estratégica con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Así, la decisiones sobre los precios deben ajustarse a la forma en que se manejen los demás elementos de la mezcla de mercadeo para alcanzar las metas estratégicas.De acuerdo con los factores que se deben considerar para la fijación de los precios, pueden utilizarse dos métodos para determinar los precios de los servicios de información u otros:1. Precios basados en costos.2. Precios orientados hacia el mercado.3- PlazaTodas las organizaciones, sean productoras de tangibles o intangibles, tienen interés en las decisiones sobre la plaza (también llamada canal, sitio, entrega, distribución, ubicación o cobertura),. es decir, cómo colocar a disposición de los usuarios las ofertas y facilitar su acceso. La plaza es un elemento de la mezcla del mercadeo que ha recibido poca atención en el área de los servicios de información debido a que siempre se ha tratado como algo relativo al movimiento de elementos físicos.Restricciones profesionales y éticasPueden existir limitaciones profesionales y éticas que pesen sobre el uso de cierto método de mercadeo y promoción. La tradición y la costumbre pueden impedir la utilización de ciertas formas de promoción. Pueden considerarse como inapropiadas en la industria.o Pequeña escala de muchas operaciones de serviciosMuchos servicios no se pueden considerar como lo suficientemente grandes para realizar gastos en mercadeo ni en promoción particular.o Naturaleza del servicioLa naturaleza del servicio puede por si sola limitar el empleo de ciertos instrumentos promocionales a gran escala. La clase de servicio, las tradiciones en la industria particular de servicios, las limitaciones de los métodos de promoción para ciertas clases de servicio, pueden restringir el empleo de la promoción.<a name="_Toc216806961">Unidad 3 MERCADOTECNIA POLITICA</a><a name="_Toc216806962">3.1 Conceptos Básicos</a>Se presentan seis proposiciones básicas: Definir claramente que son y que representan las demandas sociales. Partir de las aspiraciones básicas y comunes de las personas integrantes de una comunidad determinada. Considerar todos los aspectos inherentes a la propuesta misma. Obtener una ventaja competitiva a partir de cualquiera de los elementos constitutivos de la propuesta. Hacer que la comunidad se identifique con la propuesta. Satisfacer las expectativas de la sociedad.Estos seis puntos son el resultado de la conservación de un vínculo entre la organización y su entorno, que se mantiene de forma permanente en dos niveles: la PROMOCIÓN. Permite, por ejemplo que la comunidad conozca el trabajo de una institución, aspiraciones, intereses, etcétera. la PROPAGANDA. A su vez, la propaganda se encarga de llamar la atención, generar el sentimiento de empatía, conseguir apoyo, convencimiento de la propuesta, votos, aceptación en general.<a name="_Toc216806963">3.2 La política simbólica</a>Los mensajes se encuentran constituidos por secuencias de signos, los cuales se ubican con respecto de reglas de combinación. Este conjunto de reglas de combinación está formado por un sistema de símbolos que permiten de la representación de la información transmitida. Todo esto forma un todo mucho más complejo y completo que se entiende como simbolismo.El simbolismo político o política simbólica implica la capacidad de influir en las voluntades mediante el empleo de imágenes, signos y símbolos (muchos de los cuales, rayan en lo demagógico).<a name="_Toc216806964">3.3 Estrategia y organización de campañas</a>Podemos identificar tres ventajas fundamentales del diseño estratégico de la mercadotecnia en los procesos electorales: Posicionar más eficazmente la propuesta en la mente de los electores mediante la política simbólica. Transmitir con precisión a todos los niveles del partido político el objetivo de la campaña y las prioridades. Indicar a los simpatizantes cuáles son los aspectos realmente importantes para el partido político.Sin embargo, la estrategia relativa a la mercadotecnia ha efectuarse dentro del contexto del desarrollo de cinco pasos metodológicos: Análisis de la situación del mercado. Valorización y selección de los segmentos. Diseño de la mezcla que permita atender los diferentes segmentos. Definición de objetivos y metas. Elaboración de un programa de trabajo.Resulta fundamental la segmentación de los mercados, entendido como el proceso de dividir un mercado total y heterogéneo en varios segmentos homogéneos. Una vez realizado esto, se hacen propuestas de las categorías generales para la segmentación del mercado político-electoral, basadas en:· Criterios geográficos· Criterios demográficos· Criterios psicológicos· Criterios relacionados con la propuesta mismaEn la tarea de análisis de los segmentos del mercado electoral se debe tener en mente lo siguiente:· Conocer e interpretar los componentes de la población y los factores demográficos.· Identificar los elementos capaces de vincular a los segmentos con la propuesta· Responder a las preguntas: ¿cuáles son sus motivos de identificación?, ¿cuándo, dónde y quién toma las decisiones?, ¿cuáles son los determinantes psicológicos de los comportamientos?, también se habrá de detectar los factores psicológicos y las influencias de los grupos pequeños.PREPARACIÓN DE LAS CAMPAÑASCon la finalidad de ganar la simpatía del electorado, es necesario contar primero con el apoyo de los militantes del partido y de los simpatizantes, así como de los llamados grupos de interés, para ello se suelen seguir éstos pasos: Proponer un estilo propio del candidato. Crear alianzas con los diferentes grupos al interior de la organización. Fijar metas para obtener y asignar recursos suficientes para su consecución. Dirigir la campaña hacia los intereses del electorado.Las actividades de la mercadotecnia política en la fase electoral pueden sintetizarse en las cuatro grandes etapas siguientes: ESTUDIO Y SEGMENTACIÓN DEL MERCADO. Se busca conocer tres aspectos fundamentales: sus componentes, su estructura y funcionamiento. La investigación del mercado político es analizar lo que el mercado necesita, lo que solicita de políticos y hacia donde evoluciona. De aquí deberá salir el perfil del líder o candidato a cada segmento, el programa político, el medio publicitario más adecuado y la medida de eficiencia de toda la campaña. Todos los mercados está compuestos por subgrupos. Se sugiere segmentar en al menos seis grupos: El equipo de trabajo de la campaña. Los miembros del partido Los simpatizantes Los indiferentes Los simpatizantes de los partidos opositores Los militantes de los partidos opositores DISEÑO DE LA PROPUESTA. Debe ser consecuencia directa del estudio de mercado, para que se conozcan las ideas del electorado a fin de contar con el perfil del candidato ideal. PLAN DE TRABAJO. Se debe reflexionar sobre el futuro, obteniendo información del pasado y simplificando las decisiones para afrontar el presente. PROMOCIÓN Y PROPAGANDA. Una vez elaborado el plan, debe darse a conocer para que de esta forma, se logre una participación activa por parte de los estratos del mercado. Esto se traduce en una ganancia de votos o la pérdida de los mismos durante el proceso. </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Referencia <a href="http://licenciaturadekarenobrajero.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-mercadotecnia.html">http://licenciaturadekarenobrajero.blogspot.com/2008/12/portafolio-de-mercadotecnia.html</a></div>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-59156668750712339282008-12-13T08:19:00.000-08:002008-12-13T08:23:38.216-08:00PORTAFOLIO DESARROLLO DEL PERFIL PROFESIONAL<div align="justify"><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800864">GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO. 1</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800865">Funciones. 1</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800866">Puntos que se deben observar en un grupo: 2</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800867">ATRIBUTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO.. 3</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800868">Propósito: 3</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800869">Clima: 3</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800870">Contribución: 3</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800871">Compromiso. 3</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800872">Grado de compromiso: 3</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800873">Ofrecer trabajo que represente un desafío. 4</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800874">LIDERAZGO. 5</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800875">IMPLICACIONES DEL LIDERAZGO. 5</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800876">FUENTES DEL PODER. 6</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800877">DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD.. 7</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800878">RASGOS DE LOS LÍDERES EFICACES. 7</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800879">ESTILOS DE LIDERAZGO.. 8</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800880">ROLES. 8</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800881">TIPOS DE ROLES. 8</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800882">TEORÍA DE RASGOS DE PERSONALIDAD. 8</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800883">ENFOQUES DE CONDUCTA. 9</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800884">E 1 DIRIGIR. 9</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800885">E 2 PERSUADIR. 9</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800886">E 3 PARTICIPAR. 9</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800887">E 4 DELEGAR. 9</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800888">MEGAHABILIDADES. 10</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800889">LAS 7 MEGAHABILIDADES DEL LÍDER. 10</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800890">LIDERAZGO. 10</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800891">ESTILOS DE LIDERAZGO. 11</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800892">SISTEMAS DE LIDERAZGO.. 11</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800893">COMUNICACIÓN. 12</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800894">IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN.. 12</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800895">ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN.. 12</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800896">BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN. 13</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800897">C´S DE LA COMUNICACIÓN.. 13</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800898">CLASIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN.. 13</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800899">PLANEACIÓN DE LA COMUNICACIÓN.. 14</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800900">PROCESO DE TRANSMISIÓN DE MENSAJES ORALES. 14</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800901">HABILIDADES PARA TRANSMITIR MENSAJES. 14</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800902">RETROALIMENTACIÓN. 15</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800903">MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO. 15</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800904">CLASIFICACIÓN DE LAS TEORÍAS. 15</a><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4186211928992795419#_Toc216800905">TOMA DE DECISIONES. 16</a><a name="_Toc216800864">GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO.</a>Grupo: Conjunto restringido de personas ligadas entre si por una constante de tiempo y espacio, articulados por mutuo consentimiento.Tipos de Grupos.Ø PermanentesØ TemporalesØ FormalesØ InformalesØ De Diferenciación VerticalØ De Diferenciación HorizontalØ RolesØ Roles de tareas:Relacionados con las tareas de la acción.Ø Roles de mantenimiento:Relacionados con la constitución del grupo.Ø Roles individuales conflictivos:Conductas con las que el individuo satisface necesidades personales.Ø Roles de equipo:La forma con que se contribuye y relaciona con otras personas.Ø Funciones significativas de los grupos.Ø A nivel de la organización:1.-Permiten realizar tareas maximizando los talentos.2.-Favorecen diferentes visiones.3.-Facilitan la identificación del comportamiento individual.4.-Ayudan a los cambios.<a name="_Toc216800865">Funciones.</a>A nivel personal:1.-Ayudan a comprender el ambiente organizacional.2.-Ayudan a las personas a conocerse a si mismas.3.-Ayudan a desarrollar diferentes habilidades.4.-Satisfacen necesidades importantes.<a name="_Toc216800866">Puntos que se deben observar en un grupo:</a>Ø Objetivos.Ø Comunicación.Ø Participación verbal.Ø Distribución del poder.Ø Cohesión.Ø Normas y procedimientos.Ø Atmósfera o clima.Ø Conflictos y como se manejan.Ø Diferencia entre grupo y equipoGrupo:1.-Líder fuerte.2.-Responsabilidad individual.3.-Propósito = Misión.4.-Productos de trabajo individuales.5.-Reuniones eficientes.6.-Mide su efectividad por la influencia que ejerce en los demás.Equipo:1.-Liderazgo compartido.2.-Responsabilidad mutua.3.-Propósito especifico.4.-trabajo colectivo.5.-Reuniones interactivas.6.-Mide su efectividad en base al trabajo colectivo<a name="_Toc216800867">ATRIBUTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO</a><a name="_Toc216800868">Propósito:</a>1.-Objetivos claros y específicos.2.-Objetivos compartidos.3.-Objetivos, intereses, valores y creencias personales, compatibles.4.-Compromiso o motivación de los integrantes del grupo.<a name="_Toc216800869">Clima:</a>1.-Comunicación.2.-Cooperación.3.-Grado y manejo del conflicto.4.-Confianza.5.-Respeto.<a name="_Toc216800870">Contribución:</a>1.-Participación.2.-Liderazgo compartido.3.-Aprovechamiento de las capacidades individuales.4.-Aprendizaje individual y grupal.<a name="_Toc216800871">Compromiso.</a>Ø Adhesión.Ø Voluntad de mejora.Ø Aprendizaje continuo.<a name="_Toc216800872">Grado de compromiso:</a>1.-Individual con los objetivos.2.-Individual con el equipo.Ø Construcción del compromiso.Ø Conseguir resultados positivos y con mejora continua.Ø Alcanzar objetivos planteados.Ø Voluntad común de comunicarse y superar diferencias.Ø Asumir responsabilidad.Ø Crear condiciones de participación.Ø Confianza de las habilidades grupales.Ø Pasos para construir el compromiso.Ø Establecer reglas y crear una situación de equilibrio emocional.Ø Conocer las motivaciones e intereses de las personas.Ø Fomentar la participación.Ø Consecución progresiva de objetivos y espíritu de reto.Ø Determinantes de la cohesión.Ø Tiempo que pasan juntos.Ø Dificultades de ingreso.Ø Tamaño.Ø Composición por edad y sexo.Ø Amenazas del exterior.Ø Éxitos anteriores.Ø Homogeneidad.Ø Comunicación.Ø Competencia entre los miembros.Ø Fronteras físicas.Ø Función del líder en la formación de equipos eficaces.Ø Destacar el reconocimiento al grupo.Ø Edificar con base en las fortalezas del conjunto.Ø Generar confianza.Ø Consolidar las capacidades del grupo.Ø Conferir autoridad al grupo.Ø Motivar.Ø Reconocer las necesidades individuales y del grupo.<a name="_Toc216800873">Ofrecer trabajo que represente un desafío.</a>Ø Función de la organización en la creación de equipos efectivos.Ø Apoyo incondicional de la alta dire4cción.Ø Información y recursos adecuados.Ø Flexibilidad de la estructura de las tareas.Ø Tamaño e integrantes adecuados.Ø Misión y objetivos claramente definidos.Ø Liderazgo compartido.Ø Socialización adecuada.Ø Evaluación y solicitud de retroalimentación.Ø Como facilitar el trabajo en equipo.Ø Hacer una autocrítica, para que los integrantes reconozcan sus puntos fuertes y débiles.Ø Pida que los integrantes que identifiquen aspectos efectivos y no efectivos del desempeño en conjunto.Ø Circunscribe el análisis a los comportamientos y no en los individuos.Ø Ofrezca su propia evaluación del equipo.Ø Reconozca las mejoras y proponga las que no se hayan incluido.Ø Factores que determinan las buenas decisiones en equipo.Ø Tamaño y composición del equipo.Ø Condición de los integrantes.Ø Cohesión del equipo.Ø Rasgos y valores de los integrantes de los equipos.Ø Calidad de liderazgo.<a name="_Toc216800874">LIDERAZGO.</a>Proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos organizacionales y personales a través del cambio.<a name="_Toc216800875">IMPLICACIONES DEL LIDERAZGO</a>.v líderes y seguidoresv influenciav objetivos organizacionalesv objetivos personalesv cambiov personasv filosofía del líderEncontrar el equilibrio entre los procesos de la organización y una auténtica preocupación por las personas.Afrontar el cambio<a name="_Toc216800876">FUENTES DEL PODER</a>Poder de la personalidadProviene de los rasgos o atributos que identifican al individuoa) Rasgos mentalesv criteriov capacidad de análisisv resolución de problemasv inteligenciav memoriav disciplinav pacienciab) rasgos físicosv ojosv pelov estaturav sonrisav pielv vozv bocav aparienciaPoder del cargoNo es dado por la experiencia ni por el poder. Proviene de la autoridad que le confiere el mismo puesto a la persona que lo ocupa.Poder del conocimientoViene con la comprensión de las habilidades y técnicas necesarias para un comportamiento eficaz en un puesto determinado<a name="_Toc216800877">DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD</a>Emocional. Las personas:v son dominantesv quieren hacerse cargo de la situaciónv gustan por competir, dirigir e influirRasgos: liderazgo y extroversiónAjuste. Las personas tienen autocontrol, tranquilidad, resisten la presión, son tranquilasEscrupulosidad. Las personas son responsables, dignas de confianzaRasgos: logroApertura a la experiencia.Rasgos: las personas buscan el cambio y probar cosas nuevasDominio. Los líderes desean ser directivos y asumir responsabilidadesGran energía. Los líderes tienen empuje y trabajan arduamente para lograr objetivos. son resistentes, toleran presión.Confianza en sí mismo. Los líderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores.<a name="_Toc216800878">RASGOS DE LOS LÍDERES EFICACES</a>Estabilidad. Los líderes controlan sus emociones, son seguros y positivos.Integridad. El líder es honesto, sincero, digno de confianza, posee ética.Inteligencia. Los líderes tienen la capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver problemas y tomar decisiones.Flexibilidad. Capacidad para ajustarse a diferentes situaciones.Sensibilidad hacia los demás. Capacidad para ponerse en el lugar de otro.<a name="_Toc216800879">ESTILOS DE LIDERAZGO</a>Estilo autocrático. El líder se impone no permite la participación de su gente. Él es quien toma las decisiones.Estilo democrático. El jefe o líder considera la opinión de los empleados y entre todos toman las decisiones.Estilo déjalo ser. El líder les dice a sus empleados que resuelvan los problemas como puedan.<a name="_Toc216800880">ROLES.</a>Son los comportamientos específicos asumidos en determinadas situaciones y que están dados por el puesto, la posición y la dinámica grupal.<a name="_Toc216800881">TIPOS DE ROLES.</a>Iniciador. Sugiere al grupo nuevas ideas o diferentes formas de resolver problemas.Buscador de información. Se encarga de encontrar los datos que el grupo requiere.Proporcionador de información. Es la persona que actualiza de forma permanente y proporciona datos relevantes en el momento preciso o cuando es requerido.Coordinador. Integra las actividades realizadas y la información obtenida.Orientador. Guía las actividades que el equipo se propone realizarEvaluador. Compara lo realizado por el grupo contra los objetivos establecidos.Animador. Muestra regularmente un punto de vista optimista y añade el buen humor a las relaciones interpersonales y de trabajo.Armonizador. Procura conciliar las diferencias entre los miembros del grupo y aminora las tensiones en casos de conflicto.Filtro. Analiza la información obtenida por el grupo, en ocasiones excesiva y de diversos orígenesEstablecedor de normas. Toma la iniciativa para fijar las reglas bajo las cuales se desarrollarán las actividades del grupo.<a name="_Toc216800882">TEORÍA DE RASGOS DE PERSONALIDAD</a>.Identifica qué atributos poseen los buenos líderes, examinando la personalidad, las capacidades físicas y las características sociales, así como las relaciones con el trabajo.Teoría del liderazgo por contingencia.Trata de explicar que estilo de liderazgo resulta conveniente según el líder, los seguidores y la circunstancia.Teoría del liderazgo situacional.Determina qué estilo de liderazgo corresponde a la situación, con la finalidad de maximizar el desempeño.Modelo del liderazgo situacional.Enfoque ante el liderazgo desarrollado por hersey y blanchard que describe cómo deberían adaptar los líderes su estilo de liderazgo en respuesta al deseo cambiante de sus subaletrnos en cuanto a realización, experiencia, capacidad y disposición para aceptar la responsabilidad.<a name="_Toc216800883">ENFOQUES DE CONDUCTA</a>.Conducta de tareaSe define como:Hasta que punto se dedica el líder a explicar a los individuos o a los grupos cuáles son sus deberes y responsabilidades. Esta conducta incluye el decir a la gente lo que tiene que hacer, cómo, y cuando hacerlo, en dónde, y a quien corresponde la tarea.Conducta de relaciónSe define como:Hasta que punto se involucra el líder en la comunicación en dos sentidos, o en muchos sentidos, si se trata de más de dos personas. esta conducta incluye escuchar, alentar, facilitar, aclarar y otorgar apoyo socioemocional.<a name="_Toc216800884">E 1 DIRIGIR</a>Consiste en decir a la gente o al grupo, qué es lo que han de hacer, cómo, dónde, de qué manera, y con quien ha de hacerlo. Establece comunicación en un solo sentido. Trata de influir sobre los niveles bajos de madurez.<a name="_Toc216800885">E 2 PERSUADIR</a>El líder señala lineamientos. Las acciones y premisas del líder muestran cantidades moderadas o altas de conducta de tarea. Proporciona explicaciones y otorga posibilidades de aclaración. Trata de influir sobre niveles bajos o moderados de madurez.<a name="_Toc216800886">E 3 PARTICIPAR</a>Se caracteriza porque el gerente proporciona a sus seguidores aliento, promueve el diálogo con ellos y les pide que hagan contribuciones. proporciona dirección y guía. se facilita y alienta el ingreso de información y la participación del seguidor. se trata de influir sobre niveles moderados o altos de madurez.<a name="_Toc216800887">E 4 DELEGAR</a>Se caracteriza por contar con cantidades inferiores al promedio en la conducta de la tarea y en la relación. Proporciona poca dirección y pequeñas cantidades de diálogo o conducta de apoyo. Se trata de influir sobre altos niveles de madurez. El ejecutivo entrega al seguidor la responsabilidad y la instrumentación de la toma de decisiones.<a name="_Toc216800888">MEGAHABILIDADES</a>Confianza: sentirse capaz de hacerloMotivación: querer hacerloEsfuerzo: dispuesto a trabajar duro.Responsabilidad: hacer lo correctoIniciativa: pasar a la acción.Perseverancia: terminar lo empezado.Preocupación: ocuparse de lo correcto.Sentido común: tener buen criterio.Solución de problemas: resolver<a name="_Toc216800889">LAS 7 MEGAHABILIDADES DEL LÍDER</a>1.- visión de futuro.2.- dominio de los cambios.3.- diseño de la organización.4.- aprendizaje anticipado.5.- iniciativa.6.- dominio de la interdependencia.7.- altos niveles de integridad.<a name="_Toc216800890">LIDERAZGO.</a>Ø Proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del cambio.Ø Funciones administrativos de liderazgo.Ø Funciones interpersonales:v De representación.v De líder.v De enlace.Ø Funciones informativas:v De vigilancia.v De difusión.v De portavoz.Ø Funciones decisionales:v Emprendedor.v Manejo de dificultades.v De asignación de recursos.v De negociador.Dimensiones de la personalidad del líder.v Emocional.v Empatíav Ajuste.v Escrupulosidad.v Apertura a la experiencia.<a name="_Toc216800891">ESTILOS DE LIDERAZGO.</a>Es la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los que recurren los lideres al interactuar con sus seguidores.Entre ellos podemos considerar los siguientes:Ø Estilos según Kurt lewinF Liderazgo autocrático: toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa de cerca.F Liderazgo democrático: alienta en la participación de las decisiones , trabaja con los empleados para determinar que hay que hacer.Ø Liderazgo de acuerdo a la universidad de Michigan:F Liderazgo centrado en los empleados: se concentra en las necesidades de los empleados y fomenta las relaciones interpersonales.F Liderazgo centrado en el trabajo: pone énfasis en los objetivos y en las facilidades laborales.<a name="_Toc216800892">SISTEMAS DE LIDERAZGO</a>Rensis linkert:F Autoritario.F Autoritario benevolente.F CoactivoF Participativo.Ø Rejilla de liderazgo.Ø La administración empobrecida.Ø La administración de autoridad y obediencia.Ø La administración de club campestre.Ø La administración de medio camino.Ø La administración de equipo.<a name="_Toc216800893">COMUNICACIÓN.</a>Deriva del latín communicare, que en la época baja se empleaba con el sentido de comulgar. posteriormente cambia al sentido de “dar y recibir la sagrada comunión”, y por último se usa en el sentido de “compartir”.La comunicación implica transacciones entre las personas.DEFINICIÓN:Proceso de transmitir y recibir información, valores, actitudes, sentimientos, valores, conocimientos, y/ o emociones entre dos o más personas u organizaciones, con el fin de lograr objetivos establecidos.<a name="_Toc216800894">IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN</a>La comunicación es un elemento indispensable para lograr la unión de los esfuerzos de los individuos y de los grupos, con el fin de alcanzar los objetivos esperados. Con una comunicación eficaz y eficiente se evitan malas interpretaciones y se puede lograr un ambiente agradable entre los integrantes del organismo.<a name="_Toc216800895">ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN</a>EmisorCodificadorMensajeCanalReceptorDecodificadorRespuestaAmbienteBarreras<a name="_Toc216800896">BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN.</a>Semánticas. Se originan en las limitaciones de los símbolos utilizados en la comunicación. Se emplean palabras con diferentes significados.Físicas. Son interferencias de la comunicación que ocurren en el ambiente en el que ésta se desarrolla.Ejemplos: ruido distanciaFisiológicas. Se originan debido a discapacidades de las personas que tratan de comunicarse.Psicológicas. Se refieren a la interferencia de la comunicación debido a emociones humanas.Ejemplo: ansiedad, presión, estressAdministrativas. Se originan debido a los diferentes niveles jerárquicos.Culturales. Se deben a los diferentes grados de cultura y educación<a name="_Toc216800897">C´S DE LA COMUNICACIÓN</a>CredibilidadContinuidadContextoCapacidad de la audienciaClaridadConsistenciaCanales<a name="_Toc216800898">CLASIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN</a>Según estructura orgánicaFormal.- es establecida y regida por la empresa.Informal.- no es establecida ni regida por la empresa, nace de la convivencia diaria de la genteSegún sentido.Vertical ascendenteVertical descendenteHorizontalDiagonalSegún forma de transmisiónOralEscritaMímicaPictográficaSegún forma de transmisiónVerbalNo verbal<a name="_Toc216800899">PLANEACIÓN DE LA COMUNICACIÓN</a>¿ cuál es el objetivo del mensaje?¿ quién recibirá el mensaje?¿ cómo se enviará el mensaje?¿ cuándo se transmitirá el mensaje?¿ dónde se transmitirá el mensaje?<a name="_Toc216800900">PROCESO DE TRANSMISIÓN DE MENSAJES ORALES</a>Generar confianza.Definir el objetivo de la comunicación.Transmitir el mensaje.Verificar que el receptor ha entendido.Lograr el compromiso del receptor y darle seguimiento.<a name="_Toc216800901">HABILIDADES PARA TRANSMITIR MENSAJES</a>Ordenar ideas y sentimientos.Ser consciente de lo que se expresaSer congruente. Entre el decir y el hacer.Tener una actitud abierta.Conocer más al interlocutor.Saber escuchar.<a name="_Toc216800902">RETROALIMENTACIÓN</a>.Proceso que consiste en verificar los mensajes y evaluar si se han cumplido los objetivos. Función de la retroalimentación en la verificación del mensajePreguntarParafrasearComentarios y sugerenciasFacilita el desempeño laboralMotiva a los empleadosFunción de la retroalimentación en el cumplimiento de los objetivosLa comunicación es esencial para conocer el avance del líder y de la organización en el cumplimiento de sus metas y objetivos.Habilidades para dar retroalimentaciónDarla de manera consciente.Describir la conducta, no evaluarla ni interpretarla.Darla específica y concreta.Orientada a un comportamiento que pueda ser modificado.Evitar dar mensajes verbales y no verbales contradictorios.Estar abierto a la percepción que tienen los demás.Pedir más información si algo no quedó claro.Validar la información recibida con la propia experiencia.Evitar caer en la tentación de defenderse contraatacando.<a name="_Toc216800903">MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO.</a>Ø Motivación: es todo aquello que influye en el comportamiento para la consecución de un resultado.<a name="_Toc216800904">CLASIFICACIÓN DE LAS TEORÍAS.</a>Ø Teorías de contenido:1. Teoria de la jerarquía de necesidades.2. Teoría bifactorial.3. Teoría de las necesidades adquiridas.<a name="_Toc216800905">TOMA DE DECISIONES</a>Definición del problemaRetraso en Pago al Proveedor.Ò ¿Qué?: de un 100% de proveedores, sólo al 30% se paga a tiempo.Ò ¿Dónde?: Ticket Bus (Departamento de Planeación Financiera).Ò ¿Cuándo?: jueves de cada semana.Ò Tendencia del medidor: 1 vez por semana.Impacto: disminución de convenios en 22%.DIAGNÓSTICO…Ò Falta de compromiso por parte de los involucrados.Ò Delegación de funciones y falta de credibilidad.Ò Periodo de inducción al personal de nuevo ingreso.Ò Se oculta o malinterpreta la información.Ò Pasa por muchas manos para revisión.<br />referencia: Presentaciones power point, "Desarrollo del Perfil Profesional", Profesora Virginia Mayorga Lopez</div>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-56815289536714392992008-12-13T08:14:00.000-08:002008-12-13T08:19:31.691-08:00PORTAFOLIO PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL<div align="justify">I. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 11.1 DEFINICION DE OMPORTMIENTO ORGANIZACIONAL 11.2 DIDIPLINAS RELCIONADAS 21.3 INVESTIGACION DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 2II. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO EN GRUPO 32.1 DEFINICION Y CLASIFICACION DE LOS GRUPOS 32.2 RAZONES QUE JUSTIFICAN LA AFILIACION A UN GRUPO 42.3 ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN GRUPO 52.4 VARIABLES QUE AFECTAN EN EL COMPORTAMIENTO DE UN GRUPO 6III. COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES 63.1 FUNCIONES Y PROCESO DE COMUNICACIÓN 63.2 BARRERAS DE COMUNICACIÓN Y SUPERACION DE LAS MISMAS 73.3 COMUNICACIÓN NO VERBAL 83.4 CAPACIDAD DE ELECCION 9IV. LIDERAZGO 104.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO 104.2 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 104.3 TEORIAS SOBRE LIDERAZGO 114.4 CARACTERISTICAS DEL LIDER ANTE EL CAMBIO 124.5 TIPOS DE LIDERES 134.6 CINCO CUALIDADES DE LA GENTE SEGUR DE SI MISMA 15V. FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 165.1 DEFINICION Y CLASIFICACION DE LAS ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN 165.2 VARIABLES BASICAS Y SU RELACION CON EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 17I. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL1.1 DEFINICION DE COMPORTMIENTO ORGANIZACIONALEl comportamiento organizacional es una especialidad de la administración. No es difícil definir en el plano conceptual la diferencia entre psicología industrial y organizacional, como tema de estudio, y comportamiento organizacional. A los psicólogos industriales y organizacionales les interesa el comportamiento humano en general y el comportamiento del individuo en las organizaciones en particular. A los especialistas en comportamiento organizacional les interesan las organizaciones en general y el elemento humano de las organizaciones en particular. Muchas veces es difícil sustentar las diferencias básicas entre la psicología industrial y organizacional y el comportamiento organizacional como áreas académicas de estudio en ambientes organizacionales aplicados. La American Psychological Association (APA) reconoció formalmente la interrelación entre estos dos enfoques y los mismos problemas básicos en 1973. Entonces, la antigua designación de psicología industrial fue sustituida con el término que ahora es de uso común: psicología industrial y organizacional.”1.2 DIDIPLINAS RELACIONADASLas ciencias del comportamiento son:Psicología: su contribucion es el aprendizaje, motivacion, personalidad percepción, entrenamiento, eficacia de liderazgo seleccion del empleado, diseño del trabajo, tension del trabajoSociologia: es estudio de la gente en su relacion con otros seres humanos. Contribuye a las dinámicas de grupo, equipos de trabajo, comunicación, poder, conflicto,Psicologia social: un area dentro de la psicologia que mezcla los cionceptos de psicologia y sociologia y que se enfoca en la influencia de una persona en otras. Estudia el comportamiento de cambio, actitud de cambio. Comunicacion. Proceso de grupo, toma de decisión de grupoAntropologia: es el estudio de la sociedad para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades valores comparativos, actitudes comparativas, analisis transculturalCiencia politica: estudio del comportmiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente político conflicto, políticas intraorganizacionales, poder1.3 INVESTIGACION DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALLos modelos de la perspectiva humana. A lo largo de los años, los investigadores y teóricos del comportamiento organizacional han formulado diferentes supuestos en relación con las personas en el trabajo. Dichos supuestos se han centrado en diversos aspectos, como su motivación interior (o la falta de ella), su racionalidad, sus necesidades, etc.; estos “modelos” han influido de manera significativa en su manera de pensar respecto de los problemas humanos en el trabajo. Este enfoque se refiere a diferentes perspectivas en distintas épocas, pero no es estrictamente “histórico”. Otro enfoque sugiere que una serie programática de estudios ha influido en toda el área. Posiblemente, el ejemplo más famoso sea el experimento de Hawthorne, del cual se hablará más adelante. Este enfoque prefiere centrarse en hallazgos únicos que modificaron el pensamiento, por lo menos en determinada área.Tal vez haya otros enfoques para analizar el pasado. Cada uno tiene una perspectiva particular que se basa principalmente en los registros históricos del siglo XX. Se debe reconocer que siempre que se adopta una perspectiva o enfoque es necesario tomar en cuenta dos aspectos. El primero es evidente: cualquier perspectiva en particular proporciona una serie de conceptos o estructuras mediante las cuales pueden clasificarse acontecimientos pasados. El segundo son las hipótesis sociopolíticas o filosóficas particulares del autor e historiador. Se puede escribir la historia pensando en las penurias de los obreros y su lucha heroica, con el apoyo de sus sindicatos, por obtener mejores condiciones laborales; o bien, es posible escribir la historia de ese mismo periodo y los mismos acontecimientos desde la óptica de los propietarios de fábricas.II. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO EN GRUPO1.4 DEFINICION Y CLASIFICACION DE LOS GRUPOSDefinición de Grupo: Un grupo incluye a dos o más personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar un fin común. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados.1.- Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y estatus, esto es, que cuentan con una sanción oficial y han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propósito de que cumplan con las metas de la organización.2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan con un estatus específico. Surgen de manera espontánea en alguna organización o grupo formal. Estos se pueden formar en razón de la amistad de los integrantes o de intereses similares.3.- De Mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de administrar el grupo u organización, para lograr con mayor eficacia las metas propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una tienda de autoservicio, en este caso, Wal-Mart de México en la cual un grupo de 4 personas coordinan el buen funcionamiento de la tienda. Cada gerente tiene ciertas áreas de trabajo, como el gerente de de piso de ventas, el gerente de Mercaderías, el gerente de Operaciones y por arriba de estos el gerente general, el cual tiene conocimientos de las áreas anteriores.4.- De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una singular serie de tareas o proyectos.Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea encargado de desarrollar una promoción especial para un tipo de cuenta nueva que piensa introducir el banco.5.- De Interés: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la búsqueda de una meta común, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno.6.- De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen características comunes entre sí, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo también puede considerarse informal puesto que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente así como de abandonarlo1.5 RAZONES QUE JUSTIFICAN LA AFILIACION A UN GRUPOLos grupos no se crean con la intención de reducir el trabajo individual, sino para potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos concretos que se logran más fácilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con determinadas técnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificación técnica adecuado, si poseen capacidad de relación interpersonal, así como las habilidades administrativas y para la comunicación necesaria.La conformación de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta común y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la cooperación para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial.Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: ¿para qué estamos aquí?, ¿cómo debemos organizarnos?, ¿quién está a cargo?, ¿quién cuida por nuestro éxito?, ¿cómo debemos trabajar los problemas?, ¿cómo debemos relacionarnos con otros grupos?, ¿qué beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de acuerdo con sus necesidades?.La formación y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinámico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para consolidarse como equipo:• Formación.En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuación de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo.• Formación de subgrupos.Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse.• Conflictos y confrontación.Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarquía clara en el liderazgo dentro del grupo.• Diferenciación.En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes.• Realización y responsabilidad compartida.Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La energía del grupo es sincrónica y no se centra en conocer y entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posición, cumplir una función, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el éxito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo1.6 ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN GRUPO1. Formación: es la primera etapa en la formación de un grupo, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el entorno para determinar que tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formación se termina cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte del grupo.2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las individualidades; más aun hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formación de un grupo, esta se caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesión, además de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros.4.- Desempeño: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aquí la energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el trabajo que se presente.5.- Dispersión: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupación en terminar las actividades o tareas pendientes aquí las respuestas de los miembros del grupo varían, algunas son eufóricas de complacencia por los logros del grupo otros pueden sentirse incómodos por la desaparición camaradería y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.1.7 VARIABLES QUE AFECTAN EN EL COMPORTAMIENTO DE UN GRUPOSon 5 debilidades que son las siguientes:1. Lentitud y Costo: Las juntas de todo tipo son una forma lenta y cara de hacer las cosas. En ocasiones la lentitud es algo favorables, es decir hay más tiempos para reflexionar para hacer un análisis objetivo de una idea y proponer alternativas.2. El Efecto Nivelador: Es una tendencia de un gripo a somete el pensamiento individual a la calidad promedio del pensamiento colectivo o "pensamiento de grupo".3. Polarización: Es un comportamiento alterno. En ella los individuos traen al grupo sus predisposiciones respecto a un tema o asunto.4. Intensificación del compromiso: Con el problema del pensamiento de grupo se relaciona estrechamente la idea de que los miembros de el pueden seguir defendiendo una línea de acción pese la evidencia que conducirá al fracaso.5. Responsabilidad dividida: Constituye un problema siempre que se adopten decisiones en grupo.6. Sin duda las decisiones de grupo diluyen la responsabilidad. Además brinda a los individuos la oportunidad de evadir su responsabilidad.II. COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES2.1 FUNCIONES Y PROCESO DE COMUNICACIÓNDavid K. Berlo afirma que, al comunicarnos, tratamos de alcanzar objetivos relacionados con nuestra intención básica de influir en nuestro medio ambiente y en nosotros mismos; sin embargo, la comunicación puede ser invariablemente reducida al cumplimiento de un conjunto de conductas, a la transmisión o recepción de mensajes.El proceso de comunicación es bidireccional, es decir, hay dos partes que están involucradas, un emisor y un receptor. Se requieren ocho pasos, sin importar si las dos partes hablan, usan señales manuales o se sirven de otro medio de comunicación; tres de esos pasos corresponden al emisor y los restantes al receptor.Un emisor inicia el proceso de comunicación construyendo un mensaje y enviándolo a un receptor, éste a su vez analiza la información y reconstruye el mensaje a la luz de sus propios antecedentes y experiencias, los cuales le servirán para sintetizar la información recibida. El receptor analiza y reconstruye los significados del mensaje, sintetiza y construye significados y se convierte en un emisor al responder al mensaje que le fue enviado.A continuación se presenta en la gráfica el Proceso de Comunicación de una manera global. Cada paso y elemento del proceso es una liga que lleva a la explicación del mismo. Haga click en cada uno de los elementos para que conozca el proceso de comunicación y su funcionamiento. Una vez que haya navegado todas las partes del proceso, siga con las actividades de este tema.COMUNICACIÓN: és un proceso mediante el cual un sistema transmite información a otro sistema que es capaz de recibirla. Según este sistema existe:• Emisor, persona que emite el mensaje o información.• Receptor, persona o personas que reciben el mensaje.• Mensaje, información que transmite lo que se quiere decir.• Canal, medio o via utilizado para transmitir el mensaje.• Código, conjunto de signos y reglas necesarios para la elaboración del mensaje tanto el emisor como el receptor han de conocer estas reglas de codificación y descodificación.2.2 BARRERAS DE COMUNICACIÓN Y SUPERACION DE LAS MISMASDurante el proceso de comunicación pueden presentarse ciertos obstáculos que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicación eficiente; a dichos obstáculos se les denomina como barreras de comunicación y se clasifican en:A) SEMANTICAS.- es la parte de la lingüistica que se encarga de estudiar el significado de las palabras; muchas de ellas tienen ofiicialmente varios significados.El emisor puede emplear las palabras con dterminados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformación o deficiencia del mensaje.B) BARRERAS FISICAS.- son las circunstacias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicación: ruidos, iluminación, distancia, falla o defiiciencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: teléfono, micrófono, grabadora, televisión, etc.C) FISIOLOGICAS.- son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz débil, pronunciación defectuosa) o del receptor ( sordera, problemas visuales, etc) que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicación.D) PSICOLOGICAS.- Representan la situación psicológica particular del emisor o receptor de la información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o deformación puede deberse también a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegría) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que está escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.En el aspecto administrativo, las barreras pueden ser por la falta de planeación, supuestos no aclarados, distorsiones semánticas, expresión deficiente, pérdida en la transmisión y mala retención, escuchar mal y evaluación prematura, comunicación impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o sobrecarga de información.2.3 COMUNICACIÓN NO VERBALLa comunicación no verbal (CNV) surge con los inicios de la especie humana antes de la evolución del lenguaje propiamente dicho. Los animales también muestran tipos de comunicación no verbal. Es importante no confundir la "comunicación no verbal" con la "comunicación oral" ya que existen formas de comunicación "verbal" (es decir, con estructura lingüística o sintáctica) no orales, como por ejemplo la comunicación escrita y las lenguas de señas. E igualmente existe comunicación no verbal que puede ser producida oralmente, como los gruñidos o sonidos de desaprobación. En los seres humanos, la CNV es frecuentemente paralingüística, es decir acompaña a la información verbal matizándola, ampliándola o mandando señales contradictorias. Por eso la CNV es importante en la medida que:«Cuando hablamos (o escuchamos), nuestra atención se centra en las palabras más que en el lenguaje corporal. Aunque nuestro juicio incluye ambas cosas. Una audiencia está procesando simultáneamente el aspecto verbal y el no-verbal. Los movimientos del cuerpo no son generalmente positivos o negativos en sí mismos, más bien, la situación y el mensaje determinarán su evaluación»Aparatos y sentidos de la comunicación no verbal [editar]La comunicación no verbal puede estudiarse subdividiéndola en canales, destacando la naturaleza de la comunicación como interrelación entre los participantes. Los canales relevantes son:1. Para el emisor• Cara: ceño, sonrisa, mueca.• Ojos: dirección mirada, alteraciones pupila.• Cuerpo: postura, posición brazos y piernas, distanciamiento.• Voz: tono, ritmo.2. Para el Receptor• Vista: Percibimos la forma, color, tamaño de las cosas.• Oído: Captamos los sonidos y distinguimos si son fuertes, débiles, agudos o graves.• Olor: Apreciamos los olores y los distinguimos unos de otros.• Tacto: Notamos el frío, calor, suavidad o aspereza de las cosas.Los esquemas de clasificación que se utilizan para el estudio de esta comunicación se refieren a características estructurales, a la descripción física del comportamiento. Uno de estos es el que estudia un solo canal, Técnica de Puntuación de Emoción Facial (TPEF), que está siendo sustituido por un sistema más complejo y completo denominado Sistema de Codificación de Acción Facial (SCAF), que estudia cualquier movimiento facial que pueda ser identificado visualmente. El nuevo sistema facilitará el estudio del movimiento facial en investigaciones no relacionadas con la emoción. Otros sistemas se refieren a la función. Una clasificación funcional hace presunciones acerca del significado de diversos comportamientos, generalmente desde el punto de vista del observador. Eckman y Friesan desarrollan un esquema de cinco categorías: a) Emblemas: movimientos y sustitutorios de las palabras. b) Ilustrativos: movimientos que acompañan un discurso y que lo subrayan, modifican o puntúan. c) Reguladores: movimientos que mantienen o señalan un cambio en los roles de habla y escucha. d) Adaptativos: movimientos ligados a la necesidad individual o al estado emocional. e) Exhibidores de afecto: las expresiones faciales vinculadas a la emoción.2.4 CAPACIDAD DE ELECCIONEn ocasiones esta racionalidad podrá no resultar plenamente gratificante para las personas, pues necesitamos dejarnos llevar por nuestros deseos para vivir plenamente. Debemos descubrir nuevas experiencias y aprender con ellas para sentirnos plenamente realizados. Estas sensaciones se exponen en el texto de Konstantinos Kavafis Ítaca.La capacidad de elección de los consumidores es un factor fundamental en la introducción de una competencia efectiva en los mercados eléctricos. En el caso español, este hecho adquiere una especial relevancia, dado el elevado grado de integración vertical y horizontal del sector. Por tanto, una aceleración de la extensión de dicha capacidad de elección podría estimular la competencia, a través de la incorporación de nuevos agentes demandantes y oferentes en el mismoIII. LIDERAZGO3.1 CONCEPTO DE LIDERAZGOPara este fin entendemos el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Este concepto tiene 4 implicaciones importantes:1.Involucra a otras personas (personal o seguidores)2.Implica una distribución desigual del poder entre los lideres y los miembros del grupo3.Capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores de diferentes maneras4.Combinación de los tres primeros pero a demas es cuestión de valores. El liderazgo moral involucra a los valores3.2 LIDERAZGO TRANSFORMACIONALTipo de liderazgo con el cual se puede manejar el cambio en la educación. En España se han hecho investigaciones en colegios, primero aplicando cuestionarios tanto a directivos como profesores en lo que respecta a los factores que involucran un liderazgo transformacional, para luego en base a las respuestas, comenzar las prácticas para introducir los cambios y mejoras en la educación.Los factores clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son:a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.b) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata individualmente a cada subordinado, da formación aconseja.c) Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.e) Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participación: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la definición de la misión, les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organización.g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinergía necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.h) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicación de nuevas tecnologías a su trabajo.i) El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la organización.3.3 TEORIAS SOBRE LIDERAZGOTEORÍA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARDEsta teoría señala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un líder deben basarse en el nivel de disposición del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un líder se sirve de la comunicación unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el líder se sirve de la comunicación bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposición es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relación con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento.LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARDLa teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica.Esta teoría se basa en dos variables:La conducta de tarea:Grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.La conducta de relación:Grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.La teoría del liderazgo situacional esta basada en la interacción entre:1. La cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder2. La cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que proporciona y3. El nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función u objetivo específico que el líder intenta realizar a través de un individuo o grupo.3.4 CARACTERISTICAS DEL LIDER ANTE EL CAMBIOLa situación actual amerita reflexionar profundamente sobre los asuntos apremiantes en la dirección y administración de las organizaciones públicas y privadas. Es importante que las empresas se encaminen por derroteros de éxito con liderazgo capaz, grupos de trabajo efectivos y empleados dispuestos a contribuir al desarrollo que nuestro país requiere y merece.Los cambios mundiales en el campo económico y laboral hacen imperativo el estudio de su impacto en el contexto de nuestras organizaciones. En esta Era del Conocimiento un requisito del líder exitoso del futuro es mantenerse bien informado sobre factores que afectan al mundo del trabajo. Entre otros factores se encuentran los siguientes: cambios en mercados globales, revolución en tecnología, explosión en la informática, impacto de las nuevas generaciones, influencia del ambiente, desconfianza en las instituciones, reducción en el empleo, nuevas tendencias en el desarrollo del recurso humano, ética y actitudes en el trabajo.Ante estos grandes desafíos es imperativo aplicar alternativas innovadoras. El camino es explorar nuevas oportunidades que aumenten la productividad y mejoren el clima de trabajo. Los retos entonces se convierten en oportunidades para estar listos para lo que traiga el futuro. Charles Darwin así lo predijo: “Sobrevive el que puede adaptarse a un ambiente cambiante. No es el más fuerte de la especie el que sobrevive, ni el más inteligente, sino el que mejor responda al CAMBIO”.Es indispensable contar con el factor humano, para lograr esa renovación , el corazón de la empresa es la gente. Se reconoce la importancia de su participación y compromiso para la transformación. Se trata de acoplar las estrategias a la situación particular de cada organización — un plan hecho a la medida con la aportación de sus componentes: nuevos modelos para nuevos tiempos. Se necesita explorar ideas y prácticas respaldadas por planes de acción con miras a lograr mejor calidad de vida y un fortalecido futuro laboral.Los grandes retos se afrontan con alternativas que requieren roles cambiantes para todos los que intervienen en los procesos de cambio. Se necesita elevar los niveles de madurez organizacional. El líder es determinante en un proceso de mejoramiento continuo. Se dice que el nuevo líder es una mezcla de carisma y modestia con habilidades para llegar a todos los niveles. El rol cambiante del líder se describe así: Visionario, planificador y negociador Iniciador de cambios Desarrollador de equipos de trabajo efectivos Guía del mejoramiento continuo del desempeño Mentor del apoderamiento Agente de alianzas, vínculos y enlaces.Toda nuestra fuerza laboral debe responder con actitudes positivas. De todos se espera que estemos prestos para ser protagonistas visibles de la evolución necesaria y así mantener a las organizaciones y a sus recursos humanos viables y pujantes en continuo crecimiento. Ante este panorama, la responsabilidad ineludible de los líderes es mantener un clima de trabajo saludable, para un país próspero y fuerte.3.5 TIPOS DE LIDERESLIDER AUTOCRATICODe origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a sí mismo, es decir, el poder ilimitado en las manos de una sola persona.Las autocracias son, entonces, formas de organización en donde el poder de decidir lo tiene una persona o un grupo de personas.La autocracia donde la autoridad manda de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los demas.LIDER DEMOCRATICOEl vocablo democracia deriva del griego DEMOS: pueblo y KRATOS: gobierno o autoridad, y significa gobierno o autoridad del pueblo.De allí que se defina a la democracia como "la doctrina política favorable a la intervención del pueblo en el gobierno y también al mejoramiento de la condición del pueblo".Sin embargo, en la actualidad, el concepto de democracia no se limita al de una forma determinada de gobierno, sino también a un conjunto de reglas de conducta para la convivencia social y política.LIDER PATERNALISTAAlgunos jefes, en lugar de imponer órdenes "venden" sus ideas de forma paternalista dando consejos e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber"."Hacemos que trabajen más y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles premios", medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer más en el desánimo, sintiéndose engañados y frustrados con las falsas promesas.El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden debe imperar por presión o persecución.Esto encierra una posición existencial negativa respecto a los trabajadores: "Yo estoy bien, los otros están mal", que se traduce en pensar "yo mando, tengo la verdad y los trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malasLIDER PARTICIPATIVOLa dirección participativa se basa en un concepto positivo de la posición existencial: "yo estoy bien- tú estás bien". Se considera que la gente es buena en general, aspira a lo mejor y la manera de llegar grandes logros es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin común.Las personas tienen sus valores, motivaciones, necesidades y sentimientos ya sean mandos o colaboradores; lo importante radica en entender y encauzar las relaciones del equipo.El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegación. Técnicas como resolución de problemas, reuniones, delegación, comunicación, calidad, organización, son estudiadas y desarrolladas adaptándose a las necesidades propias de la empresa y de las personas que la componen.Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participación de las partes implicadas. El clima de trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa, mandos y colaboradores es de verdaderos líderes triunfadores. Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa de la que emana una sano prestigio.LIDER AUTORITARIOEl mando autoritario parte de la idea que él lo sabe todo mejor que sus dirigidos, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos.La relación con los colaboradores es buena sólo cuando éstos a su vez se consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe más que ellos y es un ser superior.Estas imágenes de jefe subordinado no sólo son anticuadas sino que son propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparación de las personas.LÍDER LIBERAL:Este tipo de liderato se identifica por las siguientes caracterizas• Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones• Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.• Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.• El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final.3.6 CINCO CUALIDADES DE LA GENTE SEGUR DE SI MISMA1.Autoestima.-Valorarse a si mismo y tenerse respeto, el saber que nadie es ordinario, tener sentido de dignidad, uno de los grandes lideres de la historia dijo algún vez que jugar a ser pequeño es peligroso, quien te crees tu para pensar que no eres grande. La diferencia ente un ser ordinario un ser extraordinario esta en ese “extra” que todos tenemos y podemos dar.2.Visión.- Todo empieza con algún sueño en la mente de alguien, siempre una visión es el punto de partida de una creación, hay que vencer la bandera de la conformidad, la voluntad de crear un visión es la evidencia de que a decidido ser responsable de su propia vida.3.Propósito.- El encontrar en la adversidad una razón para vivir, para seguir adelante, tener la certeza de que usted es alguien especial y hacer que viva sea importante, cuando usted tienen un propósito su vida cobra significado, un elemento clave en la gente exitosa es su determinación y voluntad extraordinaria.4.Compromiso.- Como una promesa sincera que se hace uno mismo y que es fundamental en el comportamiento y que determina los resultados. No es lo mismo tener interés y hacer las cosas solo cuando convienen, cuando hay compromiso no hay excusas solo resultados, tarde que temprano usted se dará cuenta que nadie se interesa en nuestro futuro mas que nosotros mismos.5.Contribuir.- Hay que servir para ser recompensado, contribuir para que algo sea mejor, nuestra vida estará vacía si no somos útiles, abandonaremos nuestros dones y talentos destruyendo nuestra creatividad, en vez de ser un ser humano que se desarrolla y contribuye, debe de entender que la recompensa que obtenga será directamente proporcional a las contribuciones que usted haga.La gente que tiene confianza en si misma tiene una filosofía de porque fue creada, esta conciente para que es buena de sus habilidades particulares, tiene una visión de hacia donde va y sabe que es lo que le esta dando a este mundo, tiene un propósito y la certeza de que este es importante, sabe que la realización de cualquier cosa que valga la pena requiere de un compromiso, sabe que el éxito y la satisfacción plena es la recompensa de contribuir con sus dones y talentos, esto hace que haya una diferencia.Usted puede tener confianza de que esto es posible porque esta al alcance de todoIV. FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL4.1 DEFINICION Y CLASIFICACION DE LAS ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓNLa estructura de la organización es la infraestructura con la que llevará adelante sus actividades. Lo que permita esa estructura es lo que se podrá lograr con relativamente poco esfurzo. Las actividades que vayan en contra de la estructura, serán complicadas y trabajosas de llevar adelante. El tema fundamental es cómo definen la comunicación y la jerarquía, que permiten y que restringen en la forma de intercambiar información y responsabilidades.ORGANIZACION POR TAREASLa estructura tradicional es la "Organización por Tareas". Esto consiste en analizar las tareas que se realizan dentro de la organización y aglutinar tareas semejantes o relacionadas en unidades organizativas coherentes de forma de maximizar el aprovechamiento de los recursos humanos y materiales, en una estructura estable, clara y sencilla. A cada funcionario le queda muy claro su función dentro del área y su línea jerárquica y de mandoUno de los grandes problemas es que los procesos realizados dentro de la organización no siempre están restringidos a una única área, sino que generalmente esos procesos exigen la coordinación de varias áreas para un objetivo común. Estos procesos son difíciles de seguir a través de diferentes áreas, y se mueven lentamente en la organización (como los expedientes). Por otra parte es difícil asignar responsabilidades por esos procesos, cuando falla, cuando las cosas no van como debieran, ¿De quién es la responsabilidad?Estas estructuras definen mecanismos de organización jerárquica que muchas veces promueven el flujo de comunicación de datos "solo por la línea de mando o jerárquica". Esto implica que si un funcionario de un área, escalafonariamente bajo, debe comunicarse con un par de otra área, la comunicación oficial debe pasar necesariamente por el superior y así sucesivamente hasta llegar a niveles comunes de ambas áreas y de igual jerarquía para que luego baje por toda la estructura hasta llegar al destinatario. Si bien esto parece jocoso, en ocasiones es la realidad en muchas organizaciones grandes, el funcionario se puede saltear algunos pasos mediante comunicaciones informales, pero ante una comunicación formal se deben seguir las líneas jerárquicas. Esta es una de las fuentes de generación de cuellos de botella, al sobrecargar a los gerentes de tareas administrativas que no deberían ni ver, y problemas que se deberían resolver al más bajo nivel posible.1 Complejidad. Significa el crecimiento vertical (agregar departamentos o niveles jerárquicos), u horizontal (es cuando se agregan unidades de negocio a una organización).2 Anonimato. Significa que una tarea debe ser llevada acabo sin importar las características de quien la ejecuta.PUESTO: Unidad impersonal de Trabajo.3 Rutinas Estandarizadas. Todas sus actividades se basan en Procedimientos y Programas (pasos secuénciales). La diferencia entre Procedimientos y programas, es la asignación de Tiempos).4 Estructuras Especializadas. Todo aquello que le da una formalidad a la organización, ya que su cumplimiento es generalizado.• Niveles Jerárquicos. Distintos escalones en una organización.• Asignación de Funciones y actividades. Es general de un Puesto (muchas actividades).• Denominación de Puestos. Asignar un nombre al puesto ocupado.• Lineamientos. Son las reglas, políticas de Organización. (las reglas, son impositivas y las políticas son lineamientos generales).• Líneas de Autoridad y Comunicación. Delimita el tipo de relación entre los puestos y sistemas de organización.4.2 VARIABLES BASICAS Y SU RELACION CON EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALDentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,Capitulo 2 Fundamentos del comportamiento individualEn el capitulo 1 se busca darle respuesta a las variables que tienen un impacto en la productividad, el ausentismo , la rotación y la satisfacción en el trabajo. Por lo que es valioso en esta ocasión empezar a observar los factores que son fácilmente de identificar en todas las personas que son las características biográficas.Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a diferencia de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También se dice que entre más viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia:Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo. Además que se esta más satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.<br />FUENTE: APUNTES PROPORCIONADOS POR LA LIC. LISETH OCHOA CASTRO EN LA MATERIA DE PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL DE 8vo. CUATRIMESTRE DE LA LIC. ADMINISTRACION DE NEGOCIOS DE LA UNIVERSIDAD DE CUAUTITLAN IZCALLI</div>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-90884539270487141062008-12-11T08:27:00.000-08:002008-12-13T07:17:07.964-08:00PORTAFOLIO DE PLANEACION ESTRATEGICA<div align="justify"><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754431">Unidad 1 Escenario actual de las organizaciones. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754432">1.2 De la Gerencia operativa a la gerencia estratégica. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754433">1.3 Decisiones operativas y decisiones estratégicas. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754434">Unidad 2 El pensamiento estratégico. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754435">2.1 La mente estratega. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754436">2.2 Triangulo estratégico. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754437">2.3 Estrategia corporativa. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754438">Unidad 3 La planeación prospectiva. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754439">3.1 Prospectiva: Elemento clave de planeación. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754440">3.2 Prospectiva y Metodología. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754441">3.3 Desarrollo de escenarios. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754442">Unidad 4 La planeación estratégica. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754443">4.1 Misión. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754444">4.2 El diagnostico. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754445">4.3 4.4 Metas y Objetivos. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754446">4.5 La retroalimentación. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754447">4.6 La Motivación. </a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216754448">4.7 La toma de decisión. </a><br /><br /><br /><a name="_Toc216754431">Unidad </a>1 Escenario actual de las organizaciones<br /><br />Introducción<br /><br />Para poder diseñar el futuro y mejorar la calidad de vida, debemos determinar el grado en que la situación actual difiere de la correspondiente a las sociedades anteriores. Debido a una creciente razón en el cambio tecnológico, en la actualidad se generan y afrontan mas que nunca antes las crisis sociales y ambientales con mayor rapidez<br /><br />La razón del cambio social y tecnológico es hoy mas rápida que nunca en el pasado. El cambio tecnológico ha producido mayor riqueza y afluencia, mas consumo, mas educación, mas comunicación, mas viajes en nuestro siglo que lo producido en todos los siglos anteriores.<br /><br />También ha cambiado la sociedad en sus esquemas básicos y ha producido crisis.<br /><br />El retraso entre el estimulo y la respuesta originados por la confianza en la experiencia permite que las crisis se desarrollen hasta un punto en que nos vemos forzados a responder a ello, basados en conocimientos insuficientes<br />La turbulencia y su efecto en las organizaciones<br /><br />Que es una organización:<br /><br />Es un grupo de personas con un propósito determinado y que coopera consciente y deliberadamente para lograrlo, su función es añadir valor y crear riqueza<br />Las empresas son sistemas abiertos que están en permanente interacción dentro del gran sistema que es su entorno o medio ambiente, sometidas a sus demandas pero a su vez influyendo sobre el mismo.<br /><br />Hay compromiso multidimensional de la empresa con el mercado, los clientes los proveedores y la competencia<br /><br />Las organizaciones para sobrevivir, para ser competitivas y rentables deben ser capaces de adaptarse a los cambios, cuanto mas regionales o globales son las empresas, mas les importa la visión macro (el contexto global).<br /><br />Cuanto más locales son las empresas más les interesa la visión micro, pero a la larga el contexto global influye sobre el entorno<br /><br />Contexto Global:<br /><br />El contexto atraviesa todas las fuerzas del entorno y su velocidad de cambio, hace cada vez mas importante su influencia sobre el macro sistema ¨ Empresa y Entornos<br />Fuentes de cambio del entorno:<br />1.Político<br />2.Económico<br />3.Social<br />4.Tecnológico<br />5. Ecológico<br />6. Legal<br />7. Comunicaciones<br />Efecto en las organizaciones: ( Mundo Actual )<br />1.Desregulaciones- Caída de monopolios<br />2. Globalización- Consumismo creciente<br />3. Menor tiempo protección de patentes<br />4. Desintermediacion- Acceso a proveedores primarios<br />5. Competidores mundiales<br />6.Fusión de nuevo y viejo conocimiento-nuevas tecnologías<br />7. Time to Market- corto ciclo de vida de productos y servicios<br />8. Clientes ulticonectados- sobre informados, sobre ofertados<br />9. Sociedad sensibilizada y demandante<br />10. Transparencia<br /><br /><a name="_Toc216754432">1.2 De la Gerencia operativa a la gerencia estratégica</a><br /><br />En empresas industriales las operaciones aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas es decir, al proceso de transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados<br /><br />La estrategia de operaciones, se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo.<br /><br />La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organización en su conjunto a una escala mas amplia.<br /><br /><br />Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que se anticipe necesidades futuras.<br /><br />La clave del éxito de una estrategia de operaciones.<br /><br />Esta en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y las transacciones que todo ello implica<br /><br />Una estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación actual de la empresa, de su entorno y el modo de competir en el.<br /><br />Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los cursos generales de acción, la contribución que se espera de cada producto o función a dichos objetivos y las pautas para la distribución de los recursos entre dichos productos y funciones<br /><br /><a name="_Toc216754433">1.3 Decisiones operativas y decisiones estratégicas</a><br /><br />Que es la toma de Decisiones<br /><br />Proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema especifico.<br /><br />En la toma de decisiones se trata con problemas.<br /><br />Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado.<br /><br />Etapas en la Toma de Decisiones<br /><br />La toma de decisiones consta de varias actividades distintas que se efectúan en diferentes momentos<br /><br />Simón ( 1960 ) describió cuatro etapas distintas en la toma de decisiones:<br /><br />Obtención de la información estratégica<br />Diseño<br />Selección<br />Implantación<br /><br />Niveles de la toma de Decisiones<br /><br />Se pueden clasificar según su nivel en la organización, que corresponde a los niveles operativos, estratégicos, de administración y de conocimientos<br /><br />Las decisiones Operativas<br /><br />Son las que se toman en el nivel mas bajo de los directivos de la empresa.<br /><br />Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible.<br /><br />Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas.<br /><br />Ejemplos: La programación diaria de la producción, un vendedor que de programa las visitas diariamente.<br /><br />Toma de Decisiones para control Operativo<br />Determina la forma de llevar a cabo las tareas específicas propuestas por quienes toman decisiones estratégicas y por los administradores de nivel medio.<br /><br />Se requiere decisiones acerca del control operativo para:<br /><br />Determinar que unidades de la organización se encargaran de la tarea.<br /><br />Establecer los criterios de desempeño y utilización de recursos<br /><br />Evaluar los resultados.<br /><br /><a name="_Toc216754434">Unidad 2 El pensamiento estratégico</a><br /><br /><a name="_Toc216754435">2.1 La mente estratega</a><br /><br />No existe en realidad magia Japonesa en la realización de los negocios. Muchas empresas Japonesas año tras año se las arreglan para incrementar su participación en el mercado y para crear riquezas, a pesar de sus desventajas logran este cometido ya que poseen una razas de estrategas naturales o instintivos, que quizás nunca tomaron un curso o leyeron algún libro sobre estrategias, pero tiene un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos básicos del proceso estratégico.<br /><br />Tanto en Japón como en Occidente esta raza esta siendo desplazada por planificadores estratégicos y financieros, racionales y metódicos. Los promotores de estrategias audaces y ambiciosas se encuentran desplazados, tildados de perdedores, en tanto las distinciones se otorgan a los que se encuentran más preparados para trabajar dentro del sistema, por ello quienes tienden a sobresalir son los analistas y los innovadores.<br /><br />A medida que han ido floreciendo los procesos de planificación se han marchitado el pensamiento estratégico. Si la mente del estratega se contrapone a tal grado a la cultura de la corporación ¿cómo puede una compañía ya institucionalizada recuperar su capacidad para concebir y ejecutar estrategias financieras creativas?. La contestación a la que llego el autor involucraba la formación dentro de corporación de un grupo de jóvenes (“Samuráis”) que por una parte actuaría como auténticos estrategas dando rienda suelta a su imaginación y sentido empresarial para producir ideas audaces e innovadoras, y por la otra servirían como analistas a nivel ejecutivo probando, dirigiendo y asignando prioridades a las ideas y proporcionando asistencia de alto nivel.<br /><br />Esta solución no podría adaptarse a la circunstancia de la compañía Norteamericana o Europea típica; y aunque no existe una formula secreta para inventar una buena estrategia, si existen ciertos conceptos y enfoques específicos que pueden servir para que cualquier persona llegue a desarrollar excelentes ideas tácticas.<br /><br /><a name="_Toc216754436">2.2 Triangulo estratégico</a><br /><br />Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los tres principales actores de una estrategia competitiva: la Compañía (entendida esta como los accionistas y su alta gerencia), el Cliente y los Colaboradores.<br /><br />Cada una de estas "3C" estratégicas es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos y del adecuado balance y satisfacción de esos intereses y objetivos depende en últimas el éxito de la empresa. Por esto se le denomina el "Triángulo Estratégico”<br /><br />Cuando se observan estos tres elementos en el contexto amplio del mercado, se tienen relaciones. En este caso, se muestran tres compañías (con sus propios intereses y valores) que a su vez, tienen su propio grupo de colaboradores. Ellos como personas, tienen también sus propias aspiraciones y muy probablemente los mismos valores, pero de acuerdo con las posibilidades e intereses de sus compañías , tienen distintos niveles y perspectivas de desarrollo, por lo cual su desempeño es diferente. Por otra parte , cada compañía está tratando de satisfacer al mismo grupo de clientes y sólo aquella que desarrolle mejores estrategias en función de esos clientes y que contrarresten las de los competidores, será la que gane la batalla del mercado.<br /><br />Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades de los clientes no sólo generan ideas y desarrollan estrategias sino que hacen los aportes de capital requeridos para comprar o desarrollar tecnología; pero es su grupo de colaboradores quienes llevan a la práctica las estrategias y dependiendo de su labor estas serán más o menos exitosas. Por esta razón, el plan estratégico debe considerar los tres elementos del triángulo estratégico: los intereses de la compañía (accionistas y alta gerencia), de los colaboradores y de los clientes.<br /><br />De esta forma, la tarea del grupo de planeación estratégica consiste en lograr el mejor desempeño de la empresa en los factores claves del éxito del negocio en relación con la competencia, combinando adecuadamente sus puntos fuertes con las necesidades de los clientes y alcanzando simultáneamente un excelente desarrollo del recurso humano que haga factible los dos aspectos anteriores, y por lo tanto, garantice la permanencia de la empresa en largo plazo.<br /><br /><a name="_Toc216754437">2.3 Estrategia corporativa</a><br /><br />1.) Dirección Estrategia, Es un elemento clave en la dimensión corporativa de la empresa; le da sentido y orientación , fija los criterios y define las orientaciones en las cuales tienen que basarse las decisiones empresariales, excede a la planificación estratégica, en el sentido que es aquí donde tiene sentido la aplicación de una planificación estratégica.<br /><br />2.) Planificación Estratégica, es un instrumento de calculo económico que facilita a la empresa información.<br />Guerras, 1995, distinguen tres etapas:<br /><br />1.) Análisis estratégico, la organización parte de un diseño institucional, acorde con su filosofía y sistema de valores “Cultura Corporativa”, es decir expresa lo que la organización quiere ser, sentando su forma de relacionarse con el entorno, definiendo misiones y objetivos, todo ello le permitirá determinar las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, etc.<br /><br />2.) Planificación Estratégica, ello implica no sólo los aspectos creativos y de imaginación necesarias para formular la estrategia, sino otros como la educación corporativa para poder implantar la estrategia (liderazgo, motivación, medios que favorezcan la participación....., etc.<br /><br />3.) Control Estratégico, permite la revisión y comprobación de los resultados obtenidos con las estrategias implantadas.<br /><br />- Vemos, como la intención estratégica, es la determinación de triunfar en un entorno competitivo, donde la estructura de la organización condiciona el tipo de estrategia a escoger, (Grima y Tena, 1984):<br /><br />-Las percepciones estratégicas, (oportunidades y amenazas, etc.), están condicionadas, por la forma en que la estructura recibe y filtra la información.<br />- La estructura, condiciona las decisiones, en tanto que establecen las áreas empresariales relevantes (estrategias), condicionando el potencial de crecimiento, por ejemplo la relación entre el producto y el mercado, diversificación de productos....., etc.<br /><br />- La estructura, determina la introducción y desarrollo de la planificación estratégica.<br /><br />Ya que la estructura es el sostén de la organización , de hay la importancia de la estructura organizacional, debe ser lo suficientemente fuerte y estable, que le haga soportar los “ posibles cambios y variaciones imprevistas” que sufre el mercado a lo largo de los años.<br /><br />Ámbito Externo e Interno de la Organización.<br /><br />Como sistemas abiertos, las organizaciones necesitan vivir integradas con su ambiente (variabilidad, complejidad y hostilidad), que está formado por los objetos, personas y demás organizaciones que rodean a un sistema organizacional específico, ello obliga a las empresas, a variar sus estrategias y su estructura, dado que a mayor incertidumbre ambiental, mayor diferenciación, plasmada en una amplia descentralización y divisionalización de la organización.<br /><br />El ambiente externo presente y futuro de la organización, debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira entorno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos, geográficos, avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, etc.<br /><br />En función de todos estos aspectos, podremos determinar que estrategia/as, son las más adecuada/as para nuestra organización, ya que una buena elección de la estrategia; condicionará “ el éxito y la vida de la empresa” a medio y largo plazo, de hay la importancia que tiene el ambiente externo presente y futuro.<br /><br />Los directivos para entender su entorno externo deben realizar los siguientes análisis:<br /><br />A.) Análisis Externo, en un doble sentido:<br /><br />1- Entorno general, que es entorno común a todas las organizaciones, esta constituido por el conjunto de valores culturales y sociales, normas legales y políticas, condiciones económicas, demográficas y tecnológicas de la sociedad.<br /><br />2- Entorno Específico, referido al sector de actividad y al ámbito geográfico en que actúe la organización, que puede ser local, regional, nacional o internacional. Incide directamente sobre la organización y además se encuentra fuertemente afectado por las condiciones del entorno general; en este entorno la organización tiene una mayor capacidad de influir sobre el mismo. Su conocimiento es fundamental para la valoración de oportunidades y amenazas que se derriba del exterior de la organización y condicionará la selección de sus estrategias.<br /><br />Sus elementos son los siguientes:<br /><br />a.) Fuerzas Competitivas, consiste en un análisis detallado de la competencia actual, barreras de entrada al sector y la posibilidad de aparición de competidores potenciales, el poder de negociación de clientes y proveedores, aparición de productos substitutivos.<br /><br />b.) Grado de concentración del sector, distingue entre sectores fragmentados y concentrados, en referencia al volumen total del mercado.<br /><br />c.) Tamaño e importancia relativa del sector en la economía nacional, que se analiza estudiando:<br /><br />1- El papel estratégico del sector.<br />2- Su participación en el P.I.B.<br />3- Su potencial económico futuro.<br /><br />d.) Grado de madurez del sector, elemento que guarda valor con el ciclo de vida de la industria o actividad económica distinguiendo entre sectores en crecimiento, maduros, en declive o crisis.<br />- El objetivo de este análisis externo, es el diagnóstico o descubrimiento de retos, impactos, amenazas y oportunidades que el ámbito exterior de la empresa ofrece en cuanto a su desarrollo estratégico. Navas y Guerras, 1996.<br /><br />B.) Análisis Interno.<br /><br />- Es fundamental, para conocer de que medios, se disponen para fijar una u otra estrategia; se trata en definitiva, de dar una visión de conjunto, sobre los recursos y todos los medios principales de que dispone la organización, así como de sus habilidades para hacer frente al entorno externo.<br /><br />- Con los recursos y capacidades, se determinan las posibilidades de la organización en aquellas actividades que realizan, así como la aptitud que tiene para el desarrollo de otras nuevas. Para ello se deberá de realizar un diagnóstico interno exhaustivo de la organización<br /><br /><a name="_Toc216754438">Unidad 3 La planeación prospectiva</a><br /><br /><a name="_Toc216754439">3.1 Prospectiva: Elemento clave de planeación</a><br /><br />Definir el termino planeación es una labor difícil sin embargo presento aquí algunas definiciones para efectos prácticos:<br /><br />Para Ackoff Planear significa, elegir, definir opciones frente al futuro, pero también significa proveer los medios necesarios para alcanzarlo. La planeación empieza por el diseño de un futuro idealizado para el sistema con el que se planea.<br /><br />Kast: “ Es un plan detallado, para hacer algo”<br /><br />Es necesario diseñar un futuro deseable y factible, para alcanzar este objetivo la planeación prospectiva no ayuda a determinar el curso de acción, respondiendo a las siguientes preguntas: ¿qué queremos y deseamos hacer ?, ¿ qué deberíamos hacer ?, ¿ porque ? y ¿ para que ?.<br /><br />Proceso de planeacion:<br /><br />Planeación Normativa: Se diseñan los fines y los futuros posibles, de esta forma definimos los objetivos e ideales dentro del futuro deseado. Es lo que “ debe ser “. Para aclarar la relación entre prospectiva y los aspectos normativos, cabe decir que el diseño del futuro implica la posibilidad de una conjunción valorativa y de una orientación mediante el establecimiento de ideales o fines últimos; esto es el “deber ser”.<br /><br />Planeación estratégica: Una vez hecha la planeación normativa se procede a diseñar las políticas y las metas. Se refiere a lo que “ Puede ser hecho “.<br />Planeación operativa: Se implanta el diseño para la acción, considerando los requerimientos organizacionales y la respuesta del sistema.<br /><br /><a name="_Toc216754440">3.2 Prospectiva y Metodología</a><br /><br /><a name="_Toc216754441">3.3 Desarrollo de escenarios.</a><br /><br />Un diagrama dinámico y visual de “Causa – Efecto” que ilustra cómo una situacion se puede desarrollar en el futuro<br /><br />Un escenario es la mejor idea que tenemos de lo que podría ocurrir en el futuro,<br />basada en lo que sabemos hoy<br /><br />Un Escenario es un diagrama dinámico y visual de “Causa – Efecto” que ilustra cómo una situacion se puede desarrollar en el futuro.<br /><br />Sus experiencias y conocimientos sobre:<br /><br />Referencias históricas relevantes<br />Riesgos potenciales<br />Las tendencias politícas, económicas, sociales y culturales<br />Los actores clave y<br />La dinámica interactiva de éstos en un país o situación conflictiva<br /><br />ELEMENTOS CLAVE PARA DESARROLLAR ESCENARIOS<br /><br />Análisis conjunto (diversidad)<br />Visualización secuencial causa-efecto; no lineal<br />Constante actualización<br />Establecer un período de proyección realista<br />Anticipar acontecimientos, factores externos o procesos que pueden impactar a la dinámica del escenario<br />Explicitar sus supuestos<br /><br />¿PARA QUÉ NOS SIRVE CONSTRUIR UN ESCENARIO?<br /><br />Anticipar y esquematizar el futuro<br />Captar posibles opciones de intervención<br />Apoyar recomendaciones<br />Visualizar oportunidades (puntos de entrada)<br />Desafía la actitud prevaleciente<br />Favorece el consenso<br /><br /><a name="_Toc216754442">Unidad 4 La planeación estratégica</a><br /><br /><a name="_Toc216754443">4.1 Misión</a><br /><br />La Misión de la Empresa<br /><br />Teniendo en cuenta que el proceso de planificación estratégica comienza con la fijación clara, exacta y precisa de la misión de la empresa u organización, resulta imprescindible que los planificadores (entre los que se encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadólogos) conozcan antes, cuál es la definición de misión, con la finalidad de que tengan el fundamento básico para iniciar la elaboración de una misión que sea capaz de mover a las personas a ser parte activa de lo que será la razón de ser de la empresa u organización.<br /><br />Definición de Misión:<br /><br />Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la siguiente manera: "La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general"<br />¿ Qué factores se deben considerar para la declaración de la Misión ?<br /><br /><br /><br /><br /><br />1.Resolver opiniones divergentes. Los estrategas de la organización generalmente presentan opiniones encontradas, lo cual dificulta la conformación de la misión. No es fácil contestar a la pregunta:<br />“¿cuál es nuestro negocio?”.<br /><br /><br />2.- Orientación hacia el cliente. Las buenas declaraciones de misión identifican la autoridad que los productos de la empresa tiene para sus clientes, por eso por ejemplo, la declaración de la misión de AT & T es en torno a la comunicación y no a los teléfonos.<br /><br /><br /><br />Una Compañía solo puede resolver como proceder después de que haya determinado una respuesta explícita a la pregunta ¿Cuál es Nuestro Negocio (Misión)?<br /><br /><br />cuestionarla o redefinirla. no garantiza el éxito pero permite encontrar maneras diferentes de competir y obtener una ventaja competitiva<br /><br /><br /><br /><a name="_Toc216754444">4.2 El d</a>iagnostico<br /><br />La salud:<br /><br />Independientemente de que no tengamos síntomas aparentes y de que nuestras condiciones físicas y mentales luzcan normales, la mejor manera de despejar dudas, es tomar medidas preventivas o correctivas que contribuyan a mantener nuestra buena salud.<br /><br />En todo caso la primera de estas medidas es un diagnóstico general.<br /><br /><br /><br />De manera análoga a cualquier ser vivo, una manera de mantener la salud, de aumentar la expectativa de vida manteniendo la calidad de la misma, en una organización, es a través del Diagnóstico Organizacional y la Ejecución.<br /><br /><br /><br />¿Realmente conoce Ud. qué sucede en su organización?.<br /><br />En cualquier organización cuando no se conoce las fallas ocultas de alguno de sus elementos fundamentales, se corre el riesgo de perder dinero.<br /><br /><br />Diagnóstico Organizacional<br /><br /><br /><br />El Diagnóstico Organizacional es un proceso de gestión preventivo y estratégico.<br /><br />Constituye un medio de análisis que permite a la empresa pasar de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección.<br /><br />Por otro lado puede usarse como un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales.<br /><br /><br />Si en alguna de las áreas operativas y funcionales de la organización, las decisiones que se toman y los criterios con que se gestionan no son los correctos, se corre el riesgo de afectar negativamente la capacidad de la empresa de generar beneficios.<br /><br /><br />¿Qué es un Diagnóstico?<br /><br /><br />El diagnóstico es una herramienta de la dirección para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones.<br /><br /><br /><br />Enfoque del Diagnóstico<br /><br /><br /><br />El diagnóstico colabora con el empresario en tres niveles para: la detección de problemas, la búsqueda de soluciones parciales y el análisis estratégico.<br /><br />La detección de problemas es un primer paso, pero por sí solo no genera ningún cambio en la empresa.<br /><br />En el segundo nivel, el diagnóstico aporta guías para el logro de mejoras incrementales de corto plazo.<br /><br />Y por último, el diagnóstico estratégico se enfoca en los cambios del entorno y en la necesidad de integrar los esfuerzos de mejora para lograr cambios radicales en el desempeño de la organización.<br /><br /><br /><br /><br />La eficaz gestión de una empresa constituye un ciclo dinámico y continuo que se alimenta a sí mismo.<br /><br /><br /><br /><a name="_Toc216754445">4.3 4.4 Metas y Objetivos</a><br /><br />Finalidad: Concepción implícita del porque de la empresa.<br /><br />Concepto de Objetivos<br /><br />Toda organización económica tiene por lo menos 3 objetivos generales; supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir tres voluntades organizacionales independientes de las voluntades de los dirigentes. Además tiene objetivo particulares que dependen de los deseos de los gerentes.<br /><br />Concepto de Metas:<br /><br />Subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes.<br /><br /><a name="_Toc216754446">4.5 La retroalimentación</a><br /><br />Es el <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml" target="_blank">procedimiento</a> para el acopio y análisis de <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml" target="_blank">información</a> del entorno para alimentar el proceso de la planeación estratégica y el logro de una organización en continuo <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml" target="_blank">aprendizaje</a><br /><br />Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos.<br />Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación.<br /><br /><a name="_Toc216754447">4.6 La Motivación</a><br /><br />Modelos de motivación.<br /><br />Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo<br /><br />Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.<br /><br />Modelo integrador de Motivación.- Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.<br /><br /><a name="_Toc216754448">4.7 La toma de decisión</a><br /><br />Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.<br />Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.<br />La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.<br />Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.<br />Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.<br />Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.</div><div align="justify"> </div><div align="justify">Referencia: Presentaciones alumnos de la Licenciatura de Administración de Negocios 6to Cuatrimestre.</div>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-4632255108890318008.post-51468953389519514472008-12-06T09:24:00.000-08:002008-12-06T09:32:16.712-08:00PORTAFOLIO DE CREATIVIDAD EMPRENDEDORA<div align="justify"><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325254">UNIDAD 1. EL EMPRENDEDOR Y SU MEDIO. 1</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325255">1.1 Definición y perfil del emprendedor 1</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325256">Perfil del Emprendedor 2</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325257">1.4 Pequeña Empresa. 5</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325258">Unidad 2 Habilidades para la gestión y la planeación. 7</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325259">2.1 Elementos esenciales considerados para la formación de grupos. 7</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325260">2.2 Liderazgo. 7</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325261">2.3 Manejo Efectivo de Juntas. 8</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325262">2.4 Manejo de Conflictos. 9</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325263">Formas Eficientes de Manejo de Conflictos. 12</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325264">UNIDAD 3. ETAPAS DE GESTACIÓN.. 13</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325265">3.1. EL CLIENTE. 14</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325266">3.2 Generación, evaluación y selección de la idea-empresa. 15</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325267">Unidad 4 Planeación. 17</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325268">4.1. Investigación de Mercados. 17</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325269">4.2 Prototipo Final 18</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325270">4.3 Planeación Administrativa. 18</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325271">4.3 Planeación de costos y gastos de producción. 24</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325272">4.5 Planeación de la investigación. 25</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325273">4.6 Planeación legal 26</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325274">4.7 Planeación fiscal 26</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325275">4.8 Análisis Costo-Beneficio. 27</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325276">4.9 Presentación del plan de negocios de la creación de la empresa. 29</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325277">4.9.1 Investigación de mercados. 29</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325278">4.9.2 Prototipo final 29</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325279">4.9.3 Planeación Administrativa. 34</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325280">4.9.4 Planeación de costos y gastos de producción.. 34</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325281">4.9.6 Planeación de la investigación.. 37</a><br /><a href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_Toc216325282">4.7 Análisis costo-beneficio.. 42</a><br /><br /><br /><a name="_Toc216325254"></a><a name="_Toc216318609">UNIDAD 1. EL EMPRENDEDOR Y SU MEDIO.</a><br /><br /><a name="_Toc216325255"></a><a name="_Toc216318611">1.1 Definición y perfil del emprendedor</a><br /><br />Emprendedor, -ra adj. Se aplica a la persona que tiene decisión e iniciativa para realizar acciones que son difíciles o entrañan algún riesgo.<br />Referencia: <a href="http://es.thefreedictionary.com/emprendedor">http://es.thefreedictionary.com/emprendedor</a><br /><br />Emprendedor se deriva de la palabra Entrepreneur, que a su vez se origina del verbo francés: “Entreprendre” , que significa encargarse de, tal como lo señala Jennings(1993), en su libro “Multiple perspectives of Entrepreneurship”. De la misma manera, Jennings cita a Joseph Schumpeter (1934), quien afirma que la innovación se desarrolla a partir de la capacidad para emprender, por tanto, los emprendedores no son necesariamente capitalistas, administradores o inventores, ya que finalmente se trata de personas con una capacidad para “combinar” los factores de producción existentes y obtener mejores resultados de dicha forma de utilizarlos, es decir, de innovar. <br />Referencia: <a href="http://www.icesi.edu.co/ciela/anteriores/Papers/edem/9.pdf">http://www.icesi.edu.co/ciela/anteriores/Papers/edem/9.pdf</a><br /><br />Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella persona que identifica una oportunidad X y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a una «persona que crea una empresa» o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su propio entusiasmo.<br />Referencia: <a href="http://www.emprendedores.com.pe/sitio/modules/news/article.php?storyid=474">http://www.emprendedores.com.pe/sitio/modules/news/article.php?storyid=474</a><br /><br /><a name="_Toc216325256"></a><a name="_Toc216318612">Perfil del Emprendedor</a><br /><br />El emprendedor posee rasgos netos de su personalidad, que constituyen su perfil psicológico, el que lo impulsa a iniciar un proceso creador y transformador asumiendo riesgos. A este perfil se asocian ciertas conductas, que pueden ser entrenadas, las cuales influenciarán en el nivel de eficacia o resultado del emprendimiento.<br /><br />Dentro de las aproximaciones mas reconocidas para comprender el perfil del emprendedor encontramos la realizada por Timmons (1994, c,p, García, Garza y otros 2002), la cual a su vez es desarrollada por Morrison (1998).<br /><br />Para estos autores los factores dominantes del perfil emprendedor son:<br /><br />Liderazgo<br />Motivación por superarse<br />Obsesión por la oportunidad <br />Creatividad, confianza en sí mismo<br />Tolerancia al riesgo, la ambigüedad y la incertidumbre<br />Compromiso y adaptabilidad<br /><br />El perfil del emprendedor propuesto por Emanuel Leite (2000) involucra:<br /><br />Alta necesidad de realización <br />Elevados niveles de energía<br />Asume riesgos <br />Autoconfianza<br />Sabe resolver problemas <br />Desapego emocional<br />Necesidad de status <br />Necesidad de satisfacción personal<br /><br />Referencia: <a href="http://www.uv.es/motiva/MarDelPlata06/infoem/documents/5_AgentesMultiplicadores_SAE.pdf">http://www.uv.es/motiva/MarDelPlata06/infoem/documents/5_AgentesMultiplicadores_SAE.pdf</a><br /><br />Personalidad idealista y astuta, preocupada por hacer dinero pero no obsesionados<br />• No les interesa demasiado el poder sino la autonomía, les gusta ponerse a prueba, enfrentar riesgos pero no a lo loco, sino planificados;<br /><br />• Les gusta demostrar y demostrarse lo que saben, pueden y valen;<br /><br />• Tienen capacidad de concentración para la resolución y búsqueda de salidas exitosas a problemas, tienen cierto carisma o mística y esperanza respecto a su emprendimiento,<br /><br />• No tienen todo absolutamente claro, tienen miedos como todo ser humano, pero a pesar de ello se animan;<br /><br />• Son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y buscan ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado;<br />• Les gusta dejar su marca en la vida a través de su emprendimiento, están convencidos de que el éxito es 99% transpiración y 1% inspiración,<br /><br />• Saben que se pueden equivocar pero también saben que el fracaso es no intentarlo de nuevo.<br /><br />Autoconfianza. La autoconfianza es la capacidad del individuo en creer en sí mimo, y en la posibilidad de conseguir sus metas personales.<br />La persona emprendedora tiene que tener confianza absoluta en su proyecto y en que está preparada para sacarlo adelante. Va tomar decisiones y lo tiene que hacer de manera decidida, sin miedo y confiando en sí misma, aunque puedan ser erróneas o el resultado no sea el esperado.<br /><br />La confianza debe extenderse también a las personas que van a formar parte de la empresa. Y es que esta capacidad (estrechamente relacionada con la autoestima personal) se relaciona directamente con algunas habilidades de liderazgo como la motivación.<br /><br />Orientación al logro. Se entiende como la persistencia para conseguir metas y objetivos personales, en este caso, emprender un negocio.<br />El emprendedor tiene que saber dónde quiere llegar y estar en disposición de realizar todo lo necesario para lograrlo. Por eso, esta capacidad se relaciona con otras como la voluntad de finalizar correctamente las tareas que se comienzan, y con la energía vital y con el entusiasmo, necesarios para conseguir logros de largo recorrido.<br /><br />Asunción de riesgos. Supone una predisposición a no evitar situaciones que impliquen incertidumbre o riesgo potencial.<br />La persona emprendedora va a asumir riesgos, pero éstos deben ser calculados. El proceso de creación de una empresa no se acomete (o, al menos, nunca debería hacerlo) de manera aleatoria. El emprendedor ha analizado el entorno, ha diseñado su producto o servicio, ha analizado la viabilidad de su negocio y ha establecido unos resultados previsibles para su actividad.<br />Resultará contraproducente asumir demasiados riesgos si la realidad lo desaconseja, o trabajar en un ambiente de total inseguridad. Por tanto, es necesario calcular los riesgos de cada decisión que se tome y, por supuesto, evitar los que sean innecesarios.<br /><br />Expectativa de control. Se relaciona con la capacidad de la persona para asumir la responsabilidad de sus propias acciones.<br />En ocasiones, la persona emprendedora puede culpar de sus propias decisiones a otras personas o circunstancias. Esto sucede porque su expectativa de control es externa, esto es, considera que el resultado de sus acciones se debe a la suerte o a causas no relacionadas con su conducta.<br />Pero realmente es necesario que su expectativa de control sea interna y asuma la independencia de sus acciones con respecto al entorno y la relación entre su conducta y el resultado.<br /><br />Tolerancia a la frustración. Puede definirse como la capacidad de persistir en la conducta encaminada a obtener un resultado, a pesar de las dificultades o retrasos que hayan de enfrentarse.<br />Esta es una cualidad fundamental en la persona emprendedora, porque va a tener que enfrentarse a retrasos, dificultades o imprevistos que le pueden llevar al desengaño y al fracaso. Es normal que no todo salga bien a la primera y tropezar varias veces, pero es necesario saber afrontar los obstáculos que se pueden interponer en el camino y perseverar.<br />Orientación comercial. Tiene que ver con la preferencia por las relaciones interpersonales laborales, lo que incluye la capacidad de comunicación y de obtención de la información adecuada para lograr los objetivos que se persiguen, o para la generación de relaciones de colaboración.<br />Las habilidades o competencias más directamente relacionadas con este rasgo son las que tienen que ver con las habilidades de comunicación interpersonal, negociación y venta.<br />El emprendedor no actúa aislado: el desarrollo de su proyecto, su puesta en marcha y su crecimiento y éxito van a depender de las relaciones que establezca en diferentes ámbitos, por lo que conviene que tenga facilidad para las relaciones personales, para la comunicación y para la negociación. Por supuesto, debe tener habilidades para la venta y una fuerte orientación al servicio a su cliente.<br /><br />Referencia: <a href="http://www.gerencie.com/perfil-de-un-emprendedor.html">http://www.gerencie.com/perfil-de-un-emprendedor.html</a><br /><br /><a name="_Toc216325257"></a><a name="_Toc216318613">1.4 Pequeña Empresa.</a><br /><br />La pequeña empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que la conforma no excede un determinado límite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la producción, transformación y/o prestación de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad.<br /><br />Referencia: <a href="http://www.promonegocios.net/empresa/pequena-empresa.html">http://www.promonegocios.net/empresa/pequena-empresa.html</a><br /><br />La mayoría de las empresas pequeñas se dedican a la actividad comercial aún aquellas empresas que se dedican a la actividad de la transformación de sus productos se dedican a esta actividad comercial puesto que son ellas mismas las que se encargan de comercializar los productos que elaboran, logrando con ello un mayor acercamiento con sus consumidores.<br /><br />La pequeña empresa enfoca sus ventas hacia el detalle, es decir, se mantiene constante contacto entre el productor y el posible consumidor, representando este un sector de los más competidos y que deja menor margen de utilidades pero considerando que este tipo de pequeña empresa, resulta atractivo para muchas personas pues los riegos en sus operaciones son bajos.<br /><br />La actividad comercial representa en México y muchos países de América Latina el 80% de empresas que se dedican al comercio o a la prestación de servicios y el resto se dedica solamente a la transformación. </div><div align="justify"><br />Referencia: <a href="http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/microempresa/microempresas1.htm">http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/microempresa/microempresas1.htm</a><br /><br />Características Pequeña Empresa.<br />Según Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", las características principales de la pequeña empresa son las siguientes:<br />· Ritmo de crecimiento por lo común superior al de la microempresa y puede ser aún mayor que el de la mediana o grande.<br />· Mayor división del trabajo (que la microempresa) originada por una mayor complejidad de las funciones; así como la resolución de problemas que se presentan.<br />· Requerimiento de una mayor organización (que la microempresa) en lo relacionado a coordinación del personal y de los recursos materiales, técnicos y financieros.<br />· Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras con sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros digitales) y servicios.<br />· Está en plena competencia con empresas similares (otras pequeñas empresas que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).<br />· Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado de mecanización y tecnificación.<br />Para complementar ésta lista de características principales, vamos a añadir las siguientes:<br />· El número de personal tiene un límite inferior y otro superior. Por ejemplo, en México oscila entre 11 y 50.<br />· En muchos casos son empresas familiares; en las cuales, a menudo la familia es parte de la fuerza laboral de la pequeña empresa. Por ejemplo, el esposo es el gerente general, la esposa la gerente comercial, el hijo mayor el jefe de ventas, etc., y además, todos ellos participan de una u otra manera en la producción o prestación de servicios.<br />· Su financiamiento, en la mayoría de los casos, procede de fuentes propias (ahorros personales) y en menor proporción, de préstamos bancarios, de terceros (familiares o amistades) o de inversionistas.<br />· El propietario o los propietarios de pequeñas empresas suelen tener un buen conocimiento del producto que ofrecen y/o servicio que prestan y además, sienten pasión, disfrutan y se enorgullecen con lo que hacen.<br />· El flujo de efectivo es uno de los principales problemas con los que atraviesa la pequeña empresa, especialmente en sus inicios.<br />· Realizan compras de productos y servicios a otras empresas y hacen uso de las innovaciones, lo cual, genera crecimiento económico.<br />· Proporciona a la economía beneficios catalíticos. Contribuye a la producción nacional y a la sociedad en general, aparte de los gastos y ganancias que generan.<br />· Un buen porcentaje de pequeñas empresas opera en la casa o domicilio de sus propietarios. Por ejemplo, peluquerías, consultorías, etc.<br />· Tiene sistemas administrativos menos jerárquicos y una fuerza laboral menos sindicalizada que la mediana y grande empresa.<br />· En muchos casos, son proveedores de medianas y grandes empresas. </div><div align="justify"><br />Referencia: <a href="http://www.promonegocios.net/empresa/pequena-empresa.html">http://www.promonegocios.net/empresa/pequena-empresa.html</a><br /><br /><a name="_Toc216325258"></a><a name="_Toc216318614">Unidad 2 Habilidades para la gestión y la planeación</a><br /><br /><a name="_Toc216325259"></a><a name="_Toc216318615">2.1 Elementos esenciales considerados para la formación de grupos.</a><br />FASE I: PLANIFICACION. Diseño metodológico.<br />Fase II: ESTRUCTURACION. Elaboración del guión pedagógico.<br />FASE III: EJECUCIÓN. Tránsito de grupos a equipos a través de la autovaloración individual y la valoración colectiva.<br />FASE IV: EVALUACIÓN. Generación de soluciones por los equipos de trabajo. Nos corresponde en esta segunda entrega, abordar las Fases III y IV que aparecen explicadas a continuación:<br />FASE III. Tránsito de grupos a equipos a través de la autovaloración individual y la valoración colectiva.<br />El colectivo integrado por treinta miembros, declaró treinta y cuatro expectativas, el 82% de ellas asociadas a aplicación concreta en el trabajo y las relaciones interpersonales, con énfasis en la comunicación.<br />Este colectivo fue subdividido en seis grupos de trabajo constituidos por la vía de numeración continua y agrupación por números, que constituyó la garantía de no integración por afinidad o áreas específicas de trabajo que inicialmente se produce entre integrantes de diferentes procedencias.<br /> Se declaró el objetivo de ejecutar el tránsito de los grupos a equipos de trabajo, y por consenso fue establecida la denominación de los equipos, asumiendo cada uno de ellos el nombre que definiría su identidad.<br /> En el orden temático fueron planteados los conceptos de grupos y equipos y las fases de tránsito: conocimiento, organización, integración, maduración, que servirían de base para el análisis de la transición </div><div align="justify"><br />Referencia: <a href="http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/formacion-de-equipos-de-trabajo-2.htm">http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/formacion-de-equipos-de-trabajo-2.htm</a><br /><br /><a name="_Toc216325260"></a><a name="_Toc216318616">2.2 Liderazgo</a><br /><br />"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE">proceso</a> de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml">comunicación</a>, al logro de una o varias metas"<br />Rallph M. Stogdill, en su resumen de <a href="http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml">teorías</a> e <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml">investigación</a> del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml">concepto</a>. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE">proceso</a> de dirigir las actividades laborales de los miembros de un <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml">grupo</a> y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.<br />o En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.<br />o En segundo el liderazgo entraña una <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml">distribución</a> desigual del <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP">poder</a> entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP">poder</a>; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.<br />o El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la <a href="http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml">conducta</a> de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.<br />o El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">valores</a>. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la <a href="http://www.monografias.com/Historia/index.shtml">historia</a> como un malandrín o algo peor. El liderazgo <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtml">moral</a> se refiere a <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">los valores</a> y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml">información</a> sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtml">inteligencia</a>.</div><div align="justify"><br />Referencia: <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml">http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml</a><br /><br /><a name="_Toc216325261"></a><a name="_Toc216318617">2.3 Manejo Efectivo de Juntas.</a><br /><br />Frecuentemente la asistencia a las juntas es una experiencia desagradable, poco productiva o frustrante, tanto para los participantes como para los líderes<br /><br />Ventajas<br />Se obtienen diversas opiniones<br />Proporcionan oportunidades de participación<br />Se comparte información importante y actualiza a los grupos sobre la actividad de negocios<br />Inspiran y motivan a los asistentes<br /><br />Desventajas<br />Son un desperdicio de tiempo<br />Son costosas<br />Carecen de congruencia o progreso<br />Son una forma de evitar la responsabilidad de la persona<br />Desalientan la creatividad<br />Aumentan la tensión de los empleados que ya tienen exceso de trabajo<br />Considerar el costo<br /><br />Factores que se deben evitar<br />Falta de agenda<br />No puntualidad<br />Ausencia de minutas<br />No están los que pueden tomar decisiones<br />Se presenta el síndrome micrófono<br />Al final no se concluye y/o no queda claro el seguimiento futuro<br />Seguimiento pobre a los temas vistos en reuniones posteriores<br />No se sabe quiénes asistirán<br />Horario fuera de tiempo laborable<br />Síndrome ping-pong, en una junta de diez ejecutivos hay dos personas hablado de temas que sólo conciernen a dos<br />Falta de preparación<br />Ejecutivos con lap-tops que están haciendo otras cosas<br />Mini juntas dentro de una junta<br /><br /><br />Antes de la junta<br />1) Defina el objetivo de la reunión y resultados esperados al final de la misma<br /><br />2) Especifique:<br /><br />Temas a tratar por orden de importancia<br />La información necesaria para tratar cada tema y quien(es) son responsables de llevarla<br />Tiempo estimado por tema, indique los minutos u horas necesarias<br />Siempre deje al final un espacio de tiempo para temas varios<br />Defina si el tema es Informativo, Discusión y/o Acción<br />Identifique los recursos necesarios: sala, cañón, pantalla, rota folios, etcétera. Calcule el costo de la reunión.<br /><br />3.-Seleccione a los participantes: necesarios y opcionales<br /><br />4.-Defina el día, hora de inicio y término<br /><br />5.-Revise la disponibilidad de los asistentes<br /><br />Referencia: http://materiadhd.fi-a.unam.mx/Manejo%20de%20juntas%20de%20trabajo,%20Luis%20Macias%20V,%202007-1.ppt#935,41,Manejo de juntas de trabajo<br /><br /><br /><a name="_Toc216325262"></a><a name="_Toc216318618">2.4 Manejo de Conflictos.</a><br /><br />Durante los conflictos es fácil oír sin escuchar. Personas involucradas en rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser más fácil, desafortunadamente, no se enfrenta el problema directamente. Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/autoestima/autoestima.shtml">autoestima</a> (la que es más frágil de lo que quisiéramos admitir). Al encontrar a alguien que esté de acuerdo con nosotros, podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. Para que nuestra autoestima esté construida sobre una fundación más firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de usar tácticas para eludirla. Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, sólo logramos debilitar nuestras ya frágiles <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml#RELAC">relaciones interpersonales</a>.<br />Estos "otros" (ej., colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No sólo porque son nuestros amigos, sino principalmente porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva. Después de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situación con ellos. Una vez que una <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml">persona</a> se crea apoyada, más fácilmente se sentirá justificada en su <a href="http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml">conducta</a>. Entonces aumentará la tendencia a no darle la debida atención a la resolución del conflicto.<br />Toma más esfuerzo y habilidad enfrentar el desafío conjuntamente con la persona involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, podremos vivir una vida que nos hará sentirnos más realizados y con menos tensión cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difíciles. Esto no significa que debemos solucionar cada choque interpersonal que enfrentemos por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse.<br /> El tratar de solucionar conflictos, abordando directamente a la persona con quien estamos en desacuerdo, puede requerir :<br />1. Exponernos al ridículo o rechazo<br />2. Reconocer nuestra contribución al problema y<br />3. Estar dispuesto a cambiar.<br />Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente. Pero hay veces que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene ninguna solución mutuamente aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede producir oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar la <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml">productividad</a>. Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la participación del <a href="http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml">administrador</a>, capataz u otra tercera persona. El decirles a los trabajadores que deberían solucionar sus problemas por su cuenta, o ser más maduros, o que se den las manos y que se avengan pueden ser opciones.<br />Un acercamiento mejor es permitirles a los trabajadores a que se reúnan con usted para que los ayude a que resuelvan su propio conflicto. Ése es el papel de un mediador. En contraste, un árbitro hace un juicio que favorece ya sea a una persona u otra. Como supervisor, habrán casos en que usted irá más allá de ser un oyente y asesor y tendrá que tomar una decisión o hacer un juicio que favorece a una posición o a la otra. Su papel, entonces, cambiará a la de un árbitro.<br /> Un mediador externo debe informarle a <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml">la organización</a> que lo emplea, y a los individuos en el conflicto, que los asuntos traídos a la mediación serán <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/dertrat/dertrat.shtml">tratados</a> con confidencialidad. El desacuerdo puede ser de un índole personal o involucrar temas delicados. Los empleados podrán hablar con más confianza cuando se sientan asegurados que el mediador mantendrá la confidencialidad. Que éste, realmente está presente para ayudar a los empleados a resolver la dificultad más que para decidir quién tiene la razón.<br /> Mediación.- Necesita tener presente que la solución debe ser aceptada-si no sugerida-por las personas involucradas en el conflicto. Los mediadores pueden influir al:<br />* Entender la perspectiva de cada participante<br />* Aumentar el interés de los participantes en resolver el desafío a través de la mediación<br />* Aplicar reglas que gobiernen y mejoren <a href="http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml">la comunicación</a>.<br />* Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción eficaz.<br />* Nivelar el <a href="http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml">poder</a> (entre un capataz y un trabajador, por ejemplo).<br />* Ayudar a los participantes a planificar la interacción futura.<br />* Entender la perspectiva de cada participante .<br />El mediador empieza reuniéndose separadamente con cada participante y explicándoles su papel de mediador imparcial y confidencial. Luego, él intenta entender la fuente del conflicto.<br />En un principio le puede faltar claridad al motivo exacto del conflicto, ya que el problema planteado muchas veces sólo toca la superficie de la disputa. El mediador debe obtener una comprensión excelente de los problemas claves para poder discutirlos más tarde cuando se reúna con ambos participantes. Los individuos que han <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml">estado</a> envueltos en un conflicto, generalmente sienten una gran necesidad de ser comprendidos. Tanto, que es difícil para muchas personas poder enfocarse en los problemas de otros, hasta primero no sentirse comprendidos.<br />Un <a href="http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml">objetivo</a> esencial que cumple la sesión individual con el mediador, es que cada participante se sienta comprendido (eso no significa que uno tenga que estar de acuerdo con ellos. De este modo aumentan las posibilidades de que los participantes involucrados en el conflicto, a su vez, intenten una mutua comprensión con la ayuda del mediador. Los intereses de cada participante involucrado en el desacuerdo deben ser explorados.<br />Arbitraje.- El administrador o capataz, como árbitro, está obligado a formar un juicio que los empleados deberán seguir. Su papel de árbitro puede ser claro desde el principio. O, a medida que progresa la mediación, puede volverse cada vez más evidente que, será un árbitro al que se necesitará más que un mediador. El supervisor necesita comunicar su papel abiertamente. Si el papel cambia, esto se les debe dejar saber a los empleados, también. En caso de que no haya suficiente progreso en la mediación, el mediador tendrá que compartir un reporte resumido con posibles consejos para la <a href="http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml">administración</a> (guardando la confidencialidad ya mencionada anteriormente).<br />Basándose en estos <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml">datos</a>, <a href="http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml">la administración</a> tendrá la opción de seguir las recomendaciones o tomar otro camino. Porque normalmente es preferible para todos los involucrados la resolución de los conflictos por medio de la mediación por sobre el arbitraje, el administrador o capataz no debería estar ansioso para tomar el papel de árbitro.<br />Esto es especialmente el caso cuando se le pida que actúe como árbitro. Casi siempre estos individuos tendrán que continuar trabajando juntos y es preferible que puedan mejorar sus habilidades interpersonales para que en un futuro puedan resolver sus propios desafíos en una relación de supervisor a supervisado. Por supuesto que se deben de tomar medidas para que no haya abusos de <a href="http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml">autoridad</a>. Durante el proceso de escuchar a las varias perspectivas de los trabajadores y antes de tomar una decisión, un árbitro puede desear ofrecerles la oportunidad a los que se encuentran en una situación conflictiva a que ya se acepte la ayuda de un mediador o que traten de resolver su propio problema. Pero a veces se necesita un juez y un juicio.<br /><br /><a name="_Toc216325263"></a><a name="_Toc216318619"></a><a name="formas"></a>Formas Eficientes de Manejo de Conflictos<br /><br />De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las formas eficientes de manejo de conflictos, estarán brindadas a ambas partes en conjunto, y con la asistencia de un tercero (mediador o árbitro), las determinaremos mediante ciertas interrogantes, que van a continuación:<br />o ¿Cuál es el problema y de qué manera lo perciben?<br />o ¿Qué hace la otra persona que contribuye al problema?<br />o ¿Qué quieres o necesitas de la otra persona?<br />o ¿Que es lo que hacemos que está contribuyendo al problema?<br />Cada parte deberá entonces ser cuestionada mientras las otras escuchan, haciendo preguntas para una aclaración. Pudiendo luego discutir una definición mutua y entendible hacia el problema. En estos caso debe ser permitido el expresar sus sentimientos y al conseguir hostilidad fuera de sus propios niveles, ambos deben admitir cierta parte de <a href="http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml">responsabilidad</a> del problema. Esto requiere un buen entendimiento, mantener bajas las defensas y una habilidad para permanecer en un modo de problema resuelto.<br />Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de grupos de trabajadores dentro de una organización se presentan debajo, debiendo tener como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe"<br />v Analice la situación existente:<br />· Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml">valores</a>, metas.<br />· Analizar el comportamiento de los miembros implicados.<br />· Determinar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte concerniente( según lo discutido en la sección anterior).<br />· Encontrar soluciones frente a conflictos similares.<br />v Facilite la comunicación<br />· Aumente la comunicación. Abra las líneas para la libre discusión e implique a todos los miembros o anime a la comunicación y <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrp">retroalimentación</a> para las negociaciones dependerá de una buena comunicación.<br />· Escuchar y plantear preguntas<br />· Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser suprimidos.<br />· Proveer <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml">información</a> y datos.<br />· Mantener un nivel objetivo ( no emocional)<br />· Mantenerse en los asuntos, no en la gente.<br />· Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.<br />Otras formas eficientes se enfocarían bajo " Los principios del <a href="http://www.monografias.com/trabajos12/dialarg/dialarg.shtml">diálogo</a>" del esquema A.R.L.<br />( <a href="http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml">Acción</a>- Reflexión- <a href="http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml">Aprendizaje</a>), que son los siguientes:<br />a) Escuchar activamente.<br />b) Permitir la expresión racional, pero igualmente la manifestación emocional de cada integrante.<br />c) Evitar el juicio en la medida que limita la interacción centrada en la expresión misma.; limitando la <a href="http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml">creatividad</a> y participación equilibrada.<br />d) Permitir una conversación sistemática; evitando la linealidad de la conversación.<br />e) Hacer pausas de silencio sobra las intervenciones; lo cual facilita el proceso de discernimiento.<br />f) Generar un aprendizaje colectivo; elaborado en la expresión del otro que regale al otro los pensamientos; como inspiradores de nuevas realidades evitando de esta manera que una idea se la "ganadora".<br />(Aprendizaje – Creciendo sin límites 2004: 12-19)<br />Habiendo tenido como parte última, las formas eficientes del ¿Cómo manejar los conflictos de trabajadores, en el ámbito organizacional?, cabe resaltar por último que sólo y exclusivamente, " La <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml">gestión</a> exitosa de cualquier Organización se dará necesariamente ; a través del talento Humano y en armonía con el <a href="http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml">medio ambiente</a> en la que opera y se desarrolla"<br />Referencia: <a href="http://www.monografias.com/trabajos40/manejo-conflictos/manejo-conflictos2.shtml#manejo">http://www.monografias.com/trabajos40/manejo-conflictos/manejo-conflictos2.shtml#manejo</a><br /><br /><a name="_Toc216325264"></a><a name="_Toc216318620">UNIDAD 3. ETAPAS DE GESTACIÓN</a><br /><br /><a name="_Toc216325265"></a><a name="_Toc216318621">3.1. EL CLIENTE.</a><br /><br />El término Cliente puede tener los siguientes significados:<br />En el <a title="Comercio" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Comercio">comercio</a> y el <a title="Marketing" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing">marketing</a>, un <a title="Cliente (economía)" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_%28econom%C3%ADa%29">cliente</a> es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el <a title="Comprador (aún no redactado)" href="http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Comprador&action=edit&redlink=1">comprador</a>, y quien consume el <a title="Consumidor" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Consumidor">consumidor</a>. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona.<br />En informática, <a title="Cliente (informática)" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_%28inform%C3%A1tica%29">cliente</a> es un equipo o proceso que accede a recursos y servicios brindados por otro llamado <a title="Servidor" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Servidor">Servidor</a>, generalmente de forma remota.<br />En la antigua <a title="Roma" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Roma">Roma</a>, un <a title="Cliente (Roma antigua)" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_%28Roma_antigua%29">cliente</a> era alguien (generalmente un <a title="Liberto" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Liberto">liberto</a>) que dependía de un benefactor, lo cual resultaba necesario para quien no podía en forma legal alcanzar la <a title="Ciudadano" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Ciudadano">ciudadanía</a>, un derecho reservado inicialmente a los <a title="Patricios" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Patricios">Patricios</a>. Ver <a title="Relaciones de clientela, séquito y vasallaje" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Relaciones_de_clientela,_s%C3%A9quito_y_vasallaje">Relación de clientela</a><br />En psicología, la denominada "<a title="Terapia centrada en el cliente" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Terapia_centrada_en_el_cliente">terapia centrada en el cliente</a>" o "terapia centrada en la persona" es, según su autor <a title="Carl Rogers" href="http://es.wikipedia.org/wiki/Carl_Rogers">Carl Rogers</a>, un tipo de terapia no directiva o, más en general, un enfoque de interrelaciones humanas.</div><div align="justify"><br />REFERENCIA: Cliente. (2008, 14) de septiembre. Wikipedia, La enciclopedia libre. Fecha de consulta: 16:42, noviembre 22, 2008 from <a title="http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=" oldid="20167162" href="http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cliente&oldid=20167162">http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cliente&oldid=20167162</a>.<br /><br />En toda estrategia empresarial, el cliente es una figura que siempre está presente, es lógico, es quien demanda los productos y servicios que las empresas ofrecen y por lo que consiguen consolidarse en el mercado y obtienen los ingresos y rendimientos para posicionarse y sobrevivir.<br />Pues entonces ¿por qué hay veces que se ignora su importancia y se descuida el trato que merecen?<br />La respuesta es complicada pero algunos motivos pueden ser:<br />-Que la empresa no es capaz de transmitir a las personas que la integran, la importancia de esta figura para la supervivencia de la misma<br />-Que el equipo humano está desmotivado y pasa de las situaciones complicadas<br />-Que algunas gestiones son un poco más laboriosas y entonces pueden retrasar el resto de tareas<br />-Que no existen unas directrices claras de actuación ante cualquier incidencia<br />-Etc.<br />Parece que lo expuesto anteriormente no tiene mucho sentido cuando las empresas invierten grandes sumas de dinero y de recursos para investigar nuevas líneas de negocio, <a href="http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/espias_inadvertidos.mspx">crear nuevos productos o servicios</a>, captar clientes, darse a conocer, promocionarse...<br />Lo cierto es que todo lo mencionado anteriormente es importante, pero dedicar una parte de ese esfuerzo en implicar y concienciar al equipo humano de las empresas en el cuidado y atención al cliente es fundamental.<br />A continuación le expongo algunas ideas para transmitir a sus colaboradores, de qué es el cliente y su importancia:<br />-No es una cifra de ventas a final de mes, es una persona y, como tal, tiene sentimientos. Es nuestra tarea tratarle de forma cordial y afable.<br />-El cliente es la persona más importante de una empresa y dar respuesta a sus demandas se hace necesario e imprescindible. Cualquier comunicación que se reciba debe ser respondida o resuelta. Se tienen que cuidar las formas por escrito o por <a href="http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrpp/claves_telefono.mspx">teléfono</a>.<br />-Cuando recibimos una visita o una llamada de teléfono de un cliente, no es una interrupción, es nuestra obligación. No le estamos haciendo ningún favor es nuestro deber y debemos actuar de forma cortés y eficaz.<br />-El cliente nos hace llegar sus necesidades y si deseamos ser los mejores y destacar ante nuestros competidores, tenemos que resolverlas.<br />-Al cliente hay que <a href="http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/beneficios_atencion_cliente.mspx">darle atención</a> y debemos resolver cualquier tipo de sugerencia o propuesta. Él no depende de nosotros, nosotros sí.<br />-Ante una queja o reclamación se le escucha pacientemente y luego se hace todo lo necesario para solucionar esa anomalía. No se debe luchar contra él, ni tratar de convencerle. Se debe resolver y actuar en consecuencia.<br />-Ponga especial atención ante cualquier cliente insatisfecho, puede que no discuta, simplemente NO VOLVERÁ<br />Como dice un empresario amigo mío, Ariel Brailovsky: “Muchas personas piensan que el cliente no siempre tiene la razón. La realidad es que el cliente es la razón de las empresas”.</div><div align="justify"><br />REFERENCIA: <a href="http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrpp/cliente.mspx">http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrpp/cliente.mspx</a><br /><br /><a name="_Toc216325266"></a><a name="_Toc216318622">3.2 Generación, evaluación y selección de la idea-empresa.</a><br /><br />El proceso para comenzar una nueva empresa se denomina proceso emprendedor (entrepreneural process). El emprendedor debe identificar, evaluar y desarrollar la oportunidad en forma de un negocio. El proceso de divide en estas etapas:<br />Identificación y evaluación de la oportunidad<br />Desarrollo de un plan de negocios<br />Determinación de los recursos requeridos<br />Administración de la empresa resultante<br />Aunque estas etapas siguen un flujo secuencial, ninguna se puede realizar de manera aislada ni se puede completar sin tomar en cuenta factores de la etapa siguiente.Identificación y evaluación de la oportunidad<br />Comenzaremos por mencionar que su nuevo producto o servicio debe satisfacer una necesidad. Esta fase consiste en identificar cómo suplir esa necesidad y puede ocurrir de muy diversas formas. Depende de la capacidad del emprendedor de estar alerta ante las posibilidades o puede ser resultado de mecanismos sistematizados para identificar las oportunidades. Muchos emprendedores no tienen mecanismos formales para identificar una nueva oportunidad de negocios, sin embargo hay muchos recursos que pueden resultar útiles. Por citar un ejemplo, los contactos que haya desarrollado a lo largo de su carrera, gente especializada en algún campo de conocimiento pueden ayudarle a hacer innovaciones a productos existentes.<br />Desarrollo de un plan de negocios<br />Un plan de negocios describe la manera en la que se dirigirá la nueva empresa. Ésta es la fase en la que la mayoría de los emprendedores fallan, pues muy pocas veces han hecho uno antes y no están preparados técnicamente para su desarrollo. Además de proporcionar una guía para desarrollar la futura empresa, el plan de negocios es importante para poder determinar los recursos requeridos. Es esencial para el desarrollo de las etapas siguientes.<br />Determinación de los recursos requeridos<br />Esta etapa nos ayuda primeramente para contabilizar los recursos con los que contamos en el presente. En seguida, nos ayuda a categorizar los recursos por orden de importancia, distinguiendo aquellos que son críticos para el funcionamiento del negocio de aquellos que son sólo útiles así como medir los riesgos que se presentan cuando los recursos son insuficientes o inadecuados.Administración de la empresa resultante<br />Una vez que todos los recursos necesarios están disponibles, el emprendedor debe emplearlos sabiamente en la implementación del plan de negocios. Algunos emprendedores se encuentran en problemas cuando su negocio comienza a crecer y no tienen la capacidad para mantener el control requerido. Es en este punto cuando el proceso emprendedor se convierte en un proceso de toma de decisiones.<br /><br />REFERENCIA: <a href="http://plandenegocios.org/2006/02/proceso-emprendedor.html">http://plandenegocios.org/2006/02/proceso-emprendedor.html</a><br /><br /><a name="_Toc216325267"></a><a name="_Toc216318623">Unidad 4 Planeación</a><br /><br /><a name="_Toc216325268"></a><a name="_Toc216318624">4.1. Investigación de Mercados</a><br /><br />• ¿Qué es una investigación de mercado?<br />• Es un método para recopilar, analizar e informar los hallazgos relacionados con una situación específica en el mercado.<br />¿Para qué se utiliza una investigación de mercados?<br />• Se útiliza para poder tomar decisiones sobre:<br />• La introducción al mercado de un nuevo producto o servicio<br />• Los canales de distribución más apropiados para el producto<br />• Cambios en las estrategias de promoción y publicidad<br />¿Qué información refleja una investigación de mercados?<br />• Cambios en la conducta del consumidor<br />• Una investigación de mercado refleja:<br />• Cambios en los hábitos de compra<br />• La opinion de los consumidores<br />Los beneficios de una investigación de mercado:<br />Ayuda a identificar oportunidades en el mercado<br />La investigación de mercado minimiza los riesgos<br />La investigación de mercado identifica futuros problemas<br />Ayuda a evaluar los resultados de sus esfuerzos.<br />¿Qué nos indica una investigación de mercado?<br />Cambios en la conducta del consumidor<br />Cambios en los hábitos de compra<br />La opinión de los consumidores<br /><br /><br />Algunos de estos instrumentos en los que se apoya la investigación de mercados son:<br />Encuestas, estudios estadísticos, observación, entrevista y grupos focales.<br /><br /><a name="_Toc216325269"></a><a name="_Toc216318625">4.2 Prototipo Final</a><br /><br />Su principal propósito es obtener y validar los requerimientos esenciales, manteniendo abiertas las opciones de implementación. Esto implica que se deben tomar los comentarios de los usuarios, pero también se debe volver a los objetivos para no perder la atención.<br />Algunos métodos y herramientas para lograr un buen prototipo final son:<br />• Técnicas de cuarta generación: permite generar código ejecutable rápidamente, son ideales para la creación rápida de prototipos.<br />• Generadores de programas, código reutilizable, paquetes de aplicación y computadores personales, entre otros. Generadores de informes, pantallas. <br />Para definir un prototipo final se necesita:<br />• Definir el concepto inicial del producto<br />• Mapeo de logística operacional y procesos<br />• Realizar un análisis de costos y proyecciones de ganancia, cumplimientos legales<br />• Retroalimentación por parte del cliente<br />• Finalizar el prototipo para la prueba final.<br />• <br /><a name="_Toc216325270"></a><a name="_Toc216318626">4.3 Planeación Administrativa</a><br /><br />Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente.<br />La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.<br />Concepto de Planeación:<br /> Agustín Reyes Ponce La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.<br />José Antonio Fernández Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.<br />Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.<br />Ernest Dale Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos.<br />Joseph L. Massie Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos.<br />George R. Terry Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.<br />Jorge L. Oria Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización.<br />Leonard J. Kazmier Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos.<br />Robert Murdick Y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo.<br />Robert N. Anthony Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor.<br /> Henry Sisk Y Mario Sverdlik Análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos.<br />Elementos Del Concepto de Planeación<br />Objetivo: resultados deseados.<br />Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.<br />Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión mas adecuada.<br />Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Podemos decir que la planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.<br />Importancia de la Planeación<br />ü Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.<br />ü Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.<br />ü Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.<br />ü Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.<br />ü Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.<br />ü Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.<br />ü La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.<br />ü Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.<br /><br />Principios de la Planeación<br />ü Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero.<br />ü Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir.<br />ü Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y objetivos generales.<br />ü Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.<br />Pasos de la Planeación<br />1. Detección de la oportunidad de acuerdo con:<br />ü El mercado<br />ü La competencia<br />ü Lo que desean los clientes<br />ü Nuestras fuerzas<br />ü Nuestras debilidades<br />2. Establecimiento de objetivos y metas: <br />ü Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.<br />3. Consideración de las premisas de planeación:<br />ü En que ambiente (interno o externo) operarán nuestros planes.<br />4. Identificación alternativas:<br />ü Cuales son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.<br />5. Comparación de alternativas: <br />ü Que alternativa proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo más bajo y las mayores utilidades.<br />6. Elección de una alternativa:<br />ü Selección del curso de acción a seguir.<br />7. Elaboración de planes de apoyo, como los planes para:<br />ü Comprar equipo<br />ü Comprar materiales<br />ü Contratar trabajadores<br />ü Desarrollar un nuevo producto<br />8. Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos tales como:<br />ü Volumen y precio de ventas<br />ü Gastos de operación necesarios para los planes<br />ü Gastos para equipos de capital.<br />Etapas de la Planeación<br />Misión o Propósito Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares. ¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa.<br />ü Definir que es la organización y lo que aspira a ser.<br />ü Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.<br />ü Distinguir a una organización de todas las demás.<br />ü Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.<br />ü Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.<br />Objetivos<br />ü Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.<br />Características: <br />ü Deben establecerse a un tiempo específico.<br />ü Se determinan cuantitativamente.<br />Lineamientos: <br />ü Deben de asentarse por escrito. <br />ü No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.<br />ü Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué)<br />Estrategias Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma.<br />Lineamientos:<br />ü Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.<br />ü Determinadas con claridad<br />ü No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.<br />ü Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.<br />ü Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas<br />ü Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación<br />Características:<br />ü Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas<br />ü Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.<br />ü Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.<br />ü Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado.<br />ü Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.<br />Políticas Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.<br />Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que:<br />ü Facilitan la delegación de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones.<br />ü Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados<br />ü Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.<br />ü Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa<br />ü Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus operaciones<br />ü Facilitan la inducción del nuevo personal<br /><br />Lineamientos:<br /><br />ü Establecerse por escrito para darles validez<br />ü Redactarse claramente y con precisión<br />ü Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar<br />ü Coordinarse con las demás políticas<br />ü Revisarse periódicamente<br />ü Ser razonable y aplicable a la práctica<br />ü Estar acorde con los objetivos de la empresa<br />ü Debe ser estable en su formulación<br />ü Ser flexible<br />Programas Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.<br /> La importancia de los programas es que:<br />ü Suministran información e indican el estado de avance de las actividades<br />ü Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control<br />ü Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad<br />ü Determinan los recursos que necesitan<br />ü Disminuyen los costos<br />ü Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente<br />ü Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades<br />ü Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias<br />ü Evitan la duplicidad de esfuerzos<br />Lineamientos:<br />ü Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrán en la ejecución.<br />ü La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa<br />ü La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en el mismo<br />ü Deben ser factibles<br />ü Evitar que los programas se contrapongan entre sí<br />ü Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión<br />ü El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, así mismo, debe considerarse las consecuencias que operarán en el futuro.<br />Presupuestos Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.<br />Características:<br />ü Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente<br />ü Está expresado en términos cuantitativos<br />ü Es general porque debe establecerse para toda la empresa<br />ü Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la organización<br />ü Es diseñado para un periodo determinado </div><div align="justify"><br />Referencia: <a href="http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacion/%20%20%20%20">http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacion/ </a><br /><br /><a name="_Toc216325271"></a><a name="_Toc216318627">4.3 Planeación de costos y gastos de producción</a><br /><br />Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no es directamente identificable con productos o trabajos específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los demás gastos misceláneos de la fabrica.<br />Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad en la mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los centros de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran servicios a los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio típicos en una fábrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energía eléctrica, el departamento de compras, el departamento de administración general de la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada.<br />Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas:1.Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación.2. Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los productos manufacturados (costeo de productos).<br />Determinación del Costo de Producción.<br />A los efectos de mantener un control económico de estos <a href="http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE">procesos</a>, es necesario que los productos o servicios que pasan de un departamento a otro, lo hagan con sus costos unitarios directos correctamente calculados.<br /> Deben cumplirse los siguientes requisitos:<br />Cálculo y utilización de la producción equivalente en la asignación de costos a los distintos productos, cuando proceda.<br />· Determinación de los costos unitarios por partidas de costo.<br /> El cálculo del costo unitario debe hacerse por cada uno de los surtidos elaborados. En aquellas empresas con una amplia <a href="http://www.monografias.com/trabajos6/noqui/noqui.shtml">nomenclatura</a> de surtidos o cuando las diferencias existentes entre éstos no originen variaciones substanciales en los costos, pueden constituirse niveles agregados y calcularlos a este nivel, o calcular sistemáticamente los correspondientes a los surtidos de mayor peso y los de los restantes, cada cierto <a href="http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml">tiempo</a>, lo cual se precisará en los Lineamientos Ramales.<br /> Siempre deberá utilizarse el mismo criterio de agregación, tanto para la planificación como para el registro y cálculo del costo real.</div><div align="justify"><br />Referencia: http://www.monografias.com/trabajos29/costo-produccion/costo-produccion.shtml<br /><a href="http://www.wikilearning.com/monografia/planificacion_y_control_de_gastos-planificacion_de_los_gastos_de_produccion_o_gastos_indirecto/13005-4">http://www.wikilearning.com/monografia/planificacion_y_control_de_gastos-planificacion_de_los_gastos_de_produccion_o_gastos_indirecto/13005-4</a><br /><br /><a name="_Toc216325272"></a><a name="_Toc216318628">4.5 Planeación de la investigación</a><br /><br />La planeación se orienta hacia el futuro, lo que debe lograrse y como hacerlo, su resultado es un plan.<br />Existen diferentes técnicas que auxilian al administrador para efectuar el proceso de planeación con bases lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos.<br />La planeación de la investigación es especificar con claridad que es lo que se va a hacer y porqué, dónde, cómo y cuándo, quiénes lo harán y cuánto costara hacerlo.<br />OBJETIVO<br />Tanto el determinar el concepto de planeación de la investigación, como establecer la elaboración de un plan de investigación tienen como objetivo principal obtener la predisposición mental para hacer las cosas en forma ordenada y hacer una correcta utilización del recurso humano y el recurso logístico con el que se cuenta. Se trata de pensar antes de iniciar actuaciones que no tengan claro la meta a alcanzar. Obrar a la luz de los hechos y a partir de la formulación de hipótesis.<br />Determinación del tipo de investigación y del tipo de estudio<br /><br />Aquí es necesario conocer la terminología utilizada para poder dar una justificación adecuada a los fines de la investigación.<br />Tipos de investigación:<br />La investigación científica admite diferentes formas de clasificarse:<br />-Investigación básica, aplicada, documental, de campo y mixta.<br />Tipos de estudio:<br />-Estudios de observación al azar.<br />-Estudios exploratorios o de acercamiento a la realidad.<br />-Estudios descriptivos o diagnósticos.<br />-Estudios que implican la prueba de hipótesis explicativas y predictivas.<br />-Estudios experimentales o físicos.</div><div align="justify"><br />Referencia: <a href="http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/aadministracion/mkt/invmerca.htm">http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/aadministracion/mkt/invmerca.htm</a><br /><br /><a name="_Toc216325273"></a><a name="_Toc216318629">4.6 Planeación legal</a><br /><br />El objetivo fundamental de la planeación patrimonial es el de darle funcionalidad y permanencia al patrimonio del empresario, en México desgraciadamente no se tiene la cultura de planear en ninguna área, es por eso que gran parte de los empresarios corren riesgos de un futuro incierto en cuanto a su patrimonio<br />Síntomas de una adecuada planeación patrimonial<br />Nulos riesgos penales del empresario y su familia<br />Posibilidad de alianza estratégica<br />Estructura patrimonial adecuada para bursatilización<br />Permanencia de la empresa en caso de conflicto con Bancos, Hacienda, discrepancia de socios y otros<br />Armonía y libertad para la inclusión y exclusión de socios<br />Seguridad económica de la familia en caso de muerte<br />Armonía en la sucesión patrimonial y de la dirección<br /><br />Objetivos:<br />Consolidación de patrimonio personalísimo y empresarial<br />Eliminar los riesgos penales del empresario y su familia </div><div align="justify"><br />Referencia: <a href="http://grupocauri.com/planeacion.html">http://grupocauri.com/planeacion.html</a><br /><br /><a name="_Toc216325274"></a><a name="_Toc216318630">4.7 Planeación fiscal</a><br /><br />La planeación fiscal no es una política que trate de evadir el cumplimiento de las obligaciones, al contrario, es una disciplina que permite colocarse en la mejor situación que la ley prevea de acuerdo a las actividades de un sujeto, con el propósito de optimizar sus recursos y cumplir con todos los requerimientos fiscales.<br />Debemos tomar en cuenta<br />La planeación en si misma no implica un riesgo, sino por el contrario, lo evita, da seguridad fijando el rumbo con certidumbre.<br />La planeación no puede ser correctiva del pasado, debe ser preventiva del futuro.<br />Una de las maneras en que debe desarrollarse una adecuada planeación fiscal es considerando los siguientes pasos:<br />a) Radiografía y/o análisis: Consiste en identificar el estado actual desde el punto de vista fiscal, jurídico, financiero, etc., de la empresa o grupo de empresas que serán objeto de la planeación. En esta parte se pretende determinar cuales son las características particulares respecto a su funcionamiento, capacidad de generar ingresos, giro, etc.<br />b) Diagnóstico: Es determinar las posibles soluciones que servirán de base para la toma de decisiones.<br />c) Alternativas: Es el análisis conjuntamente de los asesores con los accionistas de la empresa en donde se determinan los procesos a seguir.<br />d) Implantación: Consiste en la aplicación de los acuerdos tomados. Estos acuerdos pueden involucrar a especialistas de otras áreas, en su caso.e) Mantenimiento: Como el resultado de una adecuada estrategia, puede verse afectado si no se siguen unas políticas permanentes adecuadas, es indispensable el conseguir un acercamiento directo en la operación del negocio y coordinar las actividades para efectos fiscales de manera permanente.<br />El pago de impuestos, al igual que otros insumos es un costo del producto, por lo tanto, no puede decirse que se esta cumpliendo con la misión de la empresa de producir el mejor producto al precio más bajo si incurre en altos costos fiscales.Cumplir cabalmente con las obligaciones fiscales implica no pagar menos de lo que este obligado, pero tampoco pagar más de lo que se debe y esto significa estar aprovechando todos los beneficios que ofrece la ley</div><div align="justify"><br />Referencia: <a href="http://www.cefa.com.mx/articulos/di55p19.html" target="_parent">http://www.cefa.com.mx/articulos/di55p19.html</a><br /><br /><a name="_Toc216325275"></a><a name="_Toc216318631">4.8 Análisis Costo-Beneficio</a><br /><br />El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia técnica como por motivación humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde los beneficios superan el coste son exitosos, caso contrario fracasan.<br /><br />• El análisis de costo-beneficio es un término que se refiere tanto a:<br /><br />• Una disciplina formal (técnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un proceso conocido como evaluación de proyectos.<br /><br />• Un planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo, por naturaleza inherente a toda acción humana.<br /><br />• Bajo ambas definiciones el proceso involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más acciones con el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable. Muy relacionado, pero ligeramente diferentes, están las técnicas formales que incluyen análisis coste-eficacia y análisis de la eficacia del beneficio<br /><br />Análisis Costo-Beneficio II<br />• “Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su evaluación, es necesario definir una situación base o situación sin proyecto; la comparación de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del mismo” (Fontaine, 1984: 27).<br /><br />• La evaluación puede ser realizada desde dos ópticas diferentes:<br /><br />• a) La evaluación privada:<br /><br />• Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluación económica, que asume que todo el proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuanta el problema financiero; y la evaluación financiera, que diferencia el capital propio del prestado.<br /><br />• b) La evaluación social<br /><br />• En ésta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. “Para la evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y servicios) utilizados y producidos por el proyecto.<br /><br />Técnica de decisión<br />• El análisis costo-beneficio es una técnica importante dentro del ámbito de la teoría de la decisión. Pretende determinar la conveniencia de un proyecto mediante la enumeración y valoración posterior en términos monetarios de todos los costes y beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. Este método se aplica a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes de negocios, etc., prestando atención a la importancia y cuantificación de sus consecuencias sociales y/o económicas<br /><br />Costo<br />• Se denomina coste o costo al montante económico que representa la fabricación de cualquier componente o producto, o la prestación de cualquier servicio. Conociendo el coste de un producto o servicio se puede determinar el precio de venta al público de dicho producto o servicio, ya que el Precio venta al público es la suma del coste más el beneficio.<br /><br />• Los principales apartados que tiene el coste de un producto son los siguientes:<br /><br />• Precio de la materia prima<br />• Precio de la mano de obra directa empleada en su producción<br />• Precio de la mano de obra indirecta empleada en la organización y funcionamiento de la empresa<br />• Coste de amortización de maquinaria y edificios.<br /><br />Beneficio<br />• El beneficio económico es la riqueza que obtiene el actor de un proceso económico. Se calcula como los ingresos totales menos los costes totales de producción y distribución.<br /><br />• En el caso más común es la diferencia entre el valor que tienen los bienes resultado del proceso productivo (productos) y los que se emplearon en el mismo (insumos).<br /><br />• El beneficio económico es por tanto un indicador de la creación de riqueza. Si es positivo el valor de los bienes creados será superior al de los utilizados, y por tanto se estará creando riqueza. Si es negativo el valor de los productos será inferior al de los insumos, y por tanto se estará destruyendo riqueza, en este caso se denomina pérdida.<br /><br />• En un libre mercado, una empresa es más exitosa cuanto mayor sea el beneficio o ganancia que obtiene, que se concreta como la diferencia entre los ingresos obtenidos y el capital invertido.<br /><br /><a name="_Toc216325276">4.9 Presentación del plan de negocios de la creación de la empresa.</a><br /><br /><a name="_Toc216325277">4.9.1 Investigación de mercados</a><br /><a name="_Toc216325278">4.9.2 Prototipo final</a><br />PLAN DE MERCADOTECNIA<br /><br /><br />EMPRESA: BOTANAS GOURMET, S.A. DE C.V.<br /><br /><br />ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN:<br /><br />Misión: Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes y consumidores, brindándoles la oportunidad de consumir en el mismo empaque una botana deliciosa y saludable.<br /><br />Visión: Consolidar nuestro liderazgo en el mercado nacional con la comercialización de botanas tipo gourmet, a través de la satisfacción total de nuestros clientes y consumidores.<br /><br />Filosofía: Empacar y distribuir botanas tipo gourmet de calidad inigualable SIEMPRE.<br /><br />Valores: Limpieza, Calidad, Ética, Responsabilidad, Amabilidad, Compromiso, Honestidad<br /><br />DEFINICIÓN DEL PRODUCTO:<br /><br />CACAHUATE TIPO ESPAÑOL MEZCLADO CON AJO Y CHILE TOSTADO, CON UN SABOR FUERTE Y DEFINIDO ELABORADO CON PROCESOS ARTESANALES E INGREDIENTES DE LA MEJOR CALIDAD.<br /><br /><br />MERCADO:<br /><br />El mercado mundial de botanas saladas tiene un valor aproximado de $74,000 millones de dólares. En este rubro encajan las papas fritas, botanas a base de maíz, palomitas, cacahuates, nueces, galletas, semillas, pretzels y similares<br /><br />Durante los últimos años el consumo per cápita de las botanas en México ha crecido y de acuerdo con algunas estimaciones, este mercado creció 46.25 por ciento de 2003 a 2007, al pasar de 2.35 kilos a 3.28 kilos por persona.<br />Un estudio de la Cámara Nacional de la Industria de Transformación, titulado Monografía de la Industria de Botanas en México, de 2007, revela que el volumen estimado de producción en toneladas pasó de 234 mil 726 en el 2006 a 343 mil 582 en 2007.<br />De aquí se desprende que el negocio de botanas en el país ha tenido un crecimiento real constante en estos últimos años.<br />El documento indica que la botana es un producto que puede ser consumido a cualquier hora del día, y se percibe como tentempié o antojo. Según el Tercer Directorio Nacional de Fabricantes de Botanas existen cerca de 127 productores distribuidos en todo el país y la mayor concentración de estas empresas se da en el DF con 20 por ciento; Jalisco con 17 por ciento, y Nuevo León con 14 por ciento.<br />En una primera división de botanas, según su sabor, se encuentran las saladas y dulces. Dentro de las primeras están las papas fritas, semillas fritas o tostadas, palomitas y cacahuates. Las dulces son básicamente las palomitas, cereales, semillas y algunas frutas.<br />El documento señala que la producción de botanas tiene un comportamiento cíclico ligado a las ventas del producto, donde la producción y las ventas están relacionadas a ciertas épocas del año principalmente cuando aumentan las convivencias familiares o hay la concurrencia masiva de personas a eventos sociales, deportivos, educativos, entre otros. Enero es un mes donde la producción disminuye considerablemente.<br />El resto del año existen patrones más o menos regulares de producción, se explica en el estudio de Canacintra.<br /><br />SEGMENTO: El producto está dirigido a los consumidores de botanas tipo gourmet, que constituyen 15% por ciento del mercado de botanas en general, entre quienes los hombres son mayoría de consumidores.<br /><br /><br />PERFIL DEL CONSUMIDOR:<br /><br />Sexo: MASCULINO.<br />Edad: 30 a 60 años.<br />Ingreso Mensual Promedio: 8,000.00 pesos en adelante.<br /><br /><br />ESTUDIO DE MERCADO<br /><br />Se realizo un estudio de mercado utilizando como instrumentos la encuesta y la observación directa arrojando los siguientes datos en cada caso:<br /><br />ENCUESTA<br /><br />El estudio de mercado se realizó a 30 hombres con edades de entre 30 y 60 años aplicando un cuestionario de 10 preguntas basándose principalmente en el tipo de botana que consumen, con que frecuencia y si gustan del sabor del ajo.<br /><br />1. El cacahuate es la segunda botana preferida dentro de los encuestados.<br />2. El 80% de los encuestados consumen botana de manera frecuente, de una a 2 veces por semana.<br />3. El resto lo consume una vez por mes o rara vez.<br />4. 57% de los encuestados, gustan del sabor del ajo.<br /><br /><br />OBSERVACIÓN DIRECTA<br /><br />Se observó el comportamiento del consumidor por un lapso 1 hora en las instalaciones de la tienda departamental Fábricas de Francia dentro del área de dulcería obteniéndose los siguientes resultados:<br /><br />1. El tráfico de personas fue de 50<br />2. El ticket promedio de compra fue de $175.00<br />3. Las botanas tienen un costo en promedio de $31.71<br /><br /><br />SITUACIÓN COMPETITIVA:<br /><br />Los principales competidores de BOTANAS GOURMET son: Artesanías Gourmet, Macadamia de Veracruz S.P.R. de R.L., Nacional de Cacahuates, Nueces y Semillas, S.A., Sabritas, S.A. de C.V., estas empresa no invierten demasiado en publicidad y su mayor presencia es en tiendas departamentales como Liverpool, Sanborns, etc.<br /><br /><br />CANAL DE DISTRIBUCION:<br /><br />BOTANAS GOURMET utiliza en un inicio de operaciones a Vinos y Licores Naucalpan, S.A. de C.V. para lo cual se entrega en su centro de distribución ubicado en la ciudad de México con lo cual se tiene presencia en sus 104 tiendas distribuidas en el DF y Zona Metropolitana y los estados de Guanajuato, Guerrero, Hidalgo, Querétaro, Michoacán, Morelos, Puebla y Toluca.<br /><br /><br />POLÍTICA DE PRECIOS:<br /><br />Se quiere una penetración rápida en el mercado y frenar posibles competidores y se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetración<br /><br />Política de un solo Precio. La empresa carga el mismo precio a todos los tipos similares de clientes que compren cantidades parecidas del producto en las mismas circunstancias. Esta política hace que el cliente confíe en el vendedor.<br /><br />Política de Penetración. Esta política requiere precios bajos y grandes volúmenes. Los encargados de fijar el precio piensan que la atracción del precio reducido promoverá ventas de volúmenes tan grandes que el ingreso total será mayor del que obtendrían con un precio más alto. La idea es alcanzar todo el mercado con un precio bajo y generar así la mayor demanda posible.<br /><br /><br />Política de Liderazgo en el Precio. Existen empresas claramente identificables que son las que fijan los precios para todos los competidores. Estas tienden a ser las más<br /><br />Precio de costo $10.33<br /><br />Precio Cliente $11.85<br /><br />Precio Consumidor final $16.00<br /><br /><br /><br />OBJETIVOS<br /><br />OBJETIVOS CUANTITATIVOS:<br /><br />- Crecimiento a doble dígito. Alcanzar ingresos por ventas de $ 7’397,468.50 durante el año 2009, lo que representa un incremento del 30% sobre 2008. (<a name="OLE_LINK3">5’690,360.48</a>).<br /><br />- Alcanzar un volumen de ventas en unidades de 52,000 Pzas. al cabo de un año de operación, lo que significa un incremento del 30% Vs año anterior.<br /><br />- Asegurar la expansión en el número de puntos de venta en base al crecimiento programado de nuestro cliente principal, la consolidación se logrará respetando el precio pactado durante 2 años, garantizando el crecimiento de la marca dentro de la cadena.<br /><br />- Nuestro retorno de inversión será de 16 meses con un margen de utilidad del 14%.<br /><br /><br />OBJETIVOS CUALITATIVOS:<br /><br />- Notoriedad de marca<br />- Posicionamiento<br />- Presencia en el mercado.<br /><br /> <br />ESTRATEGIAS DE MERCADO: <br /><br />Público objetivo: Población de clase B+, especialmente hombres con regular consumo de bebidas alcohólicas.<br /><br />Posicionamiento: Los cacahuates gourmet de mayor calidad y presencia en el mercado.<br /><br />Línea de producto: Añadir una línea de producto LIGHT con el mismo sabor y calidad.<br /><br />Precio: Ligeramente superior al de la competencia.<br /><br /><br />Distribución: Intensa en tiendas especializadas en la venta y distribución de vinos y licores, así como en tiendas departamentales de prestigio.<br /><br /><br />Publicidad: Impulsar una nueva campaña de publicidad dirigida al público objetivo, que apoye la estrategia de posicionamiento enfatizando la calidad del producto. Para el año 2009 se incrementará el presupuesto de publicidad en un 100%.<br /><br /><br /><br />PROGRAMA DE ACCIONES<br /><br />Durante el período que comprende los meses de febrero a mayo, se implementará publicidad en el punto de venta a través de Banners, Demo edecanes, stands y degustación en las principales sucursales de la cadena.<br /><br />El costo por estos conceptos será de $267,324.08<br /><br />Se estableció una sinergia con la empresa Bacardí y Compañía, S.A. de C.V., logrando una apalancamiento comercial con el lanzamiento de un Co Pack entre Tequila Cazadores y Aztecas.<br /><br />Se distribuirán 6,400 Co Packs en las 37 sucursales del área metropolitana durante el último cuatrimestre del año.<br /><br />Tequila Cazadores, alcanzó un crecimiento de doble dígito (11%) Vs. año anterior logrando posicionarse como uno de los tequilas con mayor prestigio entre los consumidores.<br /><br />El costo de la sinergia: $46,464.00<br /><br /><br />PUNTO DE EQUILIBRIO<br /><br />28,826 Unidades mensuales<br /><br /><br />IDENTIFICACIÓN DE COSTOS<br /><br />Costo Marginal $1.53<br />Costo Mínimo $9.76<br />Costo Máximo $10.33<br />TENDENCIA LINEAL<br /><br />• El método más empleado para describir una tendencia lineal es el de mínimos cuadrados, para encontrar una línea de mejor ajuste para un conjunto de puntos.<br /><br />Y´ = a + bX<br /><br />• Y´ = valor pronosticado en un periodo X<br />• a = valor de la tendencia cuando X = 0<br />• b = pendiente de la recta de tendencia<br />• X = periodo (codificado)<br />CONDICIONES DE VENTA:<br /><br />Serán ventas a crédito a 30 días para optimizar la recuperación de cartera.<br /><br /><br />TRATAMIENTO DE LAS DEVOLUCIONES:<br /><br />Las devoluciones serán aceptadas siempre que el producto tenga una vida útil de anaquel superior a los 30 días y el cliente se obliga al envío de la mercancía al centro de distribución para canalizarlo y emitir la nota de crédito correspondiente. El producto será trasladado a nuestras instalaciones para realizar el análisis correspondiente y en caso de que proceda hacer la devolución a nuestro proveedor o proceder a la destrucción del producto.<br /><br /><a name="_Toc216325279">4.9.3 Planeación Administrativa</a><br /><a name="_Toc216325280">4.9.4 Planeación de costos y gastos de producción</a><br /><br /><br />Nombre de la Empresa: Botanas Gourmet S.A. de C.V.<br /><br />Giro: Comercialización de Alimentos<br /><br />Descripción de la Empresa: Somos una empresa orgullosamente mexicana dedicada a comercializar Botanas tipo Gourmet de la más alta calidad, con ingredientes 100% naturales, sin químicos, conservadores, ni sabores artificiales. Nuestro producto se diferencia de los demás ya que conserva sus propiedades nutritivas, su color natural y sobre todo un exquisito sabor para satisfacer el paladar más exigente.<br /><br />Tamaño: Está catalogada como una pequeña empresa, pues contará con 12 empleados.<br /><br />Ubicación: Tamemes S/N, Col. Paseos de Churubusco, Del. Iztapalapa, C.P. 09030, D. F., México, Tel. (55) 5420 1024<br /><br />Misión: Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes y consumidores, brindándoles la oportunidad de consumir en el mismo empaque una botana deliciosa y saludable. <br /><br />Visión: Consolidar nuestro liderazgo en el mercado nacional con la comercialización de botanas tipo gourmet, a través de la satisfacción total de nuestros clientes y consumidores.<br /><br />Filosofía: Empacar y distribuir botanas tipo gourmet de calidad inigualable SIEMPRE.<br /><br /><br />Valores: Limpieza, Calidad, Ética, Responsabilidad, Amabilidad, Compromiso, Honestidad<br />Objetivos: <br />1. Comercializar nuestro producto con las características deseadas y con un envase adecuado que permita su consumo. Empezándolo a distribuir en Vinos y Licores Naucalpan, S.A. de C.V.<br /><br /><br />Nombre del producto: Aztekas Gourmet<br /><br />Naturaleza del producto: Aztecas Gourmet es un producto elaborado a base de cacahuate tipo español mezclado con ajo y chile tostado con un sabor fuerte y definido con procesos artesanales e ingredientes de la mejor calidad; envasado en un recipiente de cartón recubierto con alumino para mantenerlo siempre fresco. Cada envase tiene una capacidad de 150 gramos.<br /><br />Distingos competitivos: <br />1. Es una nueva modalidad de botanas estilo gourmet.<br />2. Es una botana lista para comerse.<br />3. Es nutritivo, ya que está elaborado con cacahuate, ajos y chile de árbol de la más alta calidad.<br />4. El empaque es de innovación, proporciona el número telefónico a efectos de recibir cualquier sugerencia, aclaración o recomendación.<br />5. Evaluaciones periódicas para determinar el gusto del cliente.<br />Reclutamiento<br /><br />“Botanas Gourmet S.A. de C.V.” decidió encontrar a sus posibles empleados mediante la consulta de la Bolsa de Trabajo “chambanet”, cual no tiene costo y cuentan con excelente cartera de candidatos; el Gerente General, será el responsable de realizar los trámites necesarios.<br /><br />Referencia: <a href="http://www.chambanet.com.mx/">www.chambanet.com.mx</a> (Secretaría del Trabajo y Previsión Social)<br /><br />Selección<br /><br />Se realizará por medio de la solicitud de empleo. Después se realizará una entrevista para comprobar lo escrito en esta. Se verificará la validez de los certificados y documentación presentada. Después, se seleccionará al personal requerido.<br /><br />El Gerente General, será quién lleve a cabo la entrevista.<br /><br />Contratación<br /><br />Tipo de Contratos: Se establecerán contratos laborales con los trabajadores por un periodo de tres meses, incluidas las cláusulas en donde se comprometen a seguir las políticas de trabajo exigidas, confidencialidad tanto del producto como del proceso, así como las formas de pago, la cantidad a remunerar y el tipo de prestaciones que de acuerdo a la ley les serán otorgados. El tipo de contrato será individual.<br /><br />Los puestos de nivel jerárquico 1 y 2, el contrato se renovará por un año.<br /><br />Aspectos laborales a considerar:<br />· Contar con un equipo que evite accidentes durante la jornada laboral.<br />· Acceso a instalaciones con aseo y limpieza<br />· Mantener estrecha relación laboral con el resto de los departamentos de la empresa.<br />· Promover la interacción para mejorar procesos y producción, así como trato laboral.<br /><br /><br />Inducción<br /><br />Persona que realizará la inducción: Supervisor Administrativo previo Vo. Bo. De la Gerencia General.<br /><br />Proceso de Inducción:<br />1. presentación de la naturaleza de la empresa<br />2. Presentación de la misión y valores de la empresa<br />3. Carácter del puesto que va a desempeñar la persona<br />4. Dar a conocer las políticas y los códigos escritos que la empresa posee<br />5. Llevar a cabo una capacitación general y en el uso de equipo.<br /><br />Material que se utilizará en el proceso de inducción:<br />1. Se utilizarán acetatos y rotafolios<br />2. Se entregará un folleto con toda la información.<br /><br />Comisión e Higiene y Seguridad:<br /><br />Se contará con una comisión de higiene y seguridad, la cual será normada por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, la cual realizará las siguientes actividades:<br /><br />a) Mostrar documentos requeridos por la S.T.P.S.<br />b) Constitución, organización y funcionamiento de la Comisión.<br />c) Vigilar el funcionamiento de la Comisión.<br />d) Capacitación y adiestramiento en materia de seguridad e higiene.<br />e) Atender recomendaciones derivadas de las verificaciones y de las investigaciones de accidentes.<br />f) Dar facilidades y permisos a los integrantes.<br />g) Proporcionar la información que le sea recorrida por los integrantes.<br />h) Difundir relación de integrantes.<br /><br /><br /><a name="_Toc216325281">4.9.6 Planeación de la investigación</a><br /><br />Analisis FODA<br /><br /><br />El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.<br />En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a Botanas Gourmet S.A de C.V , que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión. La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la empresa Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno, y dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.<br />Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes ventajas:<br /><br />• Facilitan el análisis del quehacer que por atribución debe cumplir Botanas Gourmet S.A de C.V en apego a su <a href="http://www.blogger.com/carlos.ortega/huico_/Datos%20de%20programa/Microsoft/Word/MARCO%20JURIDICO%20CFE.ppt">marco jurídico</a> y a los compromisos establecidos en sus políticas<br /><br />• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan reorientar el rumbo, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de la empresa.<br /><br />• Permiten identificar la congruencia entre la asignación del presupuesto y su quehacer dentro de la empresa. De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la <a href="http://www.blogger.com/carlos.ortega/huico_/Datos%20de%20programa/Microsoft/Word/MISION-VISION.ppt">Misión y Visión</a> de Botanas Gourmet<br /><br /><br />IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL ANÁLISIS<br /><br />Como paso previo a la identificación de las FODA, hacemos un análisis de la normatividad existente, dónde se incluyen desde la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y el total de reglamentos internos de Botanas Gourmet S.A de C.V proporcionando el marco normativo en el cual la empresa se maneja en el contexto nacional.<br />Este análisis nos permite delinear el alcance de la empresa y soportar bajo un marco jurídico el accionar de los programas internos, así como, evaluarlos de acuerdo a las necesidades sociales, económicas, políticas y culturales que demanda nuestro país, que cada día se encuentra más inmerso en los procesos de globalización y sustentabilidad.<br />Hay que acotar que el análisis de cada elemento es situacional, es decir, para decidir si nos beneficia o nos perjudica, se debe tener en cuenta que poseemos una Misión, una Visión y ciertos objetivos establecidos y que debemos cubrir como empresa y que en el momento de análisis se debe dar ese sentido de temporalidad (es decir, no siempre una amenaza será una amenaza ni una oportunidad permanecerá siempre aprovechable).<br /><br />El medio ambiente externo. Oportunidades y Amenazas.<br />En el análisis del medio ambiente externo, se deben considerar muchos factores.<br />Las amenazas podrían incluir los problemas de inflación, cambios tecnológicos, aumento de la competencia. En general, tanto las amenazas como las oportunidades podrían quedar agrupadas en las siguientes categorías: factores económicos, sociales o políticos, factores del producto o tecnológicos, mercados y competencia, y otros.<br /><br />Oportunidades para Botanas Gourmet. Las oportunidades se generan en un ambiente externo, donde la empresa no tiene un control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relación directa o indirecta pueden afectar de manera positiva el desempeño de la labor de continuidad de la producción<br /><br />Amenazas sobre Botanas Gourmet. Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno de la empresa y de manera directa o indirecta afectan negativamente el quehacer de Botanas Gourmet, indicando que se deben tomar las previsiones necesarias para que las amenazas no interrumpan ese quehacer ni demeriten su función.<br />Al igual que las oportunidades, al analizar las amenazas, se deben considerar los factores económicos, los factores políticos y sociales, los productos y la tecnología, entre otros.<br />La situación económica y política del país, por ejemplo, propicia el incremento de la competencia, cada día se generan nuevas empresas, se compiten con Botanas Gourmet en cuanto a calidad en sus procesos y eficiencia administrativa<br /><br />Las amenazas nos dan la indicación de una situación que aunque posiblemente en este momento no afecta a la empresa pero que en un futuro cercano puede ser el elemento que lleve a una crisis a la misma, no se debe permanecer con un logro como si fuera eterno, Botanas Gourmet tiene la oportunidad de posicionarse en el mercado pero al no considerar esas amenazas, estas se podrían convertir en las causas directas de un descenso en las metas establecidas y por consiguiente de desprestigio.<br />Asimismo, las amenazas podrían fungir como contrapesos de las oportunidades, ya que no todo será oportunidad ni amenaza pura, se deberá considerar ese criterio de temporalidad en función de las situaciones, por ejemplo:<br /><br />Si se prevé una tendencia en el aumento del consumo de nuestro producto las necesidades de expansión (tal vez internacional) al día de hoy debieran ser ya una prioridad, esto con la finalidad de que al llegar el momento se cuente con el personal y las herramientas necesarias para soportar este crecimiento. se debe considerar que con el paso del tiempo la prioridad debe disminuir al implementar y realizar lo programado congruente claro con la disponibilidad financiera de la empresa por obvias razones la urgencia debe disminuir con el avance de los programas necesitando nuevamente analizar éstas amenazas en un periodo razonable para medir el impacto de las acciones realizadas.<br />Por tanto, el análisis de las amenazas de la empresa debe contribuir a definir lo que la administración debe hacer para impedir que dichas amenazas afecten la realización de los objetivos.<br /><br />El medio ambiente interno: Fortalezas y Debilidades.<br />Las demandas del medio ambiente externo sobre la empresa, deben ser cubiertas con los recursos de la organización. Las fortalezas y debilidades internas varían considerablemente para cada empresa; sin embargo, pueden muy bien ser clasificadas en (1) administración y organización, (2) operaciones, (3) finanzas y (4) otros factores específicos para la institución.<br /><br />Fortalezas de Botanas Gourmet. Las fortalezas se definen como la parte positiva de la empresa y son de carácter interno, es decir, lo que marca de diferencia de nuestro producto o en su proceso que de manera directa se tiene el control de realizar y que reflejan una ventaja ante la competencia, producto del esfuerzo y la acertada toma de decisiones.<br />Las fortalezas se detectan a través de los resultados, por ejemplo, el sabor de nuestros cacahuates es único ya que se obtiene mediante un proceso artesanal de preparación<br />Las fortalezas se identifican básicamente a través de la evaluación de los resultados, por lo que resulta trascendente el tener sistemas de evaluación y de diagnóstico de una fuente confiable, que permita evaluar los avances o retrocesos.<br /><br />Debilidades de Botanas Gourmet Es el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica de las debilidades es el afectar en forma negativa y directa el desempeño de la empresa, derivándose en un mal producto. Una debilidad puede ser disminuida mediante acciones correctivas, mientras que en una amenaza, para ser reducida, solo se pueden realizar acciones preventivas. Así, las debilidades se podrían atacar con acciones de corto plazo a efecto de eliminarlas y transformarlas en fortalezas; por ejemplo, una baja inversión en publicidad puede afectar que la marca no se posicione en el mercado.<br />Como se puede apreciar hay que determinar claramente cual es la interrelación que existe entre cada uno de los factores FODA y, en consecuencia. Del análisis del Diagnóstico de la empresa resulta la siguiente lista plana de de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa.<br /><br />Oportunidades:<br /><br />La necesidad de certificar la calidad de nuestros procesos.<br />La sinergia con empresas ya posicionadas en el mercado para dar impulso a nuestro producto.<br />La necesidad de aumentar la cartera de productos<br /><br />Amenazas:<br /><br />Derivadas de escasez de recursos materiales: falta de personal administrativo y técnico fijo.<br /> falta de recursos económicos para crecer.<br />la creciente competencia extranjera<br /><br />Fortalezas:<br /><br />Las propias de sus socios: experiencia, sus relaciones personales, profesionalismo.<br />personal calificado<br />vocación de servicio<br />principios de ética<br />honestidad<br />Las del producto: sabor<br />presentación<br />calidad <br />nuestros proveedores<br /><br />Debilidades:<br /><br />1. Derivadas de deficiencias de comunicación hacia el exterior: baja inversión en publicidad.<br />2. Falta una estrategia de diferenciación<br />3. la comercialización de un solo producto<br /><br />LA MATRIZ FODA<br /><br />Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la empresa, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la empresa.<br /><br /><br />ESTRATEGIAS<br /><br />La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.<br />Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.<br /><br />(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA<br />(Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una empresa que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal empresa tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa empresa podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.<br /><br /> (2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO<br /> (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.<br /><br /><br />(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la empresa que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.<br /><br />(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales empresas podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos. Por ejemplo, Botanas Gourmet una vez posicionada en el mercado podría introducir nuevos productos. <br /><br /><a name="_Toc216325282">4.7 Análisis costo-beneficio</a><br /><br />Especificaciones del Producto<br /><br />Aztecas Gourmet nuestro producto consiste en cacahuates tipo español mezclado con chile de árbol, ajo,(tostado con un sabor fuerte y definido) aceite vegetal comestible, sal yodotada y benzoato de sodio como conservador. Van a empacarse en botes cilíndricos con un recubrimiento tetrapack tapados a alto vació. Cada envase contendrá 150 g de producto. Su calidad es muy buena, pues tendrá la cantidad exacta requerida de chile de árbol y ajo para mantener sus propiedades de sabor al máximo, pero dándole al mismo tiempo un valor nutritivo mayor, el ajo es considerado uno de los vegetales con mayores propiedades medicinales demostradas.<br />Descripción del Proceso de Producción<br />Primero se recibe la materia prima (el cacahuate tipo español ya elaborado y tostado previamente con el chile de árbol y ajo) y se verifica que este completa la cantidad pedida y las condiciones en que llego el producto. Después el producto es acomodado en el área de almacén de Materia Prima Posteriormente pasa el producto al área de envasado donde se tiene que alimentar al equipo que envasa una cantidad de 4 piezas por minuto. Después que salen de la banda transportadora una persona se encarga de revisar que cumpla con las condiciones especificadas, y el proceso de embalaje será en cajas de 33.5 x 11.5 x 18.0 cm. Son 8 piezas por caja con un peso de 1,200 kg estas serán acomodadas posteriormente en una tarima donde Irán 21 cajas por nivel, con 8 niveles con un total de cajas por pallet de 168 con un peso total de 201.60kg la altura de la tarima con las cajas seria de 1.07 m. El producto termina en almacén de producto terminado donde se encontrara listo para realizar las entregas correspondientes.<br /><br />Características de la Tecnología<br /><br />Nuestro producto se caracteriza por su proceso de elaboración. Se considera que la tecnología que ocupamos radica en el equipo de envasado.<br /><br />Equipo e Instalaciones<br /><br />El proceso de nuestro producto consta de dos etapas principalmente una es la recepción de la materia prima y la otra es el proceso de envasado del producto.<br /><br />El equipo utilizado es el siguiente:<br /><br />Montacargas<br /><br />Equipo para Envasar<br /><br />La serie DS-R esta enfocada para producciones de 80 a 300 envases por minuto, de polvos o granulados, dependiendo del producto y el envase, se le puede adicionar sistemas de vibración, y extracción de polvos.<br />Una particularidad de esta tecnología es que cambiando el conjunto de tornillo y cono de salida, se pueden manejar diferentes tipos de productos en el mismo equipo, en cuanto a capacidad de desplazamiento y textura del producto, productos fluidos como la sal o no fluidos como la leche en polvo.<br />El sistema de dosificación esta montado en un poste telescópico, el cual permite ajustar la altura fácilmente y girarlo para realizar la limpieza.<br />El equipo se fabrica en dos formatos, cabezal distribuidor de 12 o 24 nichos, dependiendo del diámetro del envase.<br />También se ofrece con sistemas de tapado integrado tipo monoblock.<br /><br />Aplicaciones<br />Este equipo es ideal para el envasado de productos fluidos como sales, azúcar, granos, semillas y similares o bien productos no fluidos como leche en polvo, productos farmacéuticos como medicamentos, café molido, especies, condimentos y similares, en presentaciones desde 10 gr. Hasta 5 Kg., con diferentes conjuntos de tornillo y cono de salida.<br /><br />Boquillas: de 10, 13, 16, 25, 32 y 50 mm. de diámetro.<br /><br />Envases: De 25 a 100 mm. De diámetro y de 40 a 150 mm. de altura.<br /><br />Transportador: De 3 mt. de largo, velocidad fija de 11 mt.. O variable de 22 mt.. por minuto, de cadena de tablilla de acetal con diseño sanitario para facilitar la limpieza.<br /><br />Tolva: De 30 galones con tapa hermética y posibilidad de colocar censores de nivel para alimentación automática.<br /><br />Control: Sistema automático con interfase de operador para control de cilios de operación, cuenta con contador de producción, memorias para guardar diferentes “recetas” de parámetros para diferentes productos, ciclo de limpieza automático y ayuda en pantalla.<br /><br />Accesorios y Complementos: A este equipo se le pueden agregar mesas de alimentación y acumulación, enjuagadota de envases, enroscador manual, semiautomático o automático, extensiones de transportador, etc.<br /><br /><br />Racks<br />Compresor<br />Pistolas de Aire<br /><br />Herramientas a utilizar:<br /><br />Contenedores<br />Tarimas<br />Guantes<br />Batas<br />Zapatos de Seguridad<br />Tapa bocas<br />Cofias<br />Cubre Zapatos<br />Tapones Auditivos<br />Casco<br />Recubrimiento Epoxico Catalizador<br />Jabón Germicida Antibacterial<br /><br />Materia Prima<br /><br />La materia prima necesaria para el envasado es de 1,500 (una tonelada y media) de cacahuate 4 veces al mes o sea cada 8 días (los lunes) se nos entregara materia prima los botes donde se envasa el producto se nos entregan también 4 veces a la semana (los miércoles).<br /><br />Nuestros proveedores son 2 Artesanos Mexicanos SA de CV localizados en Eje 6 Sur Central de Abastos Nave j Local 404-408 Col Agrícola Oriental Delegación Iztacalco C.P. 16761 su productos es de alta calidad y nos surte toda la materia prima que necesitamos a domicilio sin costo adicional. El segundo es Envases de México SA de CV Localizado en Oriente 107 num. 114 Col. Bondojito México Distrito Federal.<br /><br />Los requerimientos de compra dependerán en su totalidad del precio y de la demanda de nuestro producto, pues se asume que la calidad de la materia prima es excelente. Lo ideal seria realizar ciertos análisis o pruebas para determinar porcentajes de humedad, de nutrientes etc. A fin de conocer la calidad de la materia prima más a fondo pero debido al poco capital con que contamos nos resulta prácticamente imposible contar con laboratorios para realizar dichos exámenes.<br /><br />Capacidad Instalada<br /><br />Nuestro limite superior de producción obtenible en un periodo de tiempo, dada una estructura de equipo productivo fijo.<br />Se espera tener una capacidad instalada de producción de 4,800 piezas diarios, 24,000 piezas a la semana y 96,000 piezas al mes que es factible de producir con nuestro equipo, aunque al principio solo vamos a utilizar un porcentaje de producción de 2,000 unidades al día o sea 40,000 unidades a la semana.<br />Que el equipo estaría trabajando al 40% sobre su capacidad y se espera tener un crecimiento mensual gradual hasta alcanzar una producción de 90,000 piezas mensual (en un largo plazo).<br /><br />Manejo de Inventarios<br /><br />Nuestro objetivo es mantener una cantidad óptima de materiales para que haya disponibilidad y se cumpla la programación de pedidos de producción y por otro lado que no perjudique a la empresa en exceso de este, ya que una sobre existencia mayor de la necesaria corresponde una mayor cantidad de capital improductivo.<br /><br />Tiempo para colocar una orden de compra <br />Se realiza por contrato, cuatro entregas en un periodo de un mes, el costo y la cantidad siempre es la misma (1,500 Kg.) las entregas se realizan los lunes en un horario aproximado de las 8:00 hrs.<br />El proveedor Sr. Víctor Perez Gonzales con domicilio de Oaxaca.<br /><br />1,500 kg X 1 semana = $ 48,000.00 10,000 latas<br /> 6,000 Kg. X mes = $ 192,000.00 40,000 latas<br />40,000 latas al mes con una merma y degustacion de 1,200 latas<br />Metodo<br />Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"<br />Método Último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS": Este método parte de la suposición de que las ultimas entradas en el almacén o al proceso de producción, son los primeros artículos o materias primas en salir. El método U.E.P.S. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancías que se adquieren de último son las primeras en utilizarse o venderse, por lo tanto el costo de la mercadería vendida quedara valuado a los últimos precios de compra con que fueron adquiridos los artículos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada articulo en el momento que se dio la misma.Entre los benéficos que ofrece este método para efectos fiscales podemos citar los siguientes.<br />· El reconocimiento de los costos más recientes de los artículos vendidos. Estos implica que cuando se valúa el costo de la mercadería vendida se aplicarán los últimos precios de compra, y en economías como la nuestra, se a demostrado que los precios tienden a subir, lo que provoca que el costo de la mercancia vendida ( CMV ) sea mayor que si es valuado a precios menos recientes, por tal motivo las utilidades tienden a disminuirse y por ende en el pago de <a href="http://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtml">impuestos</a> sobre la renta será menor.<br />· La valuación del inventario final de cada periodo genera un monto menor al que resultaría de aplicar cualquier otro método de valuación, pues se utilizan los precios más viejos de compra según el extracto a que se refiere<br />Dificultades de la <a href="http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml">metodología</a> del U.E.P.S a la hora de su aplicación:<br />· Laboriosidad del mismo pues exige un control minucioso para cada línea de producto.<br />· La reducción de significativa en cantidad de algunas partida del inventario mientras que otras similares aumentan no compensan su valoración sino por el contrario tienden a desaparecer la base U.E.P.S<br />· El efecto de la venta en cantidad de una partida da por resultado la liquidación parcial o total de su base U.E.P.S y su reposición al costo actual, pero se pasa por alto el efecto desusadamente grande en la cantidad de una partida similar.<br />Compras<br /><br />Polìticas de Compras:<br /><br />· Pago a proveedor a 60 dìas.<br />· Entrega inmediata<br />· El proveedor deberà entregar en LAB (Libre abordo en planta)<br />· El proveedor deberà contratar una fianza por cualquier riesgo de la mercancía o ante el incumplimiento de entrega.<br /><br />Anexo 2: requisiciones de compras<br /><br /><br />MACROLOCALIZACIÓN<br /><br />Quedará comprendido dentro del Distrito Federal, en particular en la Delegación, Iztapalapa, en la calle de Tamemes, S/N. Paseos de Churubusco, CP, 09030.<br /><br /><br />Aspectos Geográficos<br /><br />Al Norte 19°24', al Sur 19°17' de Latitud Norte; al Este 98°58', al Oeste 99°08' de Longitud Oeste. La Delegación Iztapalapa representa el 7.5% de la Superficie del Distrito Federal. La Delegación Iztapalapa Colinda al Norte con la Delegación Iztacalco y el Estado de México; al Este con el Estado de México y la Delegación Tláhuac; al Sur con las Delegaciones Tláhuac y Xochimilco; al Oeste con las Delegaciones Coyoacán y Benito Juárez. Alcanza los 2 240 metros sobre el nivel del mar; y su clima se clasifica como templado sub-húmedo. <a title="" style="mso-footnote-id: ftn1" href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_ftn1" name="_ftnref1">[1]</a><br /><br />Aspectos Socioeconómicos.<br /><br />Teniendo una población de 1773343 habitantes, de los cuales 716950 es una población económicamente activa.<br /><br />Aspectos De Infraestructura.<br /><br />Casi en la totalidad de su territorio cuenta con los servicios de agua entubada, luz eléctrica, pavimentación, drenaje, teléfono, correo, transporte terrestre, bancos, centros comerciales, iglesias, centros de salud, escuelas, panteones, parques, canchas deportivas, áreas verdes, etc.<br /><br />Aspectos Institucionales.<br /><br />Sigue una política de rápido desarrollo urbano que se debe al incremento poblacional que se ha dado en los últimos años, surgiendo de este modo nuevas necesidades que cubrir. Y cuya responsabilidad de ejecución corresponde primordialmente al gobierno del Distrito Federal y de Delegaciones, en particular con el objeto de procurar cumplir y satisfacer las directrices de bienestar social.<br /><br />PROCESO LOGÍSTICO<br /><br />Traslado de Materia prima:<br /><br />Cacahuates<br /><br />Saliendo de Oaxaca a las 21hrs. por la carretera México 150, su primer contacto con una zona urbana dentro del Distrito Federal seria en la incorporación a la Av. Revolución y así mismo incorporarse a la Calzada Ignacio Zaragoza, para poder llegar al Eje 5 Norte y tenga como destino Botanas Gourmet, a las 7 hrs.<br /><br />Latas<br /><br />Saliendo de Envases Mexico, S.A. de C.V. Oriente 107 N° 114 Col. Bondojito México, D.F. se incorporara a la Calzada Ignacio Zaragoza para poder tomar el Eje 5 Rojo Gomez y tenga como destino Botanas Gourmet a las 13hr.<br /><br />Para el servicio que se presta para repartir el producto terminado se tienen 2 rutas:<br /><br />Centro de Distribución “La Divina”<br /><br />Saliendo de Botanas Gourmet, la camioneta tendría como ruta Av. Río Churubusco e incorporarse en Viaducto Río de la Piedad, para así poder salir al Blvd. Adolfo López Mateos Anillo Periférico y llegar a la Vía Gustavo Baz Prada y tener como destino la calle de Tenayuca en Tlalnepantla Edo. de México.<br />Bacardi Cia.<br /><br />Saliendo de Botanas Gourmet, la camioneta tendría como ruta Av. Río Churubusco e incorporarse en Viaducto Río de la Piedad, para así poder salir al Blvd. Adolfo López Mateos Anillo Periférico y esta a su vez la carretera México Querétaro, teniendo como destino la empresa Bacardí y Cía.<br /><br /><br /><br /><br /><br /><a title="" style="mso-footnote-id: ftn1" href="http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=4632255108890318008#_ftnref1" name="_ftn1"></a> </div>DAVID CASTAÑEDAhttp://www.blogger.com/profile/12938057606102735866noreply@blogger.com0