sábado, 6 de diciembre de 2008

PORTAFOLIO DE CREATIVIDAD EMPRENDEDORA

UNIDAD 1. EL EMPRENDEDOR Y SU MEDIO. 1
1.1 Definición y perfil del emprendedor 1
Perfil del Emprendedor 2
1.4 Pequeña Empresa. 5
Unidad 2 Habilidades para la gestión y la planeación. 7
2.1 Elementos esenciales considerados para la formación de grupos. 7
2.2 Liderazgo. 7
2.3 Manejo Efectivo de Juntas. 8
2.4 Manejo de Conflictos. 9
Formas Eficientes de Manejo de Conflictos. 12
UNIDAD 3. ETAPAS DE GESTACIÓN.. 13
3.1. EL CLIENTE. 14
3.2 Generación, evaluación y selección de la idea-empresa. 15
Unidad 4 Planeación. 17
4.1. Investigación de Mercados. 17
4.2 Prototipo Final 18
4.3 Planeación Administrativa. 18
4.3 Planeación de costos y gastos de producción. 24
4.5 Planeación de la investigación. 25
4.6 Planeación legal 26
4.7 Planeación fiscal 26
4.8 Análisis Costo-Beneficio. 27
4.9 Presentación del plan de negocios de la creación de la empresa. 29
4.9.1 Investigación de mercados. 29
4.9.2 Prototipo final 29
4.9.3 Planeación Administrativa. 34
4.9.4 Planeación de costos y gastos de producción.. 34
4.9.6 Planeación de la investigación.. 37
4.7 Análisis costo-beneficio.. 42


UNIDAD 1. EL EMPRENDEDOR Y SU MEDIO.

1.1 Definición y perfil del emprendedor

Emprendedor, -ra adj. Se aplica a la persona que tiene decisión e iniciativa para realizar acciones que son difíciles o entrañan algún riesgo.
Referencia: http://es.thefreedictionary.com/emprendedor

Emprendedor se deriva de la palabra Entrepreneur, que a su vez se origina del verbo francés: “Entreprendre” , que significa encargarse de, tal como lo señala Jennings(1993), en su libro “Multiple perspectives of Entrepreneurship”. De la misma manera, Jennings cita a Joseph Schumpeter (1934), quien afirma que la innovación se desarrolla a partir de la capacidad para emprender, por tanto, los emprendedores no son necesariamente capitalistas, administradores o inventores, ya que finalmente se trata de personas con una capacidad para “combinar” los factores de producción existentes y obtener mejores resultados de dicha forma de utilizarlos, es decir, de innovar.
Referencia: http://www.icesi.edu.co/ciela/anteriores/Papers/edem/9.pdf

Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella persona que identifica una oportunidad X y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a una «persona que crea una empresa» o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su propio entusiasmo.
Referencia: http://www.emprendedores.com.pe/sitio/modules/news/article.php?storyid=474

Perfil del Emprendedor

El emprendedor posee rasgos netos de su personalidad, que constituyen su perfil psicológico, el que lo impulsa a iniciar un proceso creador y transformador asumiendo riesgos. A este perfil se asocian ciertas conductas, que pueden ser entrenadas, las cuales influenciarán en el nivel de eficacia o resultado del emprendimiento.

Dentro de las aproximaciones mas reconocidas para comprender el perfil del emprendedor encontramos la realizada por Timmons (1994, c,p, García, Garza y otros 2002), la cual a su vez es desarrollada por Morrison (1998).

Para estos autores los factores dominantes del perfil emprendedor son:

Liderazgo
Motivación por superarse
Obsesión por la oportunidad
Creatividad, confianza en sí mismo
Tolerancia al riesgo, la ambigüedad y la incertidumbre
Compromiso y adaptabilidad

El perfil del emprendedor propuesto por Emanuel Leite (2000) involucra:

Alta necesidad de realización
Elevados niveles de energía
Asume riesgos
Autoconfianza
Sabe resolver problemas
Desapego emocional
Necesidad de status
Necesidad de satisfacción personal

Referencia: http://www.uv.es/motiva/MarDelPlata06/infoem/documents/5_AgentesMultiplicadores_SAE.pdf

Personalidad idealista y astuta, preocupada por hacer dinero pero no obsesionados
• No les interesa demasiado el poder sino la autonomía, les gusta ponerse a prueba, enfrentar riesgos pero no a lo loco, sino planificados;

• Les gusta demostrar y demostrarse lo que saben, pueden y valen;

• Tienen capacidad de concentración para la resolución y búsqueda de salidas exitosas a problemas, tienen cierto carisma o mística y esperanza respecto a su emprendimiento,

• No tienen todo absolutamente claro, tienen miedos como todo ser humano, pero a pesar de ello se animan;

• Son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y buscan ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado;
• Les gusta dejar su marca en la vida a través de su emprendimiento, están convencidos de que el éxito es 99% transpiración y 1% inspiración,

• Saben que se pueden equivocar pero también saben que el fracaso es no intentarlo de nuevo.

Autoconfianza. La autoconfianza es la capacidad del individuo en creer en sí mimo, y en la posibilidad de conseguir sus metas personales.
La persona emprendedora tiene que tener confianza absoluta en su proyecto y en que está preparada para sacarlo adelante. Va tomar decisiones y lo tiene que hacer de manera decidida, sin miedo y confiando en sí misma, aunque puedan ser erróneas o el resultado no sea el esperado.

La confianza debe extenderse también a las personas que van a formar parte de la empresa. Y es que esta capacidad (estrechamente relacionada con la autoestima personal) se relaciona directamente con algunas habilidades de liderazgo como la motivación.

Orientación al logro. Se entiende como la persistencia para conseguir metas y objetivos personales, en este caso, emprender un negocio.
El emprendedor tiene que saber dónde quiere llegar y estar en disposición de realizar todo lo necesario para lograrlo. Por eso, esta capacidad se relaciona con otras como la voluntad de finalizar correctamente las tareas que se comienzan, y con la energía vital y con el entusiasmo, necesarios para conseguir logros de largo recorrido.

Asunción de riesgos. Supone una predisposición a no evitar situaciones que impliquen incertidumbre o riesgo potencial.
La persona emprendedora va a asumir riesgos, pero éstos deben ser calculados. El proceso de creación de una empresa no se acomete (o, al menos, nunca debería hacerlo) de manera aleatoria. El emprendedor ha analizado el entorno, ha diseñado su producto o servicio, ha analizado la viabilidad de su negocio y ha establecido unos resultados previsibles para su actividad.
Resultará contraproducente asumir demasiados riesgos si la realidad lo desaconseja, o trabajar en un ambiente de total inseguridad. Por tanto, es necesario calcular los riesgos de cada decisión que se tome y, por supuesto, evitar los que sean innecesarios.

Expectativa de control. Se relaciona con la capacidad de la persona para asumir la responsabilidad de sus propias acciones.
En ocasiones, la persona emprendedora puede culpar de sus propias decisiones a otras personas o circunstancias. Esto sucede porque su expectativa de control es externa, esto es, considera que el resultado de sus acciones se debe a la suerte o a causas no relacionadas con su conducta.
Pero realmente es necesario que su expectativa de control sea interna y asuma la independencia de sus acciones con respecto al entorno y la relación entre su conducta y el resultado.

Tolerancia a la frustración. Puede definirse como la capacidad de persistir en la conducta encaminada a obtener un resultado, a pesar de las dificultades o retrasos que hayan de enfrentarse.
Esta es una cualidad fundamental en la persona emprendedora, porque va a tener que enfrentarse a retrasos, dificultades o imprevistos que le pueden llevar al desengaño y al fracaso. Es normal que no todo salga bien a la primera y tropezar varias veces, pero es necesario saber afrontar los obstáculos que se pueden interponer en el camino y perseverar.
Orientación comercial. Tiene que ver con la preferencia por las relaciones interpersonales laborales, lo que incluye la capacidad de comunicación y de obtención de la información adecuada para lograr los objetivos que se persiguen, o para la generación de relaciones de colaboración.
Las habilidades o competencias más directamente relacionadas con este rasgo son las que tienen que ver con las habilidades de comunicación interpersonal, negociación y venta.
El emprendedor no actúa aislado: el desarrollo de su proyecto, su puesta en marcha y su crecimiento y éxito van a depender de las relaciones que establezca en diferentes ámbitos, por lo que conviene que tenga facilidad para las relaciones personales, para la comunicación y para la negociación. Por supuesto, debe tener habilidades para la venta y una fuerte orientación al servicio a su cliente.

Referencia: http://www.gerencie.com/perfil-de-un-emprendedor.html

1.4 Pequeña Empresa.

La pequeña empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que la conforma no excede un determinado límite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la producción, transformación y/o prestación de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad.

Referencia: http://www.promonegocios.net/empresa/pequena-empresa.html

La mayoría de las empresas pequeñas se dedican a la actividad comercial aún aquellas empresas que se dedican a la actividad de la transformación de sus productos se dedican a esta actividad comercial puesto que son ellas mismas las que se encargan de comercializar los productos que elaboran, logrando con ello un mayor acercamiento con sus consumidores.

La pequeña empresa enfoca sus ventas hacia el detalle, es decir, se mantiene constante contacto entre el productor y el posible consumidor, representando este un sector de los más competidos y que deja menor margen de utilidades pero considerando que este tipo de pequeña empresa, resulta atractivo para muchas personas pues los riegos en sus operaciones son bajos.

La actividad comercial representa en México y muchos países de América Latina el 80% de empresas que se dedican al comercio o a la prestación de servicios y el resto se dedica solamente a la transformación.

Referencia: http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/microempresa/microempresas1.htm

Características Pequeña Empresa.
Según Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", las características principales de la pequeña empresa son las siguientes:
· Ritmo de crecimiento por lo común superior al de la microempresa y puede ser aún mayor que el de la mediana o grande.
· Mayor división del trabajo (que la microempresa) originada por una mayor complejidad de las funciones; así como la resolución de problemas que se presentan.
· Requerimiento de una mayor organización (que la microempresa) en lo relacionado a coordinación del personal y de los recursos materiales, técnicos y financieros.
· Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras con sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros digitales) y servicios.
· Está en plena competencia con empresas similares (otras pequeñas empresas que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).
· Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado de mecanización y tecnificación.
Para complementar ésta lista de características principales, vamos a añadir las siguientes:
· El número de personal tiene un límite inferior y otro superior. Por ejemplo, en México oscila entre 11 y 50.
· En muchos casos son empresas familiares; en las cuales, a menudo la familia es parte de la fuerza laboral de la pequeña empresa. Por ejemplo, el esposo es el gerente general, la esposa la gerente comercial, el hijo mayor el jefe de ventas, etc., y además, todos ellos participan de una u otra manera en la producción o prestación de servicios.
· Su financiamiento, en la mayoría de los casos, procede de fuentes propias (ahorros personales) y en menor proporción, de préstamos bancarios, de terceros (familiares o amistades) o de inversionistas.
· El propietario o los propietarios de pequeñas empresas suelen tener un buen conocimiento del producto que ofrecen y/o servicio que prestan y además, sienten pasión, disfrutan y se enorgullecen con lo que hacen.
· El flujo de efectivo es uno de los principales problemas con los que atraviesa la pequeña empresa, especialmente en sus inicios.
· Realizan compras de productos y servicios a otras empresas y hacen uso de las innovaciones, lo cual, genera crecimiento económico.
· Proporciona a la economía beneficios catalíticos. Contribuye a la producción nacional y a la sociedad en general, aparte de los gastos y ganancias que generan.
· Un buen porcentaje de pequeñas empresas opera en la casa o domicilio de sus propietarios. Por ejemplo, peluquerías, consultorías, etc.
· Tiene sistemas administrativos menos jerárquicos y una fuerza laboral menos sindicalizada que la mediana y grande empresa.
· En muchos casos, son proveedores de medianas y grandes empresas.

Referencia: http://www.promonegocios.net/empresa/pequena-empresa.html

Unidad 2 Habilidades para la gestión y la planeación

2.1 Elementos esenciales considerados para la formación de grupos.
FASE I: PLANIFICACION. Diseño metodológico.
Fase II: ESTRUCTURACION. Elaboración del guión pedagógico.
FASE III: EJECUCIÓN. Tránsito de grupos a equipos a través de la autovaloración individual y la valoración colectiva.
FASE IV: EVALUACIÓN. Generación de soluciones por los equipos de trabajo. Nos corresponde en esta segunda entrega, abordar las Fases III y IV que aparecen explicadas a continuación:
FASE III. Tránsito de grupos a equipos a través de la autovaloración individual y la valoración colectiva.
El colectivo integrado por treinta miembros, declaró treinta y cuatro expectativas, el 82% de ellas asociadas a aplicación concreta en el trabajo y las relaciones interpersonales, con énfasis en la comunicación.
Este colectivo fue subdividido en seis grupos de trabajo constituidos por la vía de numeración continua y agrupación por números, que constituyó la garantía de no integración por afinidad o áreas específicas de trabajo que inicialmente se produce entre integrantes de diferentes procedencias.
Se declaró el objetivo de ejecutar el tránsito de los grupos a equipos de trabajo, y por consenso fue establecida la denominación de los equipos, asumiendo cada uno de ellos el nombre que definiría su identidad.
En el orden temático fueron planteados los conceptos de grupos y equipos y las fases de tránsito: conocimiento, organización, integración, maduración, que servirían de base para el análisis de la transición

Referencia: http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/formacion-de-equipos-de-trabajo-2.htm

2.2 Liderazgo

"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
o En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
o En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
o El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
o El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Referencia: http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

2.3 Manejo Efectivo de Juntas.

Frecuentemente la asistencia a las juntas es una experiencia desagradable, poco productiva o frustrante, tanto para los participantes como para los líderes

Ventajas
Se obtienen diversas opiniones
Proporcionan oportunidades de participación
Se comparte información importante y actualiza a los grupos sobre la actividad de negocios
Inspiran y motivan a los asistentes

Desventajas
Son un desperdicio de tiempo
Son costosas
Carecen de congruencia o progreso
Son una forma de evitar la responsabilidad de la persona
Desalientan la creatividad
Aumentan la tensión de los empleados que ya tienen exceso de trabajo
Considerar el costo

Factores que se deben evitar
Falta de agenda
No puntualidad
Ausencia de minutas
No están los que pueden tomar decisiones
Se presenta el síndrome micrófono
Al final no se concluye y/o no queda claro el seguimiento futuro
Seguimiento pobre a los temas vistos en reuniones posteriores
No se sabe quiénes asistirán
Horario fuera de tiempo laborable
Síndrome ping-pong, en una junta de diez ejecutivos hay dos personas hablado de temas que sólo conciernen a dos
Falta de preparación
Ejecutivos con lap-tops que están haciendo otras cosas
Mini juntas dentro de una junta


Antes de la junta
1) Defina el objetivo de la reunión y resultados esperados al final de la misma

2) Especifique:

Temas a tratar por orden de importancia
La información necesaria para tratar cada tema y quien(es) son responsables de llevarla
Tiempo estimado por tema, indique los minutos u horas necesarias
Siempre deje al final un espacio de tiempo para temas varios
Defina si el tema es Informativo, Discusión y/o Acción
Identifique los recursos necesarios: sala, cañón, pantalla, rota folios, etcétera. Calcule el costo de la reunión.

3.-Seleccione a los participantes: necesarios y opcionales

4.-Defina el día, hora de inicio y término

5.-Revise la disponibilidad de los asistentes

Referencia: http://materiadhd.fi-a.unam.mx/Manejo%20de%20juntas%20de%20trabajo,%20Luis%20Macias%20V,%202007-1.ppt#935,41,Manejo de juntas de trabajo


2.4 Manejo de Conflictos.

Durante los conflictos es fácil oír sin escuchar. Personas involucradas en rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser más fácil, desafortunadamente, no se enfrenta el problema directamente. Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima (la que es más frágil de lo que quisiéramos admitir). Al encontrar a alguien que esté de acuerdo con nosotros, podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. Para que nuestra autoestima esté construida sobre una fundación más firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de usar tácticas para eludirla. Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, sólo logramos debilitar nuestras ya frágiles relaciones interpersonales.
Estos "otros" (ej., colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No sólo porque son nuestros amigos, sino principalmente porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva. Después de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situación con ellos. Una vez que una persona se crea apoyada, más fácilmente se sentirá justificada en su conducta. Entonces aumentará la tendencia a no darle la debida atención a la resolución del conflicto.
Toma más esfuerzo y habilidad enfrentar el desafío conjuntamente con la persona involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, podremos vivir una vida que nos hará sentirnos más realizados y con menos tensión cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difíciles. Esto no significa que debemos solucionar cada choque interpersonal que enfrentemos por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse.
El tratar de solucionar conflictos, abordando directamente a la persona con quien estamos en desacuerdo, puede requerir :
1. Exponernos al ridículo o rechazo
2. Reconocer nuestra contribución al problema y
3. Estar dispuesto a cambiar.
Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente. Pero hay veces que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene ninguna solución mutuamente aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede producir oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar la productividad. Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la participación del administrador, capataz u otra tercera persona. El decirles a los trabajadores que deberían solucionar sus problemas por su cuenta, o ser más maduros, o que se den las manos y que se avengan pueden ser opciones.
Un acercamiento mejor es permitirles a los trabajadores a que se reúnan con usted para que los ayude a que resuelvan su propio conflicto. Ése es el papel de un mediador. En contraste, un árbitro hace un juicio que favorece ya sea a una persona u otra. Como supervisor, habrán casos en que usted irá más allá de ser un oyente y asesor y tendrá que tomar una decisión o hacer un juicio que favorece a una posición o a la otra. Su papel, entonces, cambiará a la de un árbitro.
Un mediador externo debe informarle a la organización que lo emplea, y a los individuos en el conflicto, que los asuntos traídos a la mediación serán tratados con confidencialidad. El desacuerdo puede ser de un índole personal o involucrar temas delicados. Los empleados podrán hablar con más confianza cuando se sientan asegurados que el mediador mantendrá la confidencialidad. Que éste, realmente está presente para ayudar a los empleados a resolver la dificultad más que para decidir quién tiene la razón.
Mediación.- Necesita tener presente que la solución debe ser aceptada-si no sugerida-por las personas involucradas en el conflicto. Los mediadores pueden influir al:
* Entender la perspectiva de cada participante
* Aumentar el interés de los participantes en resolver el desafío a través de la mediación
* Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicación.
* Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción eficaz.
* Nivelar el poder (entre un capataz y un trabajador, por ejemplo).
* Ayudar a los participantes a planificar la interacción futura.
* Entender la perspectiva de cada participante .
El mediador empieza reuniéndose separadamente con cada participante y explicándoles su papel de mediador imparcial y confidencial. Luego, él intenta entender la fuente del conflicto.
En un principio le puede faltar claridad al motivo exacto del conflicto, ya que el problema planteado muchas veces sólo toca la superficie de la disputa. El mediador debe obtener una comprensión excelente de los problemas claves para poder discutirlos más tarde cuando se reúna con ambos participantes. Los individuos que han estado envueltos en un conflicto, generalmente sienten una gran necesidad de ser comprendidos. Tanto, que es difícil para muchas personas poder enfocarse en los problemas de otros, hasta primero no sentirse comprendidos.
Un objetivo esencial que cumple la sesión individual con el mediador, es que cada participante se sienta comprendido (eso no significa que uno tenga que estar de acuerdo con ellos. De este modo aumentan las posibilidades de que los participantes involucrados en el conflicto, a su vez, intenten una mutua comprensión con la ayuda del mediador. Los intereses de cada participante involucrado en el desacuerdo deben ser explorados.
Arbitraje.- El administrador o capataz, como árbitro, está obligado a formar un juicio que los empleados deberán seguir. Su papel de árbitro puede ser claro desde el principio. O, a medida que progresa la mediación, puede volverse cada vez más evidente que, será un árbitro al que se necesitará más que un mediador. El supervisor necesita comunicar su papel abiertamente. Si el papel cambia, esto se les debe dejar saber a los empleados, también. En caso de que no haya suficiente progreso en la mediación, el mediador tendrá que compartir un reporte resumido con posibles consejos para la administración (guardando la confidencialidad ya mencionada anteriormente).
Basándose en estos datos, la administración tendrá la opción de seguir las recomendaciones o tomar otro camino. Porque normalmente es preferible para todos los involucrados la resolución de los conflictos por medio de la mediación por sobre el arbitraje, el administrador o capataz no debería estar ansioso para tomar el papel de árbitro.
Esto es especialmente el caso cuando se le pida que actúe como árbitro. Casi siempre estos individuos tendrán que continuar trabajando juntos y es preferible que puedan mejorar sus habilidades interpersonales para que en un futuro puedan resolver sus propios desafíos en una relación de supervisor a supervisado. Por supuesto que se deben de tomar medidas para que no haya abusos de autoridad. Durante el proceso de escuchar a las varias perspectivas de los trabajadores y antes de tomar una decisión, un árbitro puede desear ofrecerles la oportunidad a los que se encuentran en una situación conflictiva a que ya se acepte la ayuda de un mediador o que traten de resolver su propio problema. Pero a veces se necesita un juez y un juicio.

Formas Eficientes de Manejo de Conflictos

De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las formas eficientes de manejo de conflictos, estarán brindadas a ambas partes en conjunto, y con la asistencia de un tercero (mediador o árbitro), las determinaremos mediante ciertas interrogantes, que van a continuación:
o ¿Cuál es el problema y de qué manera lo perciben?
o ¿Qué hace la otra persona que contribuye al problema?
o ¿Qué quieres o necesitas de la otra persona?
o ¿Que es lo que hacemos que está contribuyendo al problema?
Cada parte deberá entonces ser cuestionada mientras las otras escuchan, haciendo preguntas para una aclaración. Pudiendo luego discutir una definición mutua y entendible hacia el problema. En estos caso debe ser permitido el expresar sus sentimientos y al conseguir hostilidad fuera de sus propios niveles, ambos deben admitir cierta parte de responsabilidad del problema. Esto requiere un buen entendimiento, mantener bajas las defensas y una habilidad para permanecer en un modo de problema resuelto.
Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de grupos de trabajadores dentro de una organización se presentan debajo, debiendo tener como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe"
v Analice la situación existente:
· Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas.
· Analizar el comportamiento de los miembros implicados.
· Determinar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte concerniente( según lo discutido en la sección anterior).
· Encontrar soluciones frente a conflictos similares.
v Facilite la comunicación
· Aumente la comunicación. Abra las líneas para la libre discusión e implique a todos los miembros o anime a la comunicación y retroalimentación para las negociaciones dependerá de una buena comunicación.
· Escuchar y plantear preguntas
· Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser suprimidos.
· Proveer información y datos.
· Mantener un nivel objetivo ( no emocional)
· Mantenerse en los asuntos, no en la gente.
· Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.
Otras formas eficientes se enfocarían bajo " Los principios del diálogo" del esquema A.R.L.
( Acción- Reflexión- Aprendizaje), que son los siguientes:
a) Escuchar activamente.
b) Permitir la expresión racional, pero igualmente la manifestación emocional de cada integrante.
c) Evitar el juicio en la medida que limita la interacción centrada en la expresión misma.; limitando la creatividad y participación equilibrada.
d) Permitir una conversación sistemática; evitando la linealidad de la conversación.
e) Hacer pausas de silencio sobra las intervenciones; lo cual facilita el proceso de discernimiento.
f) Generar un aprendizaje colectivo; elaborado en la expresión del otro que regale al otro los pensamientos; como inspiradores de nuevas realidades evitando de esta manera que una idea se la "ganadora".
(Aprendizaje – Creciendo sin límites 2004: 12-19)
Habiendo tenido como parte última, las formas eficientes del ¿Cómo manejar los conflictos de trabajadores, en el ámbito organizacional?, cabe resaltar por último que sólo y exclusivamente, " La gestión exitosa de cualquier Organización se dará necesariamente ; a través del talento Humano y en armonía con el medio ambiente en la que opera y se desarrolla"
Referencia: http://www.monografias.com/trabajos40/manejo-conflictos/manejo-conflictos2.shtml#manejo

UNIDAD 3. ETAPAS DE GESTACIÓN

3.1. EL CLIENTE.

El término Cliente puede tener los siguientes significados:
En el comercio y el marketing, un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona.
En informática, cliente es un equipo o proceso que accede a recursos y servicios brindados por otro llamado Servidor, generalmente de forma remota.
En la antigua Roma, un cliente era alguien (generalmente un liberto) que dependía de un benefactor, lo cual resultaba necesario para quien no podía en forma legal alcanzar la ciudadanía, un derecho reservado inicialmente a los Patricios. Ver Relación de clientela
En psicología, la denominada "terapia centrada en el cliente" o "terapia centrada en la persona" es, según su autor Carl Rogers, un tipo de terapia no directiva o, más en general, un enfoque de interrelaciones humanas.

REFERENCIA: Cliente. (2008, 14) de septiembre. Wikipedia, La enciclopedia libre. Fecha de consulta: 16:42, noviembre 22, 2008 from http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cliente&oldid=20167162.

En toda estrategia empresarial, el cliente es una figura que siempre está presente, es lógico, es quien demanda los productos y servicios que las empresas ofrecen y por lo que consiguen consolidarse en el mercado y obtienen los ingresos y rendimientos para posicionarse y sobrevivir.
Pues entonces ¿por qué hay veces que se ignora su importancia y se descuida el trato que merecen?
La respuesta es complicada pero algunos motivos pueden ser:
-Que la empresa no es capaz de transmitir a las personas que la integran, la importancia de esta figura para la supervivencia de la misma
-Que el equipo humano está desmotivado y pasa de las situaciones complicadas
-Que algunas gestiones son un poco más laboriosas y entonces pueden retrasar el resto de tareas
-Que no existen unas directrices claras de actuación ante cualquier incidencia
-Etc.
Parece que lo expuesto anteriormente no tiene mucho sentido cuando las empresas invierten grandes sumas de dinero y de recursos para investigar nuevas líneas de negocio, crear nuevos productos o servicios, captar clientes, darse a conocer, promocionarse...
Lo cierto es que todo lo mencionado anteriormente es importante, pero dedicar una parte de ese esfuerzo en implicar y concienciar al equipo humano de las empresas en el cuidado y atención al cliente es fundamental.
A continuación le expongo algunas ideas para transmitir a sus colaboradores, de qué es el cliente y su importancia:
-No es una cifra de ventas a final de mes, es una persona y, como tal, tiene sentimientos. Es nuestra tarea tratarle de forma cordial y afable.
-El cliente es la persona más importante de una empresa y dar respuesta a sus demandas se hace necesario e imprescindible. Cualquier comunicación que se reciba debe ser respondida o resuelta. Se tienen que cuidar las formas por escrito o por teléfono.
-Cuando recibimos una visita o una llamada de teléfono de un cliente, no es una interrupción, es nuestra obligación. No le estamos haciendo ningún favor es nuestro deber y debemos actuar de forma cortés y eficaz.
-El cliente nos hace llegar sus necesidades y si deseamos ser los mejores y destacar ante nuestros competidores, tenemos que resolverlas.
-Al cliente hay que darle atención y debemos resolver cualquier tipo de sugerencia o propuesta. Él no depende de nosotros, nosotros sí.
-Ante una queja o reclamación se le escucha pacientemente y luego se hace todo lo necesario para solucionar esa anomalía. No se debe luchar contra él, ni tratar de convencerle. Se debe resolver y actuar en consecuencia.
-Ponga especial atención ante cualquier cliente insatisfecho, puede que no discuta, simplemente NO VOLVERÁ
Como dice un empresario amigo mío, Ariel Brailovsky: “Muchas personas piensan que el cliente no siempre tiene la razón. La realidad es que el cliente es la razón de las empresas”.

REFERENCIA: http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrpp/cliente.mspx

3.2 Generación, evaluación y selección de la idea-empresa.

El proceso para comenzar una nueva empresa se denomina proceso emprendedor (entrepreneural process). El emprendedor debe identificar, evaluar y desarrollar la oportunidad en forma de un negocio. El proceso de divide en estas etapas:
Identificación y evaluación de la oportunidad
Desarrollo de un plan de negocios
Determinación de los recursos requeridos
Administración de la empresa resultante
Aunque estas etapas siguen un flujo secuencial, ninguna se puede realizar de manera aislada ni se puede completar sin tomar en cuenta factores de la etapa siguiente.Identificación y evaluación de la oportunidad
Comenzaremos por mencionar que su nuevo producto o servicio debe satisfacer una necesidad. Esta fase consiste en identificar cómo suplir esa necesidad y puede ocurrir de muy diversas formas. Depende de la capacidad del emprendedor de estar alerta ante las posibilidades o puede ser resultado de mecanismos sistematizados para identificar las oportunidades. Muchos emprendedores no tienen mecanismos formales para identificar una nueva oportunidad de negocios, sin embargo hay muchos recursos que pueden resultar útiles. Por citar un ejemplo, los contactos que haya desarrollado a lo largo de su carrera, gente especializada en algún campo de conocimiento pueden ayudarle a hacer innovaciones a productos existentes.
Desarrollo de un plan de negocios
Un plan de negocios describe la manera en la que se dirigirá la nueva empresa. Ésta es la fase en la que la mayoría de los emprendedores fallan, pues muy pocas veces han hecho uno antes y no están preparados técnicamente para su desarrollo. Además de proporcionar una guía para desarrollar la futura empresa, el plan de negocios es importante para poder determinar los recursos requeridos. Es esencial para el desarrollo de las etapas siguientes.
Determinación de los recursos requeridos
Esta etapa nos ayuda primeramente para contabilizar los recursos con los que contamos en el presente. En seguida, nos ayuda a categorizar los recursos por orden de importancia, distinguiendo aquellos que son críticos para el funcionamiento del negocio de aquellos que son sólo útiles así como medir los riesgos que se presentan cuando los recursos son insuficientes o inadecuados.Administración de la empresa resultante
Una vez que todos los recursos necesarios están disponibles, el emprendedor debe emplearlos sabiamente en la implementación del plan de negocios. Algunos emprendedores se encuentran en problemas cuando su negocio comienza a crecer y no tienen la capacidad para mantener el control requerido. Es en este punto cuando el proceso emprendedor se convierte en un proceso de toma de decisiones.

REFERENCIA: http://plandenegocios.org/2006/02/proceso-emprendedor.html

Unidad 4 Planeación

4.1. Investigación de Mercados

• ¿Qué es una investigación de mercado?
• Es un método para recopilar, analizar e informar los hallazgos relacionados con una situación específica en el mercado.
¿Para qué se utiliza una investigación de mercados?
• Se útiliza para poder tomar decisiones sobre:
• La introducción al mercado de un nuevo producto o servicio
• Los canales de distribución más apropiados para el producto
• Cambios en las estrategias de promoción y publicidad
¿Qué información refleja una investigación de mercados?
• Cambios en la conducta del consumidor
• Una investigación de mercado refleja:
• Cambios en los hábitos de compra
• La opinion de los consumidores
Los beneficios de una investigación de mercado:
Ayuda a identificar oportunidades en el mercado
La investigación de mercado minimiza los riesgos
La investigación de mercado identifica futuros problemas
Ayuda a evaluar los resultados de sus esfuerzos.
¿Qué nos indica una investigación de mercado?
Cambios en la conducta del consumidor
Cambios en los hábitos de compra
La opinión de los consumidores


Algunos de estos instrumentos en los que se apoya la investigación de mercados son:
Encuestas, estudios estadísticos, observación, entrevista y grupos focales.

4.2 Prototipo Final

Su principal propósito es obtener y validar los requerimientos esenciales, manteniendo abiertas las opciones de implementación. Esto implica que se deben tomar los comentarios de los usuarios, pero también se debe volver a los objetivos para no perder la atención.
Algunos métodos y herramientas para lograr un buen prototipo final son:
• Técnicas de cuarta generación: permite generar código ejecutable rápidamente, son ideales para la creación rápida de prototipos.
• Generadores de programas, código reutilizable, paquetes de aplicación y computadores personales, entre otros. Generadores de informes, pantallas.
Para definir un prototipo final se necesita:
• Definir el concepto inicial del producto
• Mapeo de logística operacional y procesos
• Realizar un análisis de costos y proyecciones de ganancia, cumplimientos legales
• Retroalimentación por parte del cliente
• Finalizar el prototipo para la prueba final.

4.3 Planeación Administrativa

Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente.
La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.
Concepto de Planeación:
Agustín Reyes Ponce La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
José Antonio Fernández Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
Ernest Dale Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos.
Joseph L. Massie Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos.
George R. Terry Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Jorge L. Oria Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización.
Leonard J. Kazmier Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos.
Robert Murdick Y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo.
Robert N. Anthony Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor.
Henry Sisk Y Mario Sverdlik Análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos.
Elementos Del Concepto de Planeación
Objetivo: resultados deseados.
Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.
Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión mas adecuada.
Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Podemos decir que la planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
Importancia de la Planeación
ü Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
ü Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
ü Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
ü Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
ü Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.
ü Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
ü La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
ü Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

Principios de la Planeación
ü Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero.
ü Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir.
ü Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y objetivos generales.
ü Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
Pasos de la Planeación
1. Detección de la oportunidad de acuerdo con:
ü El mercado
ü La competencia
ü Lo que desean los clientes
ü Nuestras fuerzas
ü Nuestras debilidades
2. Establecimiento de objetivos y metas:
ü Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.
3. Consideración de las premisas de planeación:
ü En que ambiente (interno o externo) operarán nuestros planes.
4. Identificación alternativas:
ü Cuales son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.
5. Comparación de alternativas:
ü Que alternativa proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo más bajo y las mayores utilidades.
6. Elección de una alternativa:
ü Selección del curso de acción a seguir.
7. Elaboración de planes de apoyo, como los planes para:
ü Comprar equipo
ü Comprar materiales
ü Contratar trabajadores
ü Desarrollar un nuevo producto
8. Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos tales como:
ü Volumen y precio de ventas
ü Gastos de operación necesarios para los planes
ü Gastos para equipos de capital.
Etapas de la Planeación
Misión o Propósito Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares. ¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa.
ü Definir que es la organización y lo que aspira a ser.
ü Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
ü Distinguir a una organización de todas las demás.
ü Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
ü Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.
Objetivos
ü Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Características:
ü Deben establecerse a un tiempo específico.
ü Se determinan cuantitativamente.
Lineamientos:
ü Deben de asentarse por escrito.
ü No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos.
ü Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué)
Estrategias Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma.
Lineamientos:
ü Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.
ü Determinadas con claridad
ü No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
ü Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
ü Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas
ü Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación
Características:
ü Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas
ü Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
ü Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.
ü Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado.
ü Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.
Políticas Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que:
ü Facilitan la delegación de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones.
ü Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados
ü Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
ü Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa
ü Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus operaciones
ü Facilitan la inducción del nuevo personal

Lineamientos:

ü Establecerse por escrito para darles validez
ü Redactarse claramente y con precisión
ü Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar
ü Coordinarse con las demás políticas
ü Revisarse periódicamente
ü Ser razonable y aplicable a la práctica
ü Estar acorde con los objetivos de la empresa
ü Debe ser estable en su formulación
ü Ser flexible
Programas Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
La importancia de los programas es que:
ü Suministran información e indican el estado de avance de las actividades
ü Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control
ü Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad
ü Determinan los recursos que necesitan
ü Disminuyen los costos
ü Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente
ü Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades
ü Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias
ü Evitan la duplicidad de esfuerzos
Lineamientos:
ü Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrán en la ejecución.
ü La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa
ü La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en el mismo
ü Deben ser factibles
ü Evitar que los programas se contrapongan entre sí
ü Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión
ü El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, así mismo, debe considerarse las consecuencias que operarán en el futuro.
Presupuestos Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.
Características:
ü Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente
ü Está expresado en términos cuantitativos
ü Es general porque debe establecerse para toda la empresa
ü Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la organización
ü Es diseñado para un periodo determinado

Referencia: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacion/

4.3 Planeación de costos y gastos de producción

Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no es directamente identificable con productos o trabajos específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los demás gastos misceláneos de la fabrica.
Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad en la mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los centros de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran servicios a los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio típicos en una fábrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energía eléctrica, el departamento de compras, el departamento de administración general de la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada.
Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas:1.Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación.2. Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los productos manufacturados (costeo de productos).
Determinación del Costo de Producción.
A los efectos de mantener un control económico de estos procesos, es necesario que los productos o servicios que pasan de un departamento a otro, lo hagan con sus costos unitarios directos correctamente calculados.
Deben cumplirse los siguientes requisitos:
Cálculo y utilización de la producción equivalente en la asignación de costos a los distintos productos, cuando proceda.
· Determinación de los costos unitarios por partidas de costo.
El cálculo del costo unitario debe hacerse por cada uno de los surtidos elaborados. En aquellas empresas con una amplia nomenclatura de surtidos o cuando las diferencias existentes entre éstos no originen variaciones substanciales en los costos, pueden constituirse niveles agregados y calcularlos a este nivel, o calcular sistemáticamente los correspondientes a los surtidos de mayor peso y los de los restantes, cada cierto tiempo, lo cual se precisará en los Lineamientos Ramales.
Siempre deberá utilizarse el mismo criterio de agregación, tanto para la planificación como para el registro y cálculo del costo real.

Referencia: http://www.monografias.com/trabajos29/costo-produccion/costo-produccion.shtml
http://www.wikilearning.com/monografia/planificacion_y_control_de_gastos-planificacion_de_los_gastos_de_produccion_o_gastos_indirecto/13005-4

4.5 Planeación de la investigación

La planeación se orienta hacia el futuro, lo que debe lograrse y como hacerlo, su resultado es un plan.
Existen diferentes técnicas que auxilian al administrador para efectuar el proceso de planeación con bases lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos.
La planeación de la investigación es especificar con claridad que es lo que se va a hacer y porqué, dónde, cómo y cuándo, quiénes lo harán y cuánto costara hacerlo.
OBJETIVO
Tanto el determinar el concepto de planeación de la investigación, como establecer la elaboración de un plan de investigación tienen como objetivo principal obtener la predisposición mental para hacer las cosas en forma ordenada y hacer una correcta utilización del recurso humano y el recurso logístico con el que se cuenta. Se trata de pensar antes de iniciar actuaciones que no tengan claro la meta a alcanzar. Obrar a la luz de los hechos y a partir de la formulación de hipótesis.
Determinación del tipo de investigación y del tipo de estudio

Aquí es necesario conocer la terminología utilizada para poder dar una justificación adecuada a los fines de la investigación.
Tipos de investigación:
La investigación científica admite diferentes formas de clasificarse:
-Investigación básica, aplicada, documental, de campo y mixta.
Tipos de estudio:
-Estudios de observación al azar.
-Estudios exploratorios o de acercamiento a la realidad.
-Estudios descriptivos o diagnósticos.
-Estudios que implican la prueba de hipótesis explicativas y predictivas.
-Estudios experimentales o físicos.

Referencia: http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/aadministracion/mkt/invmerca.htm

4.6 Planeación legal

El objetivo fundamental de la planeación patrimonial es el de darle funcionalidad y permanencia al patrimonio del empresario, en México desgraciadamente no se tiene la cultura de planear en ninguna área, es por eso que gran parte de los empresarios corren riesgos de un futuro incierto en cuanto a su patrimonio
Síntomas de una adecuada planeación patrimonial
Nulos riesgos penales del empresario y su familia
Posibilidad de alianza estratégica
Estructura patrimonial adecuada para bursatilización
Permanencia de la empresa en caso de conflicto con Bancos, Hacienda, discrepancia de socios y otros
Armonía y libertad para la inclusión y exclusión de socios
Seguridad económica de la familia en caso de muerte
Armonía en la sucesión patrimonial y de la dirección

Objetivos:
Consolidación de patrimonio personalísimo y empresarial
Eliminar los riesgos penales del empresario y su familia

Referencia: http://grupocauri.com/planeacion.html

4.7 Planeación fiscal

La planeación fiscal no es una política que trate de evadir el cumplimiento de las obligaciones, al contrario, es una disciplina que permite colocarse en la mejor situación que la ley prevea de acuerdo a las actividades de un sujeto, con el propósito de optimizar sus recursos y cumplir con todos los requerimientos fiscales.
Debemos tomar en cuenta
La planeación en si misma no implica un riesgo, sino por el contrario, lo evita, da seguridad fijando el rumbo con certidumbre.
La planeación no puede ser correctiva del pasado, debe ser preventiva del futuro.
Una de las maneras en que debe desarrollarse una adecuada planeación fiscal es considerando los siguientes pasos:
a) Radiografía y/o análisis: Consiste en identificar el estado actual desde el punto de vista fiscal, jurídico, financiero, etc., de la empresa o grupo de empresas que serán objeto de la planeación. En esta parte se pretende determinar cuales son las características particulares respecto a su funcionamiento, capacidad de generar ingresos, giro, etc.
b) Diagnóstico: Es determinar las posibles soluciones que servirán de base para la toma de decisiones.
c) Alternativas: Es el análisis conjuntamente de los asesores con los accionistas de la empresa en donde se determinan los procesos a seguir.
d) Implantación: Consiste en la aplicación de los acuerdos tomados. Estos acuerdos pueden involucrar a especialistas de otras áreas, en su caso.e) Mantenimiento: Como el resultado de una adecuada estrategia, puede verse afectado si no se siguen unas políticas permanentes adecuadas, es indispensable el conseguir un acercamiento directo en la operación del negocio y coordinar las actividades para efectos fiscales de manera permanente.
El pago de impuestos, al igual que otros insumos es un costo del producto, por lo tanto, no puede decirse que se esta cumpliendo con la misión de la empresa de producir el mejor producto al precio más bajo si incurre en altos costos fiscales.Cumplir cabalmente con las obligaciones fiscales implica no pagar menos de lo que este obligado, pero tampoco pagar más de lo que se debe y esto significa estar aprovechando todos los beneficios que ofrece la ley

Referencia: http://www.cefa.com.mx/articulos/di55p19.html

4.8 Análisis Costo-Beneficio

El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia técnica como por motivación humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde los beneficios superan el coste son exitosos, caso contrario fracasan.

• El análisis de costo-beneficio es un término que se refiere tanto a:

• Una disciplina formal (técnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un proceso conocido como evaluación de proyectos.

• Un planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo, por naturaleza inherente a toda acción humana.

• Bajo ambas definiciones el proceso involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más acciones con el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable. Muy relacionado, pero ligeramente diferentes, están las técnicas formales que incluyen análisis coste-eficacia y análisis de la eficacia del beneficio

Análisis Costo-Beneficio II
• “Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes para su evaluación, es necesario definir una situación base o situación sin proyecto; la comparación de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del mismo” (Fontaine, 1984: 27).

• La evaluación puede ser realizada desde dos ópticas diferentes:

• a) La evaluación privada:

• Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluación económica, que asume que todo el proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuanta el problema financiero; y la evaluación financiera, que diferencia el capital propio del prestado.

• b) La evaluación social

• En ésta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. “Para la evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y servicios) utilizados y producidos por el proyecto.

Técnica de decisión
• El análisis costo-beneficio es una técnica importante dentro del ámbito de la teoría de la decisión. Pretende determinar la conveniencia de un proyecto mediante la enumeración y valoración posterior en términos monetarios de todos los costes y beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. Este método se aplica a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes de negocios, etc., prestando atención a la importancia y cuantificación de sus consecuencias sociales y/o económicas

Costo
• Se denomina coste o costo al montante económico que representa la fabricación de cualquier componente o producto, o la prestación de cualquier servicio. Conociendo el coste de un producto o servicio se puede determinar el precio de venta al público de dicho producto o servicio, ya que el Precio venta al público es la suma del coste más el beneficio.

• Los principales apartados que tiene el coste de un producto son los siguientes:

• Precio de la materia prima
• Precio de la mano de obra directa empleada en su producción
• Precio de la mano de obra indirecta empleada en la organización y funcionamiento de la empresa
• Coste de amortización de maquinaria y edificios.

Beneficio
• El beneficio económico es la riqueza que obtiene el actor de un proceso económico. Se calcula como los ingresos totales menos los costes totales de producción y distribución.

• En el caso más común es la diferencia entre el valor que tienen los bienes resultado del proceso productivo (productos) y los que se emplearon en el mismo (insumos).

• El beneficio económico es por tanto un indicador de la creación de riqueza. Si es positivo el valor de los bienes creados será superior al de los utilizados, y por tanto se estará creando riqueza. Si es negativo el valor de los productos será inferior al de los insumos, y por tanto se estará destruyendo riqueza, en este caso se denomina pérdida.

• En un libre mercado, una empresa es más exitosa cuanto mayor sea el beneficio o ganancia que obtiene, que se concreta como la diferencia entre los ingresos obtenidos y el capital invertido.

4.9 Presentación del plan de negocios de la creación de la empresa.

4.9.1 Investigación de mercados
4.9.2 Prototipo final
PLAN DE MERCADOTECNIA


EMPRESA: BOTANAS GOURMET, S.A. DE C.V.


ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN:

Misión: Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes y consumidores, brindándoles la oportunidad de consumir en el mismo empaque una botana deliciosa y saludable.

Visión: Consolidar nuestro liderazgo en el mercado nacional con la comercialización de botanas tipo gourmet, a través de la satisfacción total de nuestros clientes y consumidores.

Filosofía: Empacar y distribuir botanas tipo gourmet de calidad inigualable SIEMPRE.

Valores: Limpieza, Calidad, Ética, Responsabilidad, Amabilidad, Compromiso, Honestidad

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO:

CACAHUATE TIPO ESPAÑOL MEZCLADO CON AJO Y CHILE TOSTADO, CON UN SABOR FUERTE Y DEFINIDO ELABORADO CON PROCESOS ARTESANALES E INGREDIENTES DE LA MEJOR CALIDAD.


MERCADO:

El mercado mundial de botanas saladas tiene un valor aproximado de $74,000 millones de dólares. En este rubro encajan las papas fritas, botanas a base de maíz, palomitas, cacahuates, nueces, galletas, semillas, pretzels y similares

Durante los últimos años el consumo per cápita de las botanas en México ha crecido y de acuerdo con algunas estimaciones, este mercado creció 46.25 por ciento de 2003 a 2007, al pasar de 2.35 kilos a 3.28 kilos por persona.
Un estudio de la Cámara Nacional de la Industria de Transformación, titulado Monografía de la Industria de Botanas en México, de 2007, revela que el volumen estimado de producción en toneladas pasó de 234 mil 726 en el 2006 a 343 mil 582 en 2007.
De aquí se desprende que el negocio de botanas en el país ha tenido un crecimiento real constante en estos últimos años.
El documento indica que la botana es un producto que puede ser consumido a cualquier hora del día, y se percibe como tentempié o antojo. Según el Tercer Directorio Nacional de Fabricantes de Botanas existen cerca de 127 productores distribuidos en todo el país y la mayor concentración de estas empresas se da en el DF con 20 por ciento; Jalisco con 17 por ciento, y Nuevo León con 14 por ciento.
En una primera división de botanas, según su sabor, se encuentran las saladas y dulces. Dentro de las primeras están las papas fritas, semillas fritas o tostadas, palomitas y cacahuates. Las dulces son básicamente las palomitas, cereales, semillas y algunas frutas.
El documento señala que la producción de botanas tiene un comportamiento cíclico ligado a las ventas del producto, donde la producción y las ventas están relacionadas a ciertas épocas del año principalmente cuando aumentan las convivencias familiares o hay la concurrencia masiva de personas a eventos sociales, deportivos, educativos, entre otros. Enero es un mes donde la producción disminuye considerablemente.
El resto del año existen patrones más o menos regulares de producción, se explica en el estudio de Canacintra.

SEGMENTO: El producto está dirigido a los consumidores de botanas tipo gourmet, que constituyen 15% por ciento del mercado de botanas en general, entre quienes los hombres son mayoría de consumidores.


PERFIL DEL CONSUMIDOR:

Sexo: MASCULINO.
Edad: 30 a 60 años.
Ingreso Mensual Promedio: 8,000.00 pesos en adelante.


ESTUDIO DE MERCADO

Se realizo un estudio de mercado utilizando como instrumentos la encuesta y la observación directa arrojando los siguientes datos en cada caso:

ENCUESTA

El estudio de mercado se realizó a 30 hombres con edades de entre 30 y 60 años aplicando un cuestionario de 10 preguntas basándose principalmente en el tipo de botana que consumen, con que frecuencia y si gustan del sabor del ajo.

1. El cacahuate es la segunda botana preferida dentro de los encuestados.
2. El 80% de los encuestados consumen botana de manera frecuente, de una a 2 veces por semana.
3. El resto lo consume una vez por mes o rara vez.
4. 57% de los encuestados, gustan del sabor del ajo.


OBSERVACIÓN DIRECTA

Se observó el comportamiento del consumidor por un lapso 1 hora en las instalaciones de la tienda departamental Fábricas de Francia dentro del área de dulcería obteniéndose los siguientes resultados:

1. El tráfico de personas fue de 50
2. El ticket promedio de compra fue de $175.00
3. Las botanas tienen un costo en promedio de $31.71


SITUACIÓN COMPETITIVA:

Los principales competidores de BOTANAS GOURMET son: Artesanías Gourmet, Macadamia de Veracruz S.P.R. de R.L., Nacional de Cacahuates, Nueces y Semillas, S.A., Sabritas, S.A. de C.V., estas empresa no invierten demasiado en publicidad y su mayor presencia es en tiendas departamentales como Liverpool, Sanborns, etc.


CANAL DE DISTRIBUCION:

BOTANAS GOURMET utiliza en un inicio de operaciones a Vinos y Licores Naucalpan, S.A. de C.V. para lo cual se entrega en su centro de distribución ubicado en la ciudad de México con lo cual se tiene presencia en sus 104 tiendas distribuidas en el DF y Zona Metropolitana y los estados de Guanajuato, Guerrero, Hidalgo, Querétaro, Michoacán, Morelos, Puebla y Toluca.


POLÍTICA DE PRECIOS:

Se quiere una penetración rápida en el mercado y frenar posibles competidores y se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetración

Política de un solo Precio. La empresa carga el mismo precio a todos los tipos similares de clientes que compren cantidades parecidas del producto en las mismas circunstancias. Esta política hace que el cliente confíe en el vendedor.

Política de Penetración. Esta política requiere precios bajos y grandes volúmenes. Los encargados de fijar el precio piensan que la atracción del precio reducido promoverá ventas de volúmenes tan grandes que el ingreso total será mayor del que obtendrían con un precio más alto. La idea es alcanzar todo el mercado con un precio bajo y generar así la mayor demanda posible.


Política de Liderazgo en el Precio. Existen empresas claramente identificables que son las que fijan los precios para todos los competidores. Estas tienden a ser las más

Precio de costo $10.33

Precio Cliente $11.85

Precio Consumidor final $16.00



OBJETIVOS

OBJETIVOS CUANTITATIVOS:

- Crecimiento a doble dígito. Alcanzar ingresos por ventas de $ 7’397,468.50 durante el año 2009, lo que representa un incremento del 30% sobre 2008. (5’690,360.48).

- Alcanzar un volumen de ventas en unidades de 52,000 Pzas. al cabo de un año de operación, lo que significa un incremento del 30% Vs año anterior.

- Asegurar la expansión en el número de puntos de venta en base al crecimiento programado de nuestro cliente principal, la consolidación se logrará respetando el precio pactado durante 2 años, garantizando el crecimiento de la marca dentro de la cadena.

- Nuestro retorno de inversión será de 16 meses con un margen de utilidad del 14%.


OBJETIVOS CUALITATIVOS:

- Notoriedad de marca
- Posicionamiento
- Presencia en el mercado.


ESTRATEGIAS DE MERCADO:

Público objetivo: Población de clase B+, especialmente hombres con regular consumo de bebidas alcohólicas.

Posicionamiento: Los cacahuates gourmet de mayor calidad y presencia en el mercado.

Línea de producto: Añadir una línea de producto LIGHT con el mismo sabor y calidad.

Precio: Ligeramente superior al de la competencia.


Distribución: Intensa en tiendas especializadas en la venta y distribución de vinos y licores, así como en tiendas departamentales de prestigio.


Publicidad: Impulsar una nueva campaña de publicidad dirigida al público objetivo, que apoye la estrategia de posicionamiento enfatizando la calidad del producto. Para el año 2009 se incrementará el presupuesto de publicidad en un 100%.



PROGRAMA DE ACCIONES

Durante el período que comprende los meses de febrero a mayo, se implementará publicidad en el punto de venta a través de Banners, Demo edecanes, stands y degustación en las principales sucursales de la cadena.

El costo por estos conceptos será de $267,324.08

Se estableció una sinergia con la empresa Bacardí y Compañía, S.A. de C.V., logrando una apalancamiento comercial con el lanzamiento de un Co Pack entre Tequila Cazadores y Aztecas.

Se distribuirán 6,400 Co Packs en las 37 sucursales del área metropolitana durante el último cuatrimestre del año.

Tequila Cazadores, alcanzó un crecimiento de doble dígito (11%) Vs. año anterior logrando posicionarse como uno de los tequilas con mayor prestigio entre los consumidores.

El costo de la sinergia: $46,464.00


PUNTO DE EQUILIBRIO

28,826 Unidades mensuales


IDENTIFICACIÓN DE COSTOS

Costo Marginal $1.53
Costo Mínimo $9.76
Costo Máximo $10.33
TENDENCIA LINEAL

• El método más empleado para describir una tendencia lineal es el de mínimos cuadrados, para encontrar una línea de mejor ajuste para un conjunto de puntos.

Y´ = a + bX

• Y´ = valor pronosticado en un periodo X
• a = valor de la tendencia cuando X = 0
• b = pendiente de la recta de tendencia
• X = periodo (codificado)
CONDICIONES DE VENTA:

Serán ventas a crédito a 30 días para optimizar la recuperación de cartera.


TRATAMIENTO DE LAS DEVOLUCIONES:

Las devoluciones serán aceptadas siempre que el producto tenga una vida útil de anaquel superior a los 30 días y el cliente se obliga al envío de la mercancía al centro de distribución para canalizarlo y emitir la nota de crédito correspondiente. El producto será trasladado a nuestras instalaciones para realizar el análisis correspondiente y en caso de que proceda hacer la devolución a nuestro proveedor o proceder a la destrucción del producto.

4.9.3 Planeación Administrativa
4.9.4 Planeación de costos y gastos de producción


Nombre de la Empresa: Botanas Gourmet S.A. de C.V.

Giro: Comercialización de Alimentos

Descripción de la Empresa: Somos una empresa orgullosamente mexicana dedicada a comercializar Botanas tipo Gourmet de la más alta calidad, con ingredientes 100% naturales, sin químicos, conservadores, ni sabores artificiales. Nuestro producto se diferencia de los demás ya que conserva sus propiedades nutritivas, su color natural y sobre todo un exquisito sabor para satisfacer el paladar más exigente.

Tamaño: Está catalogada como una pequeña empresa, pues contará con 12 empleados.

Ubicación: Tamemes S/N, Col. Paseos de Churubusco, Del. Iztapalapa, C.P. 09030, D. F., México, Tel. (55) 5420 1024

Misión: Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes y consumidores, brindándoles la oportunidad de consumir en el mismo empaque una botana deliciosa y saludable.

Visión: Consolidar nuestro liderazgo en el mercado nacional con la comercialización de botanas tipo gourmet, a través de la satisfacción total de nuestros clientes y consumidores.

Filosofía: Empacar y distribuir botanas tipo gourmet de calidad inigualable SIEMPRE.


Valores: Limpieza, Calidad, Ética, Responsabilidad, Amabilidad, Compromiso, Honestidad
Objetivos:
1. Comercializar nuestro producto con las características deseadas y con un envase adecuado que permita su consumo. Empezándolo a distribuir en Vinos y Licores Naucalpan, S.A. de C.V.


Nombre del producto: Aztekas Gourmet

Naturaleza del producto: Aztecas Gourmet es un producto elaborado a base de cacahuate tipo español mezclado con ajo y chile tostado con un sabor fuerte y definido con procesos artesanales e ingredientes de la mejor calidad; envasado en un recipiente de cartón recubierto con alumino para mantenerlo siempre fresco. Cada envase tiene una capacidad de 150 gramos.

Distingos competitivos:
1. Es una nueva modalidad de botanas estilo gourmet.
2. Es una botana lista para comerse.
3. Es nutritivo, ya que está elaborado con cacahuate, ajos y chile de árbol de la más alta calidad.
4. El empaque es de innovación, proporciona el número telefónico a efectos de recibir cualquier sugerencia, aclaración o recomendación.
5. Evaluaciones periódicas para determinar el gusto del cliente.
Reclutamiento

“Botanas Gourmet S.A. de C.V.” decidió encontrar a sus posibles empleados mediante la consulta de la Bolsa de Trabajo “chambanet”, cual no tiene costo y cuentan con excelente cartera de candidatos; el Gerente General, será el responsable de realizar los trámites necesarios.

Referencia: www.chambanet.com.mx (Secretaría del Trabajo y Previsión Social)

Selección

Se realizará por medio de la solicitud de empleo. Después se realizará una entrevista para comprobar lo escrito en esta. Se verificará la validez de los certificados y documentación presentada. Después, se seleccionará al personal requerido.

El Gerente General, será quién lleve a cabo la entrevista.

Contratación

Tipo de Contratos: Se establecerán contratos laborales con los trabajadores por un periodo de tres meses, incluidas las cláusulas en donde se comprometen a seguir las políticas de trabajo exigidas, confidencialidad tanto del producto como del proceso, así como las formas de pago, la cantidad a remunerar y el tipo de prestaciones que de acuerdo a la ley les serán otorgados. El tipo de contrato será individual.

Los puestos de nivel jerárquico 1 y 2, el contrato se renovará por un año.

Aspectos laborales a considerar:
· Contar con un equipo que evite accidentes durante la jornada laboral.
· Acceso a instalaciones con aseo y limpieza
· Mantener estrecha relación laboral con el resto de los departamentos de la empresa.
· Promover la interacción para mejorar procesos y producción, así como trato laboral.


Inducción

Persona que realizará la inducción: Supervisor Administrativo previo Vo. Bo. De la Gerencia General.

Proceso de Inducción:
1. presentación de la naturaleza de la empresa
2. Presentación de la misión y valores de la empresa
3. Carácter del puesto que va a desempeñar la persona
4. Dar a conocer las políticas y los códigos escritos que la empresa posee
5. Llevar a cabo una capacitación general y en el uso de equipo.

Material que se utilizará en el proceso de inducción:
1. Se utilizarán acetatos y rotafolios
2. Se entregará un folleto con toda la información.

Comisión e Higiene y Seguridad:

Se contará con una comisión de higiene y seguridad, la cual será normada por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, la cual realizará las siguientes actividades:

a) Mostrar documentos requeridos por la S.T.P.S.
b) Constitución, organización y funcionamiento de la Comisión.
c) Vigilar el funcionamiento de la Comisión.
d) Capacitación y adiestramiento en materia de seguridad e higiene.
e) Atender recomendaciones derivadas de las verificaciones y de las investigaciones de accidentes.
f) Dar facilidades y permisos a los integrantes.
g) Proporcionar la información que le sea recorrida por los integrantes.
h) Difundir relación de integrantes.


4.9.6 Planeación de la investigación

Analisis FODA


El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a Botanas Gourmet S.A de C.V , que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión. La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la empresa Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno, y dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes ventajas:

• Facilitan el análisis del quehacer que por atribución debe cumplir Botanas Gourmet S.A de C.V en apego a su marco jurídico y a los compromisos establecidos en sus políticas

• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan reorientar el rumbo, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de la empresa.

• Permiten identificar la congruencia entre la asignación del presupuesto y su quehacer dentro de la empresa. De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión de Botanas Gourmet


IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL ANÁLISIS

Como paso previo a la identificación de las FODA, hacemos un análisis de la normatividad existente, dónde se incluyen desde la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y el total de reglamentos internos de Botanas Gourmet S.A de C.V proporcionando el marco normativo en el cual la empresa se maneja en el contexto nacional.
Este análisis nos permite delinear el alcance de la empresa y soportar bajo un marco jurídico el accionar de los programas internos, así como, evaluarlos de acuerdo a las necesidades sociales, económicas, políticas y culturales que demanda nuestro país, que cada día se encuentra más inmerso en los procesos de globalización y sustentabilidad.
Hay que acotar que el análisis de cada elemento es situacional, es decir, para decidir si nos beneficia o nos perjudica, se debe tener en cuenta que poseemos una Misión, una Visión y ciertos objetivos establecidos y que debemos cubrir como empresa y que en el momento de análisis se debe dar ese sentido de temporalidad (es decir, no siempre una amenaza será una amenaza ni una oportunidad permanecerá siempre aprovechable).

El medio ambiente externo. Oportunidades y Amenazas.
En el análisis del medio ambiente externo, se deben considerar muchos factores.
Las amenazas podrían incluir los problemas de inflación, cambios tecnológicos, aumento de la competencia. En general, tanto las amenazas como las oportunidades podrían quedar agrupadas en las siguientes categorías: factores económicos, sociales o políticos, factores del producto o tecnológicos, mercados y competencia, y otros.

Oportunidades para Botanas Gourmet. Las oportunidades se generan en un ambiente externo, donde la empresa no tiene un control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relación directa o indirecta pueden afectar de manera positiva el desempeño de la labor de continuidad de la producción

Amenazas sobre Botanas Gourmet. Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno de la empresa y de manera directa o indirecta afectan negativamente el quehacer de Botanas Gourmet, indicando que se deben tomar las previsiones necesarias para que las amenazas no interrumpan ese quehacer ni demeriten su función.
Al igual que las oportunidades, al analizar las amenazas, se deben considerar los factores económicos, los factores políticos y sociales, los productos y la tecnología, entre otros.
La situación económica y política del país, por ejemplo, propicia el incremento de la competencia, cada día se generan nuevas empresas, se compiten con Botanas Gourmet en cuanto a calidad en sus procesos y eficiencia administrativa

Las amenazas nos dan la indicación de una situación que aunque posiblemente en este momento no afecta a la empresa pero que en un futuro cercano puede ser el elemento que lleve a una crisis a la misma, no se debe permanecer con un logro como si fuera eterno, Botanas Gourmet tiene la oportunidad de posicionarse en el mercado pero al no considerar esas amenazas, estas se podrían convertir en las causas directas de un descenso en las metas establecidas y por consiguiente de desprestigio.
Asimismo, las amenazas podrían fungir como contrapesos de las oportunidades, ya que no todo será oportunidad ni amenaza pura, se deberá considerar ese criterio de temporalidad en función de las situaciones, por ejemplo:

Si se prevé una tendencia en el aumento del consumo de nuestro producto las necesidades de expansión (tal vez internacional) al día de hoy debieran ser ya una prioridad, esto con la finalidad de que al llegar el momento se cuente con el personal y las herramientas necesarias para soportar este crecimiento. se debe considerar que con el paso del tiempo la prioridad debe disminuir al implementar y realizar lo programado congruente claro con la disponibilidad financiera de la empresa por obvias razones la urgencia debe disminuir con el avance de los programas necesitando nuevamente analizar éstas amenazas en un periodo razonable para medir el impacto de las acciones realizadas.
Por tanto, el análisis de las amenazas de la empresa debe contribuir a definir lo que la administración debe hacer para impedir que dichas amenazas afecten la realización de los objetivos.

El medio ambiente interno: Fortalezas y Debilidades.
Las demandas del medio ambiente externo sobre la empresa, deben ser cubiertas con los recursos de la organización. Las fortalezas y debilidades internas varían considerablemente para cada empresa; sin embargo, pueden muy bien ser clasificadas en (1) administración y organización, (2) operaciones, (3) finanzas y (4) otros factores específicos para la institución.

Fortalezas de Botanas Gourmet. Las fortalezas se definen como la parte positiva de la empresa y son de carácter interno, es decir, lo que marca de diferencia de nuestro producto o en su proceso que de manera directa se tiene el control de realizar y que reflejan una ventaja ante la competencia, producto del esfuerzo y la acertada toma de decisiones.
Las fortalezas se detectan a través de los resultados, por ejemplo, el sabor de nuestros cacahuates es único ya que se obtiene mediante un proceso artesanal de preparación
Las fortalezas se identifican básicamente a través de la evaluación de los resultados, por lo que resulta trascendente el tener sistemas de evaluación y de diagnóstico de una fuente confiable, que permita evaluar los avances o retrocesos.

Debilidades de Botanas Gourmet Es el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica de las debilidades es el afectar en forma negativa y directa el desempeño de la empresa, derivándose en un mal producto. Una debilidad puede ser disminuida mediante acciones correctivas, mientras que en una amenaza, para ser reducida, solo se pueden realizar acciones preventivas. Así, las debilidades se podrían atacar con acciones de corto plazo a efecto de eliminarlas y transformarlas en fortalezas; por ejemplo, una baja inversión en publicidad puede afectar que la marca no se posicione en el mercado.
Como se puede apreciar hay que determinar claramente cual es la interrelación que existe entre cada uno de los factores FODA y, en consecuencia. Del análisis del Diagnóstico de la empresa resulta la siguiente lista plana de de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa.

Oportunidades:

La necesidad de certificar la calidad de nuestros procesos.
La sinergia con empresas ya posicionadas en el mercado para dar impulso a nuestro producto.
La necesidad de aumentar la cartera de productos

Amenazas:

Derivadas de escasez de recursos materiales: falta de personal administrativo y técnico fijo.
falta de recursos económicos para crecer.
la creciente competencia extranjera

Fortalezas:

Las propias de sus socios: experiencia, sus relaciones personales, profesionalismo.
personal calificado
vocación de servicio
principios de ética
honestidad
Las del producto: sabor
presentación
calidad
nuestros proveedores

Debilidades:

1. Derivadas de deficiencias de comunicación hacia el exterior: baja inversión en publicidad.
2. Falta una estrategia de diferenciación
3. la comercialización de un solo producto

LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la empresa, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la empresa.


ESTRATEGIAS

La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.
Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una empresa que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal empresa tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa empresa podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO
(Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.


(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la empresa que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales empresas podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos. Por ejemplo, Botanas Gourmet una vez posicionada en el mercado podría introducir nuevos productos.

4.7 Análisis costo-beneficio

Especificaciones del Producto

Aztecas Gourmet nuestro producto consiste en cacahuates tipo español mezclado con chile de árbol, ajo,(tostado con un sabor fuerte y definido) aceite vegetal comestible, sal yodotada y benzoato de sodio como conservador. Van a empacarse en botes cilíndricos con un recubrimiento tetrapack tapados a alto vació. Cada envase contendrá 150 g de producto. Su calidad es muy buena, pues tendrá la cantidad exacta requerida de chile de árbol y ajo para mantener sus propiedades de sabor al máximo, pero dándole al mismo tiempo un valor nutritivo mayor, el ajo es considerado uno de los vegetales con mayores propiedades medicinales demostradas.
Descripción del Proceso de Producción
Primero se recibe la materia prima (el cacahuate tipo español ya elaborado y tostado previamente con el chile de árbol y ajo) y se verifica que este completa la cantidad pedida y las condiciones en que llego el producto. Después el producto es acomodado en el área de almacén de Materia Prima Posteriormente pasa el producto al área de envasado donde se tiene que alimentar al equipo que envasa una cantidad de 4 piezas por minuto. Después que salen de la banda transportadora una persona se encarga de revisar que cumpla con las condiciones especificadas, y el proceso de embalaje será en cajas de 33.5 x 11.5 x 18.0 cm. Son 8 piezas por caja con un peso de 1,200 kg estas serán acomodadas posteriormente en una tarima donde Irán 21 cajas por nivel, con 8 niveles con un total de cajas por pallet de 168 con un peso total de 201.60kg la altura de la tarima con las cajas seria de 1.07 m. El producto termina en almacén de producto terminado donde se encontrara listo para realizar las entregas correspondientes.

Características de la Tecnología

Nuestro producto se caracteriza por su proceso de elaboración. Se considera que la tecnología que ocupamos radica en el equipo de envasado.

Equipo e Instalaciones

El proceso de nuestro producto consta de dos etapas principalmente una es la recepción de la materia prima y la otra es el proceso de envasado del producto.

El equipo utilizado es el siguiente:

Montacargas

Equipo para Envasar

La serie DS-R esta enfocada para producciones de 80 a 300 envases por minuto, de polvos o granulados, dependiendo del producto y el envase, se le puede adicionar sistemas de vibración, y extracción de polvos.
Una particularidad de esta tecnología es que cambiando el conjunto de tornillo y cono de salida, se pueden manejar diferentes tipos de productos en el mismo equipo, en cuanto a capacidad de desplazamiento y textura del producto, productos fluidos como la sal o no fluidos como la leche en polvo.
El sistema de dosificación esta montado en un poste telescópico, el cual permite ajustar la altura fácilmente y girarlo para realizar la limpieza.
El equipo se fabrica en dos formatos, cabezal distribuidor de 12 o 24 nichos, dependiendo del diámetro del envase.
También se ofrece con sistemas de tapado integrado tipo monoblock.

Aplicaciones
Este equipo es ideal para el envasado de productos fluidos como sales, azúcar, granos, semillas y similares o bien productos no fluidos como leche en polvo, productos farmacéuticos como medicamentos, café molido, especies, condimentos y similares, en presentaciones desde 10 gr. Hasta 5 Kg., con diferentes conjuntos de tornillo y cono de salida.

Boquillas: de 10, 13, 16, 25, 32 y 50 mm. de diámetro.

Envases: De 25 a 100 mm. De diámetro y de 40 a 150 mm. de altura.

Transportador: De 3 mt. de largo, velocidad fija de 11 mt.. O variable de 22 mt.. por minuto, de cadena de tablilla de acetal con diseño sanitario para facilitar la limpieza.

Tolva: De 30 galones con tapa hermética y posibilidad de colocar censores de nivel para alimentación automática.

Control: Sistema automático con interfase de operador para control de cilios de operación, cuenta con contador de producción, memorias para guardar diferentes “recetas” de parámetros para diferentes productos, ciclo de limpieza automático y ayuda en pantalla.

Accesorios y Complementos: A este equipo se le pueden agregar mesas de alimentación y acumulación, enjuagadota de envases, enroscador manual, semiautomático o automático, extensiones de transportador, etc.


Racks
Compresor
Pistolas de Aire

Herramientas a utilizar:

Contenedores
Tarimas
Guantes
Batas
Zapatos de Seguridad
Tapa bocas
Cofias
Cubre Zapatos
Tapones Auditivos
Casco
Recubrimiento Epoxico Catalizador
Jabón Germicida Antibacterial

Materia Prima

La materia prima necesaria para el envasado es de 1,500 (una tonelada y media) de cacahuate 4 veces al mes o sea cada 8 días (los lunes) se nos entregara materia prima los botes donde se envasa el producto se nos entregan también 4 veces a la semana (los miércoles).

Nuestros proveedores son 2 Artesanos Mexicanos SA de CV localizados en Eje 6 Sur Central de Abastos Nave j Local 404-408 Col Agrícola Oriental Delegación Iztacalco C.P. 16761 su productos es de alta calidad y nos surte toda la materia prima que necesitamos a domicilio sin costo adicional. El segundo es Envases de México SA de CV Localizado en Oriente 107 num. 114 Col. Bondojito México Distrito Federal.

Los requerimientos de compra dependerán en su totalidad del precio y de la demanda de nuestro producto, pues se asume que la calidad de la materia prima es excelente. Lo ideal seria realizar ciertos análisis o pruebas para determinar porcentajes de humedad, de nutrientes etc. A fin de conocer la calidad de la materia prima más a fondo pero debido al poco capital con que contamos nos resulta prácticamente imposible contar con laboratorios para realizar dichos exámenes.

Capacidad Instalada

Nuestro limite superior de producción obtenible en un periodo de tiempo, dada una estructura de equipo productivo fijo.
Se espera tener una capacidad instalada de producción de 4,800 piezas diarios, 24,000 piezas a la semana y 96,000 piezas al mes que es factible de producir con nuestro equipo, aunque al principio solo vamos a utilizar un porcentaje de producción de 2,000 unidades al día o sea 40,000 unidades a la semana.
Que el equipo estaría trabajando al 40% sobre su capacidad y se espera tener un crecimiento mensual gradual hasta alcanzar una producción de 90,000 piezas mensual (en un largo plazo).

Manejo de Inventarios

Nuestro objetivo es mantener una cantidad óptima de materiales para que haya disponibilidad y se cumpla la programación de pedidos de producción y por otro lado que no perjudique a la empresa en exceso de este, ya que una sobre existencia mayor de la necesaria corresponde una mayor cantidad de capital improductivo.

Tiempo para colocar una orden de compra
Se realiza por contrato, cuatro entregas en un periodo de un mes, el costo y la cantidad siempre es la misma (1,500 Kg.) las entregas se realizan los lunes en un horario aproximado de las 8:00 hrs.
El proveedor Sr. Víctor Perez Gonzales con domicilio de Oaxaca.

1,500 kg X 1 semana = $ 48,000.00 10,000 latas
6,000 Kg. X mes = $ 192,000.00 40,000 latas
40,000 latas al mes con una merma y degustacion de 1,200 latas
Metodo
Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"
Método Último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS": Este método parte de la suposición de que las ultimas entradas en el almacén o al proceso de producción, son los primeros artículos o materias primas en salir. El método U.E.P.S. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancías que se adquieren de último son las primeras en utilizarse o venderse, por lo tanto el costo de la mercadería vendida quedara valuado a los últimos precios de compra con que fueron adquiridos los artículos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada articulo en el momento que se dio la misma.Entre los benéficos que ofrece este método para efectos fiscales podemos citar los siguientes.
· El reconocimiento de los costos más recientes de los artículos vendidos. Estos implica que cuando se valúa el costo de la mercadería vendida se aplicarán los últimos precios de compra, y en economías como la nuestra, se a demostrado que los precios tienden a subir, lo que provoca que el costo de la mercancia vendida ( CMV ) sea mayor que si es valuado a precios menos recientes, por tal motivo las utilidades tienden a disminuirse y por ende en el pago de impuestos sobre la renta será menor.
· La valuación del inventario final de cada periodo genera un monto menor al que resultaría de aplicar cualquier otro método de valuación, pues se utilizan los precios más viejos de compra según el extracto a que se refiere
Dificultades de la metodología del U.E.P.S a la hora de su aplicación:
· Laboriosidad del mismo pues exige un control minucioso para cada línea de producto.
· La reducción de significativa en cantidad de algunas partida del inventario mientras que otras similares aumentan no compensan su valoración sino por el contrario tienden a desaparecer la base U.E.P.S
· El efecto de la venta en cantidad de una partida da por resultado la liquidación parcial o total de su base U.E.P.S y su reposición al costo actual, pero se pasa por alto el efecto desusadamente grande en la cantidad de una partida similar.
Compras

Polìticas de Compras:

· Pago a proveedor a 60 dìas.
· Entrega inmediata
· El proveedor deberà entregar en LAB (Libre abordo en planta)
· El proveedor deberà contratar una fianza por cualquier riesgo de la mercancía o ante el incumplimiento de entrega.

Anexo 2: requisiciones de compras


MACROLOCALIZACIÓN

Quedará comprendido dentro del Distrito Federal, en particular en la Delegación, Iztapalapa, en la calle de Tamemes, S/N. Paseos de Churubusco, CP, 09030.


Aspectos Geográficos

Al Norte 19°24', al Sur 19°17' de Latitud Norte; al Este 98°58', al Oeste 99°08' de Longitud Oeste. La Delegación Iztapalapa representa el 7.5% de la Superficie del Distrito Federal. La Delegación Iztapalapa Colinda al Norte con la Delegación Iztacalco y el Estado de México; al Este con el Estado de México y la Delegación Tláhuac; al Sur con las Delegaciones Tláhuac y Xochimilco; al Oeste con las Delegaciones Coyoacán y Benito Juárez. Alcanza los 2 240 metros sobre el nivel del mar; y su clima se clasifica como templado sub-húmedo. [1]

Aspectos Socioeconómicos.

Teniendo una población de 1773343 habitantes, de los cuales 716950 es una población económicamente activa.

Aspectos De Infraestructura.

Casi en la totalidad de su territorio cuenta con los servicios de agua entubada, luz eléctrica, pavimentación, drenaje, teléfono, correo, transporte terrestre, bancos, centros comerciales, iglesias, centros de salud, escuelas, panteones, parques, canchas deportivas, áreas verdes, etc.

Aspectos Institucionales.

Sigue una política de rápido desarrollo urbano que se debe al incremento poblacional que se ha dado en los últimos años, surgiendo de este modo nuevas necesidades que cubrir. Y cuya responsabilidad de ejecución corresponde primordialmente al gobierno del Distrito Federal y de Delegaciones, en particular con el objeto de procurar cumplir y satisfacer las directrices de bienestar social.

PROCESO LOGÍSTICO

Traslado de Materia prima:

Cacahuates

Saliendo de Oaxaca a las 21hrs. por la carretera México 150, su primer contacto con una zona urbana dentro del Distrito Federal seria en la incorporación a la Av. Revolución y así mismo incorporarse a la Calzada Ignacio Zaragoza, para poder llegar al Eje 5 Norte y tenga como destino Botanas Gourmet, a las 7 hrs.

Latas

Saliendo de Envases Mexico, S.A. de C.V. Oriente 107 N° 114 Col. Bondojito México, D.F. se incorporara a la Calzada Ignacio Zaragoza para poder tomar el Eje 5 Rojo Gomez y tenga como destino Botanas Gourmet a las 13hr.

Para el servicio que se presta para repartir el producto terminado se tienen 2 rutas:

Centro de Distribución “La Divina”

Saliendo de Botanas Gourmet, la camioneta tendría como ruta Av. Río Churubusco e incorporarse en Viaducto Río de la Piedad, para así poder salir al Blvd. Adolfo López Mateos Anillo Periférico y llegar a la Vía Gustavo Baz Prada y tener como destino la calle de Tenayuca en Tlalnepantla Edo. de México.
Bacardi Cia.

Saliendo de Botanas Gourmet, la camioneta tendría como ruta Av. Río Churubusco e incorporarse en Viaducto Río de la Piedad, para así poder salir al Blvd. Adolfo López Mateos Anillo Periférico y esta a su vez la carretera México Querétaro, teniendo como destino la empresa Bacardí y Cía.





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