jueves, 11 de diciembre de 2008

PORTAFOLIO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Unidad 1 Escenario actual de las organizaciones.
1.2 De la Gerencia operativa a la gerencia estratégica.
1.3 Decisiones operativas y decisiones estratégicas.
Unidad 2 El pensamiento estratégico.
2.1 La mente estratega.
2.2 Triangulo estratégico.
2.3 Estrategia corporativa.
Unidad 3 La planeación prospectiva.
3.1 Prospectiva: Elemento clave de planeación.
3.2 Prospectiva y Metodología.
3.3 Desarrollo de escenarios.
Unidad 4 La planeación estratégica.
4.1 Misión.
4.2 El diagnostico.
4.3 4.4 Metas y Objetivos.
4.5 La retroalimentación.
4.6 La Motivación.
4.7 La toma de decisión.


Unidad 1 Escenario actual de las organizaciones

Introducción

Para poder diseñar el futuro y mejorar la calidad de vida, debemos determinar el grado en que la situación actual difiere de la correspondiente a las sociedades anteriores. Debido a una creciente razón en el cambio tecnológico, en la actualidad se generan y afrontan mas que nunca antes las crisis sociales y ambientales con mayor rapidez

La razón del cambio social y tecnológico es hoy mas rápida que nunca en el pasado. El cambio tecnológico ha producido mayor riqueza y afluencia, mas consumo, mas educación, mas comunicación, mas viajes en nuestro siglo que lo producido en todos los siglos anteriores.

También ha cambiado la sociedad en sus esquemas básicos y ha producido crisis.

El retraso entre el estimulo y la respuesta originados por la confianza en la experiencia permite que las crisis se desarrollen hasta un punto en que nos vemos forzados a responder a ello, basados en conocimientos insuficientes
La turbulencia y su efecto en las organizaciones

Que es una organización:

Es un grupo de personas con un propósito determinado y que coopera consciente y deliberadamente para lograrlo, su función es añadir valor y crear riqueza
Las empresas son sistemas abiertos que están en permanente interacción dentro del gran sistema que es su entorno o medio ambiente, sometidas a sus demandas pero a su vez influyendo sobre el mismo.

Hay compromiso multidimensional de la empresa con el mercado, los clientes los proveedores y la competencia

Las organizaciones para sobrevivir, para ser competitivas y rentables deben ser capaces de adaptarse a los cambios, cuanto mas regionales o globales son las empresas, mas les importa la visión macro (el contexto global).

Cuanto más locales son las empresas más les interesa la visión micro, pero a la larga el contexto global influye sobre el entorno

Contexto Global:

El contexto atraviesa todas las fuerzas del entorno y su velocidad de cambio, hace cada vez mas importante su influencia sobre el macro sistema ¨ Empresa y Entornos
Fuentes de cambio del entorno:
1.Político
2.Económico
3.Social
4.Tecnológico
5. Ecológico
6. Legal
7. Comunicaciones
Efecto en las organizaciones: ( Mundo Actual )
1.Desregulaciones- Caída de monopolios
2. Globalización- Consumismo creciente
3. Menor tiempo protección de patentes
4. Desintermediacion- Acceso a proveedores primarios
5. Competidores mundiales
6.Fusión de nuevo y viejo conocimiento-nuevas tecnologías
7. Time to Market- corto ciclo de vida de productos y servicios
8. Clientes ulticonectados- sobre informados, sobre ofertados
9. Sociedad sensibilizada y demandante
10. Transparencia

1.2 De la Gerencia operativa a la gerencia estratégica

En empresas industriales las operaciones aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas es decir, al proceso de transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados

La estrategia de operaciones, se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo.

La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organización en su conjunto a una escala mas amplia.


Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que se anticipe necesidades futuras.

La clave del éxito de una estrategia de operaciones.

Esta en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y las transacciones que todo ello implica

Una estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación actual de la empresa, de su entorno y el modo de competir en el.

Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los cursos generales de acción, la contribución que se espera de cada producto o función a dichos objetivos y las pautas para la distribución de los recursos entre dichos productos y funciones

1.3 Decisiones operativas y decisiones estratégicas

Que es la toma de Decisiones

Proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema especifico.

En la toma de decisiones se trata con problemas.

Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado.

Etapas en la Toma de Decisiones

La toma de decisiones consta de varias actividades distintas que se efectúan en diferentes momentos

Simón ( 1960 ) describió cuatro etapas distintas en la toma de decisiones:

Obtención de la información estratégica
Diseño
Selección
Implantación

Niveles de la toma de Decisiones

Se pueden clasificar según su nivel en la organización, que corresponde a los niveles operativos, estratégicos, de administración y de conocimientos

Las decisiones Operativas

Son las que se toman en el nivel mas bajo de los directivos de la empresa.

Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible.

Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas.

Ejemplos: La programación diaria de la producción, un vendedor que de programa las visitas diariamente.

Toma de Decisiones para control Operativo
Determina la forma de llevar a cabo las tareas específicas propuestas por quienes toman decisiones estratégicas y por los administradores de nivel medio.

Se requiere decisiones acerca del control operativo para:

Determinar que unidades de la organización se encargaran de la tarea.

Establecer los criterios de desempeño y utilización de recursos

Evaluar los resultados.

Unidad 2 El pensamiento estratégico

2.1 La mente estratega

No existe en realidad magia Japonesa en la realización de los negocios. Muchas empresas Japonesas año tras año se las arreglan para incrementar su participación en el mercado y para crear riquezas, a pesar de sus desventajas logran este cometido ya que poseen una razas de estrategas naturales o instintivos, que quizás nunca tomaron un curso o leyeron algún libro sobre estrategias, pero tiene un conocimiento intuitivo de lo que son los elementos básicos del proceso estratégico.

Tanto en Japón como en Occidente esta raza esta siendo desplazada por planificadores estratégicos y financieros, racionales y metódicos. Los promotores de estrategias audaces y ambiciosas se encuentran desplazados, tildados de perdedores, en tanto las distinciones se otorgan a los que se encuentran más preparados para trabajar dentro del sistema, por ello quienes tienden a sobresalir son los analistas y los innovadores.

A medida que han ido floreciendo los procesos de planificación se han marchitado el pensamiento estratégico. Si la mente del estratega se contrapone a tal grado a la cultura de la corporación ¿cómo puede una compañía ya institucionalizada recuperar su capacidad para concebir y ejecutar estrategias financieras creativas?. La contestación a la que llego el autor involucraba la formación dentro de corporación de un grupo de jóvenes (“Samuráis”) que por una parte actuaría como auténticos estrategas dando rienda suelta a su imaginación y sentido empresarial para producir ideas audaces e innovadoras, y por la otra servirían como analistas a nivel ejecutivo probando, dirigiendo y asignando prioridades a las ideas y proporcionando asistencia de alto nivel.

Esta solución no podría adaptarse a la circunstancia de la compañía Norteamericana o Europea típica; y aunque no existe una formula secreta para inventar una buena estrategia, si existen ciertos conceptos y enfoques específicos que pueden servir para que cualquier persona llegue a desarrollar excelentes ideas tácticas.

2.2 Triangulo estratégico

Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los tres principales actores de una estrategia competitiva: la Compañía (entendida esta como los accionistas y su alta gerencia), el Cliente y los Colaboradores.

Cada una de estas "3C" estratégicas es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos y del adecuado balance y satisfacción de esos intereses y objetivos depende en últimas el éxito de la empresa. Por esto se le denomina el "Triángulo Estratégico”

Cuando se observan estos tres elementos en el contexto amplio del mercado, se tienen relaciones. En este caso, se muestran tres compañías (con sus propios intereses y valores) que a su vez, tienen su propio grupo de colaboradores. Ellos como personas, tienen también sus propias aspiraciones y muy probablemente los mismos valores, pero de acuerdo con las posibilidades e intereses de sus compañías , tienen distintos niveles y perspectivas de desarrollo, por lo cual su desempeño es diferente. Por otra parte , cada compañía está tratando de satisfacer al mismo grupo de clientes y sólo aquella que desarrolle mejores estrategias en función de esos clientes y que contrarresten las de los competidores, será la que gane la batalla del mercado.

Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades de los clientes no sólo generan ideas y desarrollan estrategias sino que hacen los aportes de capital requeridos para comprar o desarrollar tecnología; pero es su grupo de colaboradores quienes llevan a la práctica las estrategias y dependiendo de su labor estas serán más o menos exitosas. Por esta razón, el plan estratégico debe considerar los tres elementos del triángulo estratégico: los intereses de la compañía (accionistas y alta gerencia), de los colaboradores y de los clientes.

De esta forma, la tarea del grupo de planeación estratégica consiste en lograr el mejor desempeño de la empresa en los factores claves del éxito del negocio en relación con la competencia, combinando adecuadamente sus puntos fuertes con las necesidades de los clientes y alcanzando simultáneamente un excelente desarrollo del recurso humano que haga factible los dos aspectos anteriores, y por lo tanto, garantice la permanencia de la empresa en largo plazo.

2.3 Estrategia corporativa

1.) Dirección Estrategia, Es un elemento clave en la dimensión corporativa de la empresa; le da sentido y orientación , fija los criterios y define las orientaciones en las cuales tienen que basarse las decisiones empresariales, excede a la planificación estratégica, en el sentido que es aquí donde tiene sentido la aplicación de una planificación estratégica.

2.) Planificación Estratégica, es un instrumento de calculo económico que facilita a la empresa información.
Guerras, 1995, distinguen tres etapas:

1.) Análisis estratégico, la organización parte de un diseño institucional, acorde con su filosofía y sistema de valores “Cultura Corporativa”, es decir expresa lo que la organización quiere ser, sentando su forma de relacionarse con el entorno, definiendo misiones y objetivos, todo ello le permitirá determinar las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, etc.

2.) Planificación Estratégica, ello implica no sólo los aspectos creativos y de imaginación necesarias para formular la estrategia, sino otros como la educación corporativa para poder implantar la estrategia (liderazgo, motivación, medios que favorezcan la participación....., etc.

3.) Control Estratégico, permite la revisión y comprobación de los resultados obtenidos con las estrategias implantadas.

- Vemos, como la intención estratégica, es la determinación de triunfar en un entorno competitivo, donde la estructura de la organización condiciona el tipo de estrategia a escoger, (Grima y Tena, 1984):

-Las percepciones estratégicas, (oportunidades y amenazas, etc.), están condicionadas, por la forma en que la estructura recibe y filtra la información.
- La estructura, condiciona las decisiones, en tanto que establecen las áreas empresariales relevantes (estrategias), condicionando el potencial de crecimiento, por ejemplo la relación entre el producto y el mercado, diversificación de productos....., etc.

- La estructura, determina la introducción y desarrollo de la planificación estratégica.

Ya que la estructura es el sostén de la organización , de hay la importancia de la estructura organizacional, debe ser lo suficientemente fuerte y estable, que le haga soportar los “ posibles cambios y variaciones imprevistas” que sufre el mercado a lo largo de los años.

Ámbito Externo e Interno de la Organización.

Como sistemas abiertos, las organizaciones necesitan vivir integradas con su ambiente (variabilidad, complejidad y hostilidad), que está formado por los objetos, personas y demás organizaciones que rodean a un sistema organizacional específico, ello obliga a las empresas, a variar sus estrategias y su estructura, dado que a mayor incertidumbre ambiental, mayor diferenciación, plasmada en una amplia descentralización y divisionalización de la organización.

El ambiente externo presente y futuro de la organización, debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira entorno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos, geográficos, avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, etc.

En función de todos estos aspectos, podremos determinar que estrategia/as, son las más adecuada/as para nuestra organización, ya que una buena elección de la estrategia; condicionará “ el éxito y la vida de la empresa” a medio y largo plazo, de hay la importancia que tiene el ambiente externo presente y futuro.

Los directivos para entender su entorno externo deben realizar los siguientes análisis:

A.) Análisis Externo, en un doble sentido:

1- Entorno general, que es entorno común a todas las organizaciones, esta constituido por el conjunto de valores culturales y sociales, normas legales y políticas, condiciones económicas, demográficas y tecnológicas de la sociedad.

2- Entorno Específico, referido al sector de actividad y al ámbito geográfico en que actúe la organización, que puede ser local, regional, nacional o internacional. Incide directamente sobre la organización y además se encuentra fuertemente afectado por las condiciones del entorno general; en este entorno la organización tiene una mayor capacidad de influir sobre el mismo. Su conocimiento es fundamental para la valoración de oportunidades y amenazas que se derriba del exterior de la organización y condicionará la selección de sus estrategias.

Sus elementos son los siguientes:

a.) Fuerzas Competitivas, consiste en un análisis detallado de la competencia actual, barreras de entrada al sector y la posibilidad de aparición de competidores potenciales, el poder de negociación de clientes y proveedores, aparición de productos substitutivos.

b.) Grado de concentración del sector, distingue entre sectores fragmentados y concentrados, en referencia al volumen total del mercado.

c.) Tamaño e importancia relativa del sector en la economía nacional, que se analiza estudiando:

1- El papel estratégico del sector.
2- Su participación en el P.I.B.
3- Su potencial económico futuro.

d.) Grado de madurez del sector, elemento que guarda valor con el ciclo de vida de la industria o actividad económica distinguiendo entre sectores en crecimiento, maduros, en declive o crisis.
- El objetivo de este análisis externo, es el diagnóstico o descubrimiento de retos, impactos, amenazas y oportunidades que el ámbito exterior de la empresa ofrece en cuanto a su desarrollo estratégico. Navas y Guerras, 1996.

B.) Análisis Interno.

- Es fundamental, para conocer de que medios, se disponen para fijar una u otra estrategia; se trata en definitiva, de dar una visión de conjunto, sobre los recursos y todos los medios principales de que dispone la organización, así como de sus habilidades para hacer frente al entorno externo.

- Con los recursos y capacidades, se determinan las posibilidades de la organización en aquellas actividades que realizan, así como la aptitud que tiene para el desarrollo de otras nuevas. Para ello se deberá de realizar un diagnóstico interno exhaustivo de la organización

Unidad 3 La planeación prospectiva

3.1 Prospectiva: Elemento clave de planeación

Definir el termino planeación es una labor difícil sin embargo presento aquí algunas definiciones para efectos prácticos:

Para Ackoff Planear significa, elegir, definir opciones frente al futuro, pero también significa proveer los medios necesarios para alcanzarlo. La planeación empieza por el diseño de un futuro idealizado para el sistema con el que se planea.

Kast: “ Es un plan detallado, para hacer algo”

Es necesario diseñar un futuro deseable y factible, para alcanzar este objetivo la planeación prospectiva no ayuda a determinar el curso de acción, respondiendo a las siguientes preguntas: ¿qué queremos y deseamos hacer ?, ¿ qué deberíamos hacer ?, ¿ porque ? y ¿ para que ?.

Proceso de planeacion:

Planeación Normativa: Se diseñan los fines y los futuros posibles, de esta forma definimos los objetivos e ideales dentro del futuro deseado. Es lo que “ debe ser “. Para aclarar la relación entre prospectiva y los aspectos normativos, cabe decir que el diseño del futuro implica la posibilidad de una conjunción valorativa y de una orientación mediante el establecimiento de ideales o fines últimos; esto es el “deber ser”.

Planeación estratégica: Una vez hecha la planeación normativa se procede a diseñar las políticas y las metas. Se refiere a lo que “ Puede ser hecho “.
Planeación operativa: Se implanta el diseño para la acción, considerando los requerimientos organizacionales y la respuesta del sistema.

3.2 Prospectiva y Metodología

3.3 Desarrollo de escenarios.

Un diagrama dinámico y visual de “Causa – Efecto” que ilustra cómo una situacion se puede desarrollar en el futuro

Un escenario es la mejor idea que tenemos de lo que podría ocurrir en el futuro,
basada en lo que sabemos hoy

Un Escenario es un diagrama dinámico y visual de “Causa – Efecto” que ilustra cómo una situacion se puede desarrollar en el futuro.

Sus experiencias y conocimientos sobre:

Referencias históricas relevantes
Riesgos potenciales
Las tendencias politícas, económicas, sociales y culturales
Los actores clave y
La dinámica interactiva de éstos en un país o situación conflictiva

ELEMENTOS CLAVE PARA DESARROLLAR ESCENARIOS

Análisis conjunto (diversidad)
Visualización secuencial causa-efecto; no lineal
Constante actualización
Establecer un período de proyección realista
Anticipar acontecimientos, factores externos o procesos que pueden impactar a la dinámica del escenario
Explicitar sus supuestos

¿PARA QUÉ NOS SIRVE CONSTRUIR UN ESCENARIO?

Anticipar y esquematizar el futuro
Captar posibles opciones de intervención
Apoyar recomendaciones
Visualizar oportunidades (puntos de entrada)
Desafía la actitud prevaleciente
Favorece el consenso

Unidad 4 La planeación estratégica

4.1 Misión

La Misión de la Empresa

Teniendo en cuenta que el proceso de planificación estratégica comienza con la fijación clara, exacta y precisa de la misión de la empresa u organización, resulta imprescindible que los planificadores (entre los que se encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadólogos) conozcan antes, cuál es la definición de misión, con la finalidad de que tengan el fundamento básico para iniciar la elaboración de una misión que sea capaz de mover a las personas a ser parte activa de lo que será la razón de ser de la empresa u organización.

Definición de Misión:

Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la siguiente manera: "La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general"
¿ Qué factores se deben considerar para la declaración de la Misión ?





1.Resolver opiniones divergentes. Los estrategas de la organización generalmente presentan opiniones encontradas, lo cual dificulta la conformación de la misión. No es fácil contestar a la pregunta:
“¿cuál es nuestro negocio?”.


2.- Orientación hacia el cliente. Las buenas declaraciones de misión identifican la autoridad que los productos de la empresa tiene para sus clientes, por eso por ejemplo, la declaración de la misión de AT & T es en torno a la comunicación y no a los teléfonos.



Una Compañía solo puede resolver como proceder después de que haya determinado una respuesta explícita a la pregunta ¿Cuál es Nuestro Negocio (Misión)?


cuestionarla o redefinirla. no garantiza el éxito pero permite encontrar maneras diferentes de competir y obtener una ventaja competitiva



4.2 El diagnostico

La salud:

Independientemente de que no tengamos síntomas aparentes y de que nuestras condiciones físicas y mentales luzcan normales, la mejor manera de despejar dudas, es tomar medidas preventivas o correctivas que contribuyan a mantener nuestra buena salud.

En todo caso la primera de estas medidas es un diagnóstico general.



De manera análoga a cualquier ser vivo, una manera de mantener la salud, de aumentar la expectativa de vida manteniendo la calidad de la misma, en una organización, es a través del Diagnóstico Organizacional y la Ejecución.



¿Realmente conoce Ud. qué sucede en su organización?.

En cualquier organización cuando no se conoce las fallas ocultas de alguno de sus elementos fundamentales, se corre el riesgo de perder dinero.


Diagnóstico Organizacional



El Diagnóstico Organizacional es un proceso de gestión preventivo y estratégico.

Constituye un medio de análisis que permite a la empresa pasar de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección.

Por otro lado puede usarse como un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales.


Si en alguna de las áreas operativas y funcionales de la organización, las decisiones que se toman y los criterios con que se gestionan no son los correctos, se corre el riesgo de afectar negativamente la capacidad de la empresa de generar beneficios.


¿Qué es un Diagnóstico?


El diagnóstico es una herramienta de la dirección para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones.



Enfoque del Diagnóstico



El diagnóstico colabora con el empresario en tres niveles para: la detección de problemas, la búsqueda de soluciones parciales y el análisis estratégico.

La detección de problemas es un primer paso, pero por sí solo no genera ningún cambio en la empresa.

En el segundo nivel, el diagnóstico aporta guías para el logro de mejoras incrementales de corto plazo.

Y por último, el diagnóstico estratégico se enfoca en los cambios del entorno y en la necesidad de integrar los esfuerzos de mejora para lograr cambios radicales en el desempeño de la organización.




La eficaz gestión de una empresa constituye un ciclo dinámico y continuo que se alimenta a sí mismo.



4.3 4.4 Metas y Objetivos

Finalidad: Concepción implícita del porque de la empresa.

Concepto de Objetivos

Toda organización económica tiene por lo menos 3 objetivos generales; supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir tres voluntades organizacionales independientes de las voluntades de los dirigentes. Además tiene objetivo particulares que dependen de los deseos de los gerentes.

Concepto de Metas:

Subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes.

4.5 La retroalimentación

Es el procedimiento para el acopio y análisis de información del entorno para alimentar el proceso de la planeación estratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje

Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos.
Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación.

4.6 La Motivación

Modelos de motivación.

Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo

Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.

Modelo integrador de Motivación.- Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.

4.7 La toma de decisión

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Referencia: Presentaciones alumnos de la Licenciatura de Administración de Negocios 6to Cuatrimestre.

1 comentario:

Lic. Acosta Pineda dijo...

Hola David, he revisado su blog y tengo las siguientes observaciones: el formato no está justificado, falta el tema 3.2., no hay REFERENCIAS bibliográficas y metiste el portafolio en la entrada del otro portafolio.
Muchas gracias, que tenga una buena semana.